保時捷的“愛拼”與“敢贏”

保時捷中國的策略性進站與下一程競速（參數丨圖片）

撰文｜大野

編輯｜路由社

題記

滟滟隨波千萬里，何處春江無月明。
——[唐]張若虛

“潮動，馭風”。

這是保時捷中國為履新總裁兼首席執行官剛剛一百天的潘勵馳先生（Alexander Pollich）舉辦歲末溝通會確定的主題，另一個層面，我猜也是對這位肩負保時捷中國業務中興任務的新任CEO的某種期許。

字面意思不難理解。

“潮動”指的是，既有中國汽車行業近十年來正在持續經歷的重大轉型，也有保時捷最近三年來面對的銷量下行壓力，尤其是，今年前三季度面臨的嚴峻市場挑戰和來自經銷網絡的壓力與風波。

當然，這并非保時捷一家要面對的局面。

統計數據顯示，過去四年里，中國總計有超過8000家4S店閉門歇業。僅2024年上半年，全國又有近2000家4S店退市或閉店，幾乎與去年全年退網經銷商的總數持平。

“馭風”指的是，身為一個76年專注于跑車和駕駛激情的豪華品牌，曾經拿下19座勒芒冠軍獎杯的賽道王者，保時捷仍將在中國這個戰略市場，于劇烈變動當中努力駕馭市場風向與消費潮流的切換和變遷。

保時捷中國總裁兼首席執行官潘勵馳先生（Alexander Pollich）

12月11日，泉州，在“2024保時捷中國年末媒體私享會”上，潘勵馳開門見山直言，全球宏觀經濟的震蕩、奢侈品市場增速的放緩、地緣政治不確定性的增強，汽車品牌的競爭日趨白熱化，加上技術迭代步伐加快，這些復雜因素都給保時捷在華業務帶來了多重挑戰。

一、承壓的市場與靈活的調整

事實上，復雜且艱難的外部環境，早已在保時捷在華業務的多個方面顯現。

一是最近三年銷量數據的持續下行。從2021年歷史高位的95,671輛，下探到2023年的79,283輛，今年前三季度更是相較于去年同期下滑28.75%，累計銷售僅4.33萬輛；二是經銷商平均銷售回報率的明顯下滑，從2022年的5.5%，到2023年下降到2.1%，再到今年前10個月的1.9%。

除了自身營運指標的這些快速變化，還有外部復雜市場環境的持續“施壓”。

首先，是本土新能源汽車驅動下的整體市場增長帶來的競爭格局變化。隨著國產品牌新能源車市場滲透率的攀升，在整個乘用車市場當中，歐美整車廠的燃油車市場份額被逐年擠壓，且品牌越高端銷量下滑幅度越大。

其次，是國內用戶特別是新生代消費者對產品預期不斷升高，他們對于包括舒適性、寬敞度、產品材質在內的內飾要求更高，對于包括智能座艙、智能駕駛等技術先進性也有更高期待。隨著價格戰的持續展開，國內市場10萬元的預算就可以買到搭載L2級智能駕駛輔助系統的新產品。

不過，這位通過100天時間，以“特種兵式”工作方式和個人最快零百加速快速了解和融入中國市場的總裁兼首席執行官認為，保時捷在中國仍然不乏機會。

他的信心主要來自兩個方面：其一，品牌越高端，純電動車所占市場份額越低，在今年中國高端車市場當中，歐美燃油車廠商仍然占有6成左右的市場份額；其二，在60萬元以上細分市場，新能源車占比更是僅有10%，歐美整車廠商燃油車市場份額仍然高達90%。

也正是基于這樣的市場判斷和長期信心，今年年中以來，保時捷就啟動了經銷商網絡優化的工作，通過動態調整規模以適應新的市場需求。

第一，短期工作是通過一系列的“市場組合拳”提振渠道信心，緩解終端壓力，推出包括市場營銷、經銷商、銷售三個端口的多項支持舉措。

具體來說，市場營銷更加著重于中下游銷售漏斗的擴大，拿出更多資源開展直播、快閃活動、KOL合作等；經銷商層面主要是通過批售融資、選配、以舊換新等全方位形式加大支持力度；銷售方面加大零售金融租賃補貼力度、調整2025年經銷商績效協議目標和售后激勵獎金等。

第二，長期工作目標是優化網絡布局，銷售網點將從2024年1月的150家，減少到2026年的100家。

2026年，保時捷在華經銷網點將優化到100家

第三，為了配合短期工作與長期目標，保時捷中國為這場持續性渠道變革制定了清晰的業務指標，譬如，到2024年底前，“睿境計劃”全網滲透率要達到35%，數字化零售及服務系統全網推廣率達到100%，CES客戶購車滿意度達到92%，等等。

對于持續推進中的這項勢在必行的渠道調整工作，潘勵馳還強調，“相比競品，更好的客戶購車體驗始終是渠道調整的核心。綜合考量宏觀經濟環境、客戶分布格局，以及行業發展趨勢等諸多因素，我們希望保障合作伙伴在本地市場的盈利能力，并為客戶帶來保時捷一貫的卓越體驗。”

當被問及面向2026年的網絡優化工作與目標，是否也會有所變化和調整時，潘勵馳表示，“中間會發生什么樣的情況，我們無法預測，還是需要根據市場需求動態地看。如果說某一個時間節點市場需求強勁，我們會再考慮調整目標。對于北上廣深這樣的一線城市，對經銷商網點還是會有一定的補充。對于市場需求低迷的市場，當下就要做規模優化。”

同時與之配套的是銷量目標的動態調整。潘勵馳告訴路由社Roadbook，“銷量數字并不是最重要的，最重要還是保證品牌的價值和品質。消費需求上升時，我們可以很靈活的調整供應。如果銷量疲軟，當然沒有必要一味的提升銷量目標。”

二、策略性進站與下一程競速

除了已經緊鑼密鼓展開中的全渠道網絡優化，以穩定整個業務體系的軍心，潘勵馳的此番履新，無疑還肩負著更長期、更重要的調整與轉型重任。

據介紹，在三個指導方針——質大于量、品牌是關鍵資產、中國是戰略市場的指引下，步步為營推進一項名為“贏回中國”的中長期業務調整戰略。

對此，潘勵馳還拿保時捷一向擅長且引以為傲的賽事運動打了個比方，通過2023-2024年的策略性“進站”，2025年的“熱身圈“，為2026年起的進擊做好準備，為備戰中國賽道下一程的競速蓄能。

具體而言，這項將一直延續到2035年的業務調整計劃，其“進站”動作大致包括以下幾項內容。

其一，聚焦新產品這個核心競爭力，快速更新“保時捷史上最年輕的產品陣容”。

在2024年前完成一輪更新，于2025年底前陸續到店的這批重磅產品，包括新款Taycan、全新純電動Macan，以及新款911、911 GT3。這批新車除了專注駕駛體驗與跑車性能，驅動形式上也會兼顧內燃機、插電式混動、純電動等多樣化的選擇。

全新純電動Macan

“我們不會把雞蛋裝進同一個籃子里”。在談到驅動形式的多樣化，特別是中國用戶對于混動車型的旺盛需求時，潘勵馳進一步表示，“保時捷長期致力于混動技術的關注和研發，早在2010年和2011年就推出Cayenne S Hybrid和Panamera S Hybrid，918 Spyder也是一款混動車型。保時捷混動技術已經準備了很長時間，也在中國的車型上有所體現。不過混動車型銷量占比例還是比較低的。未來，我們會繼續加大混動技術在車型、車輛上的落地。”

其二，以“中國速度”踐行“在中國，為中國”戰略。

具體而言，就是通過強化技術本地研發、創新團隊與中國初創企業共建本地生態，與中金公司合資設立投資基金等靈活的方式，拿出量身定制的技術方案來更快、更好地適配本地化需求，并且深度融入中國創新生態。

潘勵馳還進一步介紹說，“董事會給予了我們非常大的賦權，甚至給我們一路開綠燈，讓我們在中國開設研發中心，近期還新設了技術部門，希望借助本土研發將更新的聲音傳遞給魏斯阿赫。所以現在這樣的計劃正在快速落地，以滿足消費者的需求，滿足他們對豪華的期待。”

在數字化體驗方面，純電動Macan已經內置了高德導航

其中，關于中國用戶格外看重的智能化、數字化體驗在保時捷新產品上的呈現，潘勵馳認為首先要做好兩件事：第一，一定要先完成基礎工作的準備，先把基本內功做好。比如導航、智能泊車等要不斷加強；第二，必須在推進數字化過程中融合保時捷的特點，能讓大家眼前一亮，記住保時捷的數字化解決方案有很多領域都有品牌的特色。

其三，始終將品牌視為自己的核心資產，強化保時捷的品牌獨特性，塑造一些核心的差異化優勢。

據介紹，這方面的工作具體包括以下維度：深化特殊定制與個性化服務、持續打造社群平臺、深耕駕駛體驗與賽事文化、加強經典車與品牌傳承，提升易手車相關服務，等等。

日前在上海國際賽車場舉辦的“鋒芒跑車典范”活動，聚焦品牌傳承

“保時捷的核心品牌價值，豪華當然是其中一點。但更重要的還有對經典的傳承和卓越的性能，這是保時捷所認為的豪華的內核。比如說，設計一輛非常酷炫的、跑得很快的新能源車并不難，但要在賽道上跑得快且跑得穩，具有耐久性，同時制動、過彎、操控都達到完美，這就是另外一個故事了。我們深知，要快速的決策和推進，但也要堅持品牌最核心的價值所在。”

談到應對當前的復雜競爭與行業可能的走勢時，潘勵馳表示，“未來一定是充滿變化和不確定性的，當整個市場在發生劇變，豪華市場也將不免走向電氣化。很多競品已經開始在試水80萬甚至100萬的產品。目前，基本從入門級到豪華市場都有新能源的車型供客戶選擇。”

同時，他對保時捷在中國市場已然展開的業務調整和“贏回中國”的中長期戰略，也抱有足夠的清醒與開放的態度。面對劇烈變化的中國市場，他的兩個頗有辯證意味的觀點就讓我們印象深刻。

“我們有很強的機械性能、機械素質和技術的沉淀，但在數字化和智能化層面必須得跟上，一定要保持開放的態度，一定要有緊迫感。”

“我們也不應該過分焦慮，應該把主動權握在自己手上。仔細考慮清楚在這樣的市場級別，豪華代表著什么？怎么讓客戶感受到豪華。是極致的性能，還是其他什么？我們還要做很多功課，還要繼續做好準備。”

臨近采訪的尾聲，潘勵馳還反向拋給在座媒體同仁一個“百萬美元級”的問題：“假如你坐在中國CEO的位置上，又會如何思考和應對當前保時捷在中國市場面臨的挑戰和機遇？”

除了同行們給出種種建議和意見，置身于閩南海邊的浪奔浪流面前，我想答案既藏在“潮動，馭風”的活動主題里，也藏在張若虛的千古名篇《春江花月夜》的詩句里——“春江潮水連海平，海上明月共潮生；滟滟隨波千萬里，何處春江無月明。”

換句話說，在路由社Roadbook看來，面對市場和行業的巨變、外部環境的挑戰和壓力，在中國市場告別了高速增長期的保時捷，當務之急要做的就是兩件事：一是守住“明月”——繼續發揚品牌內核與優勢，講好歷史傳承（heritage）的品牌故事；一是靜待“春天”——主動把握和投身汽車行業的趨勢（trend），踩準中國在智能化、數字化上的快速迭代與深度變化的節拍，努力站上下一個趨勢的潮頭，讓時代紅利和歷史機遇站在自己這一邊。

基于此，我們也進一步體認與理解到保時捷之所以選擇在泉州這個千年商貿、文化交流的歷史名城，舉辦歲末溝通會的內在考量與邏輯：

在業務調整和轉型的“進站”時刻，保時捷面向2035年的“贏回中國”戰略與一系列戰術動作，既符合泉州人心胸開放、海納百川的特質，也暗合他們性格中的兩個關鍵詞——“愛拼”與“敢贏”。

-FIN-