沃爾瑪應不應該入局小店？

沃爾瑪中國已進入高速發展期。

作者｜萬德乾

你大哥還是你大哥！連續12年蟬聯全球500強榜首的沃爾瑪，再次向業界交出了一份優秀的財報。

2月20日，沃爾瑪公布2025財年（2024年2月1日—2025年1月31日）報告，沃爾瑪全球在整個財年取得相當于49335億元人民幣的營收額，同比增長5.1%。較受關注的的沃爾瑪中國業務，同樣取得1470億元人民幣的全年營收額，而且保持連續四個財季的兩位數增長，增幅分別是6.2%、17.7%、17%、27.7%。

可以看出，第四財季（11月1日—1月31日），沃爾瑪中國的同比增幅接近三成，這符合年底和春節前是全年市場最旺季的規律。

對于沃爾瑪中國全年1470億元的營收額，很多人會本能地覺得強者是其山姆會員店，而非沃爾瑪超市業務。的確，占沃爾瑪中國68%比例業務的山姆會員店，營收達到1005億元，確實領銜了沃爾瑪在中國市場的增長。

不過，對比沃爾瑪超市的業務情況，重會員店，輕超市的看法，可能未必客觀。

沃爾瑪積極轉型

截至本文完稿，沃爾瑪在中國總共擁有296家大賣場門店（如果算上還未正式停業的杭州古墩路店的話），這些門店在2025財年總共完成465億元營收額，平均到單店約為1.57億元營收。

熟悉大賣場業務的都知道，現如今一個大賣場全年能完成1.5億元以上的可比營收，已經屬于行業的翹楚和天花板了。

如果更為具體對比其他單店日商（日銷售額）不足30萬元，全年營收不足1億元的眾多老牌大賣場企業，沃爾瑪中國的超市業務，可謂對比自家兄弟山姆是沒法看，對比同行卻是難得優秀的少數幾家大型超市之一。

郭德綱十幾年前那句名言的含金量還在上升：都是同行的襯托。

傳統大賣場的發展態勢，雖說有眾多說法，包括針對供應商的不合理后臺毛利太多、商品創新不足、多渠道帶來的顧客分流，以及大賣場的房租、人工等固定運營成本太高等問題。

總體來說，大賣場客觀的業態老化情況，大于各家企業自身運營與管理的問題。

由于沃爾瑪中國有個如日中天的山姆會員店，很多人自然而然地覺得，沃爾瑪中國并不需要太擔心業績增長問題。加上這幾年的山姆中國表現得過于優秀，優秀到可縱向對比其以前的發展過程，橫向對比全球各大國的山姆業務，的確，山姆在中國的業務增速遙遙領先被對比者。

因此，沃爾瑪中國非但不需要擔心，反而應該開心才對。

不過，熟悉沃爾瑪中國高層的都知道，包括沃爾瑪中國區總裁朱曉靜在內的沃爾瑪高層，一直都很重視大賣場業務的轉型和增長。

按照老掉牙的木桶原理說事，短板才是一個木桶最重要的關注點。沃爾瑪中國超市業務不算短板，但也需要轉型。

沃爾瑪不是沒有努力，其自建生鮮大倉，關掉不再續租的老店，提升進口品類，縮減賣場面積，精選店內單品，取消過多打折促銷活動，重視短平快的日常高頻購買，增加賣場多場景的營造，擴大線上業務的渠道（如不久前剛開通美團即時零售服務），創新新的門店類型等等的努力，

表明沃爾瑪超市業務的轉型，不可謂不多。

其中，沃爾瑪中國線上業務的發展值得一提。2025財年，沃爾瑪中國線上業務的增長雷同總體營收，連續四個財季取得增長，增幅分別為23%、23%、25%、34%，第四財季的增長依然最大。

很多人會認為山姆線上業務占到總體48%的超高占比，屬于沃爾瑪中國線上業務的增長引擎。不過，沃爾瑪超市的線上業務占比，同樣高于行業一般標準，尤其是其多年親密合作的京東即時零售渠道。

小店業態的可能性

對于沃爾瑪超市來說，小店業態的創新和探索，也許值得加大權重籌碼。2024年11月，沃爾瑪低調地在深圳、昆明兩地開展小店模式的測試和探索。

這兩個試點城市不是其隨意選擇的。深圳是沃爾瑪中國的中部所在地，昆明是沃爾瑪超市業務總體良好的城市。

沃爾瑪不是沒做過小店模式。2018年，受到彼時家樂福推出easy便利店表現不錯的啟發，沃爾瑪同樣推出了其社區店的小店業態，并在商品力方面主打生鮮，價值方面主打商品精選，競爭力方面主打優惠省錢。

不過，在測試開發了10余家店之后，這個業態只保留了3年時間就宣告關閉。再看同一時期的實體零售行業，包括盒馬mini、永輝生活超市等小業態，運營情況都不算很成功。

但從2024年開始，包括奧樂齊、大潤發Super、盒馬NB在內的小業態，卻呈現出快速崛起的趨勢。而這些新近崛起的小業態，都有兩個共同的特點：全新打造的供應鏈體系，重視線上業務的場景。

在線上業務方面，沃爾瑪中國可能是全世界最懂中國線上業務的外資企業了。除了上述提及的線上業務占比和增速，還有山姆基于前置倉點位創造的“店+倉”一體化的成功經驗。

山姆從4000個山姆店的商品當中，精選出2000個單品。目前在中國53家山姆店的周邊，部署了超過500個前置倉。一個前場倉單日可達1000個訂單，平均客單價超過200元，提供3至5公里半徑的一小時到家配送。

沃爾瑪中國這個電商老司機，顯然是將前置倉思維用到了沃爾瑪小店。不過，不同于山姆的前置倉模式，沃爾瑪小店首先是個可以讓顧客進店體驗的標準實體店。

山姆的前置倉，做的是山姆存量會員的增量業務，是對會員購買頻次做加法，挖掘會員的錢包深度。這種存量價值的深挖，能確保山姆線上業務從來不擔心流量問題。

沃爾瑪小店由于沒有現存的穩固會員關系，通過線下實體小店的顧客關系培育，才是這個新業態必須趟出的一條新路。只有先發展出穩固顧客體驗習慣，沃爾瑪小店才有后續充當前置倉擴大線上業務的可能性。

不過，針對小店業態重新再造一套新的供應鏈體系，而且是基于折扣低價的消費定位，或許更是小店業務繞不過去的核心能力。

眾所周知，沃爾瑪超市本身就是個善于打造低價自有品牌的企業。沃爾瑪在美國市場的門店，店內超過40%商品都是自建且獨有的自有品牌。

也就是說，沃爾瑪在美國本土的市場模式，就是沃爾瑪超市主打折扣低價自有品牌，山姆會員店主打高品質、高單價的自有品牌的雙向區隔戰略。

有了專屬自有的供應鏈和商品力，顧客才會有對沃爾瑪小店的認知，才會產生“我非買不可的一些商品，只有沃爾瑪才有”的認知。

這種專屬自有品牌的供應鏈特性，沃爾瑪小店的自建條件遠好于大賣場。大賣場由于營業面積過大，很難做到全場超過20000個單品，都以自有品牌為主。

畢竟，一旦自有品牌的商品比例太大，反而會使供應鏈過于復雜，出現單品專業度下降的問題。

對于消費者來說，沃爾瑪是大賣場的代名詞，但是沃爾瑪其實不一定需要看起來很大！

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