為什么華為是中國跨界最成功的企業(yè)？

今天下午，華為終端BG董事長余承東在華為秋季新品發(fā)布會上正式發(fā)布了全球首款三折疊屏手機華為Mate XT非凡大師。

華為再次引領了折疊屏手機的變革。目前，華為官方商城上，預約購買的人數(shù)已經突破了300萬人。

值得一提的是，今年上半年華為在手機、汽車、平板等產品業(yè)務上表現(xiàn)都十分強勢：手機同比增長55.2%，以17.5%的市場份額位列國內智能手機出貨量第一；車BU首次實現(xiàn)盈利，與華為深度合作的汽車銷量超過了20萬輛；平板和智能穿戴出貨量分別同比增長77%、66.2%。

成立37年來，華為靠交換機在PC時代站穩(wěn)腳跟，靠手機勇立移動時代潮頭，至于下個時代，華為云計算和智能汽車也做得風生水起。我們不禁好奇，華為是如何做到每次跨界都能做出不錯的成績，始終引行業(yè)的？

作者 | 阿空

編輯｜浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉載請聯(lián)系后臺

為什么說華為跨界最成功？

當企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會面臨一個問題：究竟是選聚焦戰(zhàn)略做強，還是靠多元化戰(zhàn)略做大？

很多大公司都選擇了多元化戰(zhàn)略，尤其是互聯(lián)網公司。

比如王興就是“無邊界擴張”的推崇者，他曾說：“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務。”

于是，從團購起家的美團，業(yè)務板塊不斷延伸，從吃喝玩樂到休閑購物，從出行、酒旅到娛樂，觸及人們生活的方方面面。

對于很多互聯(lián)網公司來說，跨界就意味著用新產品開發(fā)新市場，在這個過程中，利潤反而顯得最不重要。很多公司哪怕流血割肉，也要搶占先機，比如免費打法和補貼大戰(zhàn)。2019年，也就是在成立的第9年，美團才宣稱首次實現(xiàn)盈利。

其他互聯(lián)網企業(yè)，即便涉及的業(yè)務頗多，但能真正貢獻利潤的業(yè)務就那么幾個。

華為旗下的業(yè)務也很多，主要有八個板塊：運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、ICT基礎設施產業(yè)、終端業(yè)務、云計算、數(shù)字能源、智能汽車解決方案和海思，完整覆蓋了軟硬件，2B和2C市場，其范圍之廣已經遠超蘋果、Meta、微軟等世界知名企業(yè)。

智能汽車曾是華為所有業(yè)務中唯一拖后腿的項目，據(jù)余承東透露，華為車BU最早一年虧100億元，第二年虧80億元，去年虧了60億元，相當于3年虧了240億元。

據(jù)36氪報道，今年7月份賣掉“問界”之時，華為車BU的收入已經達到100億元，而在2022-2023年，其全年收入才只有21億、47億元，也就是說今年短短半年，華為車BU的收入就已經超過過去兩年的總和。

隨著華為車BU扭虧為盈，華為的利潤率也出現(xiàn)反彈。自從被美國制裁以來，2019年到2024年間，華為在半年報公布的凈利潤率分別為8.7%、9.2%、9.8%、5.0%、15%、13.2%。

可以看出，在外部被制裁，內部有虧損的新業(yè)務的情況下，華為每年仍然能保持不錯的利潤。

可以拿與華為幾乎同時涉足汽車的小米來對比。小米的業(yè)務主要分為7個板塊：手機通訊與軟件服務、AIOT生態(tài)鏈、汽車等新制造、文化互娛、金融和投資。2019到2024年間，小米的凈利率分別為5.58%、5.28%、6%、3%、7%、7%。

雖然字節(jié)跳動、拼多多的凈利潤率能突破20%，但相較這些成立于2010年以后的互聯(lián)網新貴們，華為已經步入中年，比它們多活過了一個PC時代。而處于兩者之間，成立于千禧年前后的阿里巴巴和京東，賺錢能力也大不如前，阿里去年凈利潤率為7.5%、京東更是只有3.2%。

總結來說，國內科技行業(yè)中，業(yè)務范圍廣的沒有華為能賺錢，能賺錢的不如華為活得久。那華為是如何同時兼顧做大和做強，還依然能賺到錢的？

夯實了30多年的第一曲線

企業(yè)無論怎么跨界，都是從最早的單一業(yè)務，也就是第一曲線開啟的。

華為最早開啟也做得最久的就是其運營商業(yè)務，至今做了有30多年。

剛開始，為了掙快錢，華為賣過減肥藥、報警器、氣體懸浮儀，后來瞄準了交換機，這才走上正軌。

改革開放初期，距離美國人貝爾發(fā)明電話早已過去了100多年，國內的局用電話交換機總用量只有405萬門，電話普及率只有0.38%，甚至還不如非洲。

任正非完全是通信制造業(yè)的門外漢，一開始只能做“二道販子”，從香港鴻年公司和珠海通信公司買來交換機，再賣給國內縣級郵電局、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、礦山等。

而且華為采用的是先提貨、賣完再付款的模式，相當于每年貸了一個多億的無息貸款。短短三四年，華為就賺了幾百萬，完成了資本的原始積累。

由于產品供不應求，香港原廠經常發(fā)不出貨，產品出了問題，也無法及時修理。華為陷入非常被動的局面：產品、客戶、訂單、公司現(xiàn)金流乃至命運都握在別人手里。任正非意識到，沒有自己的產品，沒有自主研發(fā)，為客戶服務就是一句空話。

也是從那時開始，華為堅定要做一件門檻非常高的事——有自己的研發(fā)能力。

1991年，華為破釜沉舟，集中全部資金和人力，開發(fā)新型用戶程控交換機。年底設備測試成功，華為終于有了自己的產品。這是一次背水一戰(zhàn)的勝利，當時賬面上已經沒有什么資金，失敗等同于破產。

第二年，華為銷售業(yè)績突破1億元。在深圳蛇口一個小禮堂召開的年終總結大會上，任正非淚流滿面：“我們活下來了！”。

此后，華為的交換機沿著從低端到高端、由農村包圍城市的發(fā)展路徑，靠低價和人海戰(zhàn)術殺出了一條血路。到1995年，銷售額已經達到13億元。

但此時，國內電信設備市場也接近飽和，交換機利潤變薄。這一年，為了避免在交換機業(yè)務上走入死局，除了有線通信之外，華為還看準無線通信的發(fā)展?jié)摿Γ瑔?2G/3G 的研究，推出了GSM 的解決方案，還開拓了移動網絡設備、傳輸網設備、核心網設備和電信增值服務市場。

幸運的是，華為趕上了中國電信行業(yè)的黃金年代。首先，3G網絡開始投資建設，三大運營商資本開支從1000億元躍升到2000億元；其次，移動用戶數(shù)開始了第二輪井噴式增長，從6000萬人增長到1.3億人；最后，數(shù)據(jù)網絡高速增長，上網人數(shù)從9000萬人躍升到5億人。

與此同時，華為積極進軍海外，依次攻下了俄羅斯、亞非拉、歐洲市場。2006年，華為銷售收入達到656 億元，其中65%是海外貢獻的。

二十余年間，華為一直堅守ICT（信息與通信技術）基礎設施提供商這個定位，沒有越出邊界半步，但中間也有插曲。

2000年6月，任正非前往法國拜訪了阿爾卡特董事長瑟奇·謝瑞克，謝瑞克是業(yè)界廣受尊重的實業(yè)家和投資家，阿爾卡特更是全球電信制造業(yè)的標桿公司。

謝瑞克凝重地說：“通信行業(yè)太殘酷了，你根本無法預測明天會發(fā)生什么，下個月會發(fā)生什么。”

行業(yè)領頭羊竟然也這么困惑和迷茫，讓任正非倍感憂慮。回國后，他反復思考的問題是：華為的明天在哪里？出路在哪里？

此時恰逢國內房地產行業(yè)崛起，有人提議：“隨便要點地蓋蓋房子，就能輕松實現(xiàn)一百億利潤。”

盡管任正非畢業(yè)于重慶建筑學院，還是一口回絕了：“掙完了大錢，就不愿意再回來掙小錢了。華為不做房地產這個事，早有定論，誰再提，誰下崗！”

華為的憂慮也不無道理，開局是毫無背景的民營企業(yè)，在外資和國企林立的市場處于最底端。劣勢企業(yè)如何與強勢企業(yè)競爭？只能將有限的資源集中于一點，在配置強度上遠遠超過對手，以求重點突破，迅速擴大戰(zhàn)果。

除了投入基礎研發(fā)，怎樣才能更領先呢？

任正非帶領華為上下幾萬人，進行了大規(guī)模的管理和組織變革。

1998年華為從IBM引進了IPD（Integrated Product Development，即集成產品開發(fā)）的整個流程，提升自己的技術和產品開發(fā)效率，使華為的研發(fā)效率、產品質量可以達到國際的水平。

在接下來的幾年，華為同樣也聘請了西方管理咨詢公司（如合益集團、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世）來幫助華為在人力資源、財務管理、營銷管理、質量保證等方面建立最好的流程。

在此期間，華為清晰地提出“以客戶為中心”這一核心價值觀。

這其實是在不斷夯實第一曲線，那華為是從什么時候開始跨界的呢？

同心圓式的多元化發(fā)展戰(zhàn)略

到了2012年，華為已經超越了愛立信，成為電信設備制造商里絕對的霸主。

也是在這一年，華為將過去單一的業(yè)務分為3塊：運營商業(yè)務（B2B模式）、企業(yè)業(yè)務（B2b模式）、消費者業(yè)務（B2C模式），對應的客戶場景分別是：電信運營商通信解決方案、企業(yè)數(shù)據(jù)中心ICT、個人智能終端，其中“b”是指電信運營商之外的企業(yè)客戶。

之所以對業(yè)務進行拆分，主要是因為華為的發(fā)家的運營商業(yè)務成長空間眼看就要見頂，全球范圍內運營商業(yè)務的市場空間每年只有1萬億元，華為占了2000多億元，市場競爭日趨激烈，華為很難從競爭對手那里搶得更多市場份額。

此時，任正非看中了另外兩塊蓬勃發(fā)展的市場空間——消費者業(yè)務和企業(yè)業(yè)務。

為什么是這兩塊業(yè)務呢？

其實這些業(yè)務不是規(guī)劃出來的，而是從華為扎實的第一曲線里自然而然生長出來的。

比如做手機、電腦、平板等的消費者業(yè)務，最早就是在品牌機和山寨機雨后春筍般涌現(xiàn)的時代，華為、中興等都給運營商貼牌生產手機，大多作為贈品送給用戶，沒有華為、中興的標志，只是依靠低價和運營商的渠道來占據(jù)市場份額。

而企業(yè)業(yè)務怎么來的？是那些大型企業(yè)要給自己造端網，包括做一些自己的傳輸?shù)认到y(tǒng)，進行全國不同網點之間的聯(lián)絡，這就是企業(yè)網業(yè)務的前身。

這些自然生長的業(yè)務都有著極大的市場空間，但華為能否將核心能力復用在這些業(yè)務上就成了關鍵問題。

華為的核心能力是什么？

研究華為多年的華為高級管理顧問田濤曾提出了這樣一個公式：

組織活力 = 資源 ×（空間 / 時間）2

其中，組織活力是個體活力之和，熵增到一定限度，就意味著組織走下坡路；資源包括資本資源、研發(fā)投入、人才資源和管理資源等；空間就是組織的邊界。

資源、空間都在分子上，表示資源越多越好，空間越大越好。而時間是在分母上，意味著企業(yè)存在的時間越長，組織活力就變得越差。

所以華為的價值觀強調“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，任正非也多次提出“華為冬天”，就是讓組織保持一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，排除企業(yè)存續(xù)時間長帶來的組織熵增。

而華為多年在研發(fā)、人才上的投入，不斷擴張組織邊界，對價值觀的強調，都讓組織保持了戰(zhàn)斗力，這才是其能不斷攻下新領域的奧秘。

2014年，華為Mate 7的熱銷讓華為恢復了久違的成長速度。4年后，消費者BG實現(xiàn)收入3489億元，占總營收的48.4%，首次超過運營商業(yè)務成為公司最大的營收來源。這意味著，華為消費者BG接過了運營商BG手中的大旗，完成了再造一個華為的使命。

正在一切欣欣向榮之時，2019年5月，華為被美國列入貿易管制黑名單，禁止華為以及附屬的70家公司與美國企業(yè)進行業(yè)務往來。隨后谷歌宣布不再為華為提供GMS框架服務，導致華為手機無法在海外正常使用，同時多家美國芯片突然斷供。

此后歷經3年4次，每次都更加變本加厲的美國制裁，2021年華為總營收同比下降近3成，消費者業(yè)務下降49.6%，幾近腰斬。

為了應對危機，華為首先剝離了子品牌榮耀；其次利用手中龐大的專利數(shù)量，向5G終端廠商收取專利費；另外進軍服務器市場，大力發(fā)展云服務；還轉向軟件，完善鴻蒙生態(tài)，從終端制造商轉為服務提供商；此外還成立智能汽車解決方案BU部門，跨界到智能汽車行業(yè)。

但值得一提的是，即便在異常艱難的2021年，華為全年卻取得了17.8%的凈利潤率，這主要得益于華為一直以來追求一定利潤率水平上的成長的最大化。

即使在快速成長的階段，華為的凈利潤率也一直在8%左右浮動。華為完全有條件賺得更多，但它卻沒有這么做。

華為每年投入不少于10%的收入用于研發(fā)，以此提升技術和產品的核心競爭力；還會投入大量費用用于改進組織管理，提升運作效率，比如曾用一年的凈利潤拜師IBM做管理咨詢；此外還會扶持合作伙伴，比如2015年年末，華為專門撥出6億美金，提前給供應商付款，以緩解產業(yè)鏈資金緊張的問題。

任正非將其總結為“深淘灘、低作堰”。一方面內部不斷精進，規(guī)避管理浪費，實現(xiàn)對客戶的高效、優(yōu)質、低成本交付。通過“深淘灘”，構建自己的核心競爭力：同樣的價格提供的產品或者解決方案一定最優(yōu)；同樣產品和解決方案，價格一定最低。

另一方面，降低自己的欲望，通過“低作堰”把多余的利益讓給客戶，讓給供應商，形成價值擠壓效應。想要贏得華為就必須具備兩個條件，既能忍受8%的凈利潤率，管理效率還要比華為更高。所以華為不管跨行進入哪個行業(yè)，總能處于前列。

說回到多元化發(fā)展戰(zhàn)略。很多企業(yè)在多元化的過程當中，所選擇的各個產業(yè)之間相關性并不強，導致每個產業(yè)的學習曲線都非常長，結果都做得不夠精深。當其中一個產業(yè)出現(xiàn)問題的時候，可能會形成多米諾骨牌效應，影響到其他產業(yè)，像樂視就屬于這種情況。

企業(yè)想要進入新市場，把自己的短板業(yè)務發(fā)展起來，往往困難太大。最好聚焦自己擅長的核心業(yè)務領域，先把自己的核心能力培育起來，將企業(yè)發(fā)展的研發(fā)、人才、資本、價值觀等核心要素筑牢，再對核心業(yè)務進行場景細分，這就是同心圓多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

華為用了20多年的時間聚焦網絡通信領域，在網絡通信發(fā)展到一定規(guī)模之后，又衍生出企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務。現(xiàn)在還發(fā)展了智能汽車解決方案BU，以及云計算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務。雖然業(yè)務在不斷多元化，但所有業(yè)務的核心能力其實是一樣的，都是ICT。

通俗點說，當在原有的蘋果樹上還可以摘到更大的蘋果，而且未來幾年這棵樹上還有足夠多的蘋果時，就沒有必要去別的樹上摘蘋果。當主營業(yè)務沒有足夠大的成長空間，企業(yè)面臨生存挑戰(zhàn)之際，就不能再死守主營業(yè)務這一棵樹，必須把摘蘋果的能力遷移到摘其他水果上，比如葡萄、香蕉，即走多元化發(fā)展戰(zhàn)略，進入相鄰市場。

當然這個過程中還要有定力，不要看到什么賺錢就去做什么，最怕企業(yè)迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪個方面。

結尾

任正非曾問葡萄牙電信總裁澤因艾爾·巴伐，為什么葡萄牙曾經擁有大半個世界，后來縮回到歐洲的一個角落？

16世紀的葡萄牙，人口百萬的小國，以冒險和航海起家，在世界的大部分版圖插上了葡萄牙的國旗，并帶來拉美銀元的大量流入。

但在繁榮到達頂點時，帝國的統(tǒng)治者和人民就開始不愿冒險和奮斗了，投機之風盛行，奢靡文化蔓延，實業(yè)經濟乃至航海事業(yè)沒落，于是潮水般涌入的財富又像水一樣流走了。這正是任正非擔心的問題。

好的戰(zhàn)略更需要有效率地執(zhí)行，很多企業(yè)消亡并非源于外部強有力的競爭者，而是由于自身的既得利益和固有思維。

華為在組織管理方面也毫不懈怠，斥巨資向西方先進企業(yè)學習管理經驗，與山頭主義、腐化享樂、裙帶關系、居功自傲等組織癌癥作斗爭，形成了“讓聽得見炮聲的人做決策”“輪值CEO制度”等獨特的組織結構，以及“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”等組織文化。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾說：“戰(zhàn)略要建立在不變的事情上。”其實，企業(yè)所有待解決的問題，追根溯源，都可以回歸到最核心的兩個字：成長。

也就是說，企業(yè)最應該考慮的問題，并不是選聚焦還是多元化，而是怎么才能活得更久，也就是如何持續(xù)有效成長。

活下來，是華為的最低綱領，也是最高綱領。任正非反復說：“什么叫成功？是經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”

對于成長，他也給出了形象的比喻：“管理的目的是提升效率、多打糧食，任何時候的考核都要把這個地方的糧食是否增產作為第一指標。以此給大家施加壓力，不要熱衷于為了管理而管理，做多余無效的事情，把產糧食給忽略了。”

曾有人問他：“您總是講多打糧食，打到什么程度才是終點，大家才能休息一下？”

任正非答道：“我不能制定一個目標。糧食的生產是永無止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當然希望自己的企業(yè)能夠長久生存下去。”

歡迎與作者交流、探討~