三只松鼠穿越周期，必須說的3件事

引入

今天已經沒多少人提消費升級了。“絕不能買貴了”的心態讓大家開始重新審視商品。過去愿意支付溢價來換取品牌的承諾、讓信任的品牌為自己挑選商品的一些人，如今要去除這部分溢價，自己去比對價格、品質、風格等等。

這樣做可以減少被一些品牌忽悠的幾率，只是這個決策過程往往讓人心累。我相信很多人跟我一樣，這兩年買東西都有過這樣的體驗：先在社交媒體搜索網友推薦，然后去各電商平臺比價、計算優惠，收到后還很有可能發現貨不對板、進行退貨，一場空之后再從頭循環。一頓勞神費力下來，買個東西比家務勞動還累。

這背后是消費理性化升級市場里，供給和需求的不匹配。消費者需要質好價低的選擇，商家也順勢打低價旗號，然而很多商家的低價是舍棄了品質來換取的。消費者要想獲得價格的優惠，要么犧牲體驗，要么犧牲時間、心力。

這種變化在休閑零食行業很是突出。休閑零食行業在近兩年逐漸失速。據歐睿數據估計，2023年休閑零食市場銷售同比增長3%-5%，而2008-2022年市場的復合增長率是7.1%。與此同時，近兩三年來，一些曾經定位高端、定價也更高的零食品牌開始在年輕人中失落，與之相應的是以低價為標簽的白牌、量販零食店、折扣店渠道崛起。

三只松鼠曾是前者的一員，但這兩年它成長為行業里逆勢增長、逆風翻盤的奇跡。2012年，三只松鼠開創線上售賣預包裝堅果的形式，在“雙11”中一炮而紅；2019年，三只松鼠在A股上市并取得百億營收，走上第一個頂峰；隨后3年，三只松鼠業績進入波動期；直到2023年迎來拐點，“走出至暗”的三只松鼠又“殺”回來了。

這半年我經常在短視頻、折扣店看到三只松鼠，驚訝于現在居然19.9元甚至更低就可以買到一大包夏威夷果，而且是三只松鼠這樣高端品牌背書的產品。這個價格不僅相對于過去的三只松鼠很低，在整個堅果行業都算很低的價格。降價不降質和消費理性化升級的同時實現，原來可以來得如此容易。

剛剛發布的半年報再次展示了三只松鼠的驚人增速。2024年上半年，三只松鼠營業收入為50.75億元，同比增長75.39%；凈利潤為2.90億元，同比增長88.57%；更顯著的是扣非凈利潤為2.28億元，同比增長了211.79%。

距離“重回百億”目標，三只松鼠已經順利完成半程。經過3年的蟄伏，三只松鼠通過深度踐行“高端性價比”戰略，走向新的高峰，成為快消行業少有的穿越周期的企業。

重回百億，核心是“人”要變化

三只松鼠內部將公司如今的最大價值定義為——組織能力的提升。這是過去3年“至暗時刻”中掙扎自救的成果，也是三只松鼠能夠持續向消費者交付“高端性價比”產品的一大核心。

組織能力的提升是指，如今的三只松鼠正在擺脫電商紅利期的組織慣性，建立起更市場導向、更激發效能的組織方式。2023年開始，三只松鼠基于外部動態市場的變化，改造了組織形式。

這也是三只松鼠走到第12年不能不思考的問題。一家企業不能只會營銷、也不能只懂賣貨，更何況在當下的市場環境里，哪怕這兩項都做到頭了都不一定能活得很好。要想走得長遠，必須思考如何確保效能不因企業的規則、流程磨損掉、最好能進一步激發每個人的潛能。這是企業文化的事。

我想很多人都經歷過經濟學家何帆提過的那種“心累型職業”——人被困在系統之中，無法把握事情的發展，無法度量自己的貢獻，無法預測最終的結果，也無法改變中間的程序。這種狀態下，即使想發揮、證明自己的價值，最后也往往只感到無力，卷也卷不動，躺也躺不平。當一個企業里大部分員工都處于這種狀態，這個企業大概也就離衰落不遠了。

與“心累型職業”對應的是“心流型”——“可以自我掌控、自我表達、自我創造、自我實現”的工作。

三只松鼠創始人章燎原如今很看重這一點。他想讓公司“每一個人能夠做自我決策，每一個人能成為自己的CEO，能追求各自的成就和價值，企業能幫助每一個人激發潛能，讓每一個人充滿了善意。”章燎原說，“當這個動力被釋放，組織就被激活了。”

他尤其認為組織能力是今年沖刺“重回百億”目標的關鍵。“重回百億的意義不在于業務重回百億，而是公司對組織的認知發生變化。”而未來想從百億企業跳躍成為二百億、三百億，“絕對不是業務上的事，100%是組織能力上的事”。

組織價值觀上，三只松鼠強調讓內外部的人高度協同起來，不單單是每個人各司其職，而是“一群人一起做一件事”——把內部員工和外部合作伙伴的資源集聚起來，一起向消費者交付“高端性價比”的產品。

組織形態上，三只松鼠在內外部試圖實現“品銷合一”的網絡型組織形態，具體來說是平衡產品、市場、渠道這三個關鍵環節，以消費者為中心、市場目標為導向、渠道為牽引、構建內外部高度協同的小而美經營體。

章燎原如此總結公司要有的幾點變化：“第一，組織要聽命于市場；第二，讓商品直達終端；第三，讓成果隨時在線；第四，讓個體價值最大化。”

今年，三只松鼠公司內部去除了傳統的科層制、取消了考勤打卡制度，開始推進組織的網絡化管理模式。通過打造小而美經營體“品銷合一”網絡型組織，公司讓員工成為細分業務單元的“mini CEO”，試圖以此激發每個人的潛能的同時，讓決策方式從“聽上級的”轉向“聽市場的”。

這一轉變得以實行，數字化系統起到了重要作用。三只松鼠的數字化系統已經能夠用數據來驗證市場，這樣一來，無論是市場人、還是產品人、供應鏈都可以緊貼市場，整個公司也就變成了市場導向。

數字化系統也有助于三只松鼠度量每個員工個體創造的價值。“組織里每個人做的事到底有沒有成效，數字化系統馬上告訴你，讓人有成就感”。

在這種網格化的組織管理下，三只松鼠聚焦多個中單品，為每一個中單品建設一條單獨的供應鏈供給體系，分別形成自主的組織單元，也即“一品一鏈”供應鏈管理模式。

“三只松鼠最終要構建的是，每一個組織單元都能夠自主，來構建一個內外的經濟成果協同體”。章燎原曾說。

高端性價比是一項系統能力

一群人凝神聚氣攻克“高端性價比”的目標明確了，群體動力也在進步，但“高端性價比”這樣一個看似自相矛盾的概念，這群人到底是怎么做到的？

如我在開頭提到，當下我們常見的低價是商家犧牲了品質、體驗來換取的。三只松鼠不能這么做。

三只松鼠的“性價比”是要對全鏈路、全要素進行整合重組，實現全品類、全渠道在交易全鏈路總成本領先。意即，擠掉原料、制造、交付等各個環節的溢價，在優化總成本的基礎上降低價格。三只松鼠的高端性價比，是一項拉通、掌控了上下游各環節的系統能力。

原料方面，三只松鼠大單品如夏威夷果、碧根果、開心果、腰果、蔓越莓干等都已實現原產地直采。部分原料來自全球知名企業或農場，比如全球第一大蔓越莓農場Ocean Spray、全球第一大夏果農場Wonderful、全球第一大碧根果農場Easterlin等。在國內，三只松鼠也聯合供應商陸續在云南、廣西、東北、新疆等多地建立了堅果原材料供給基地。這種與源頭更深度的戰略合作，更大的意義在于，能夠積極發揮規模集采效應控制原料端成本，直接從源頭掌控原料品質，最終為消費者帶來優質且更具高性價比的產品。

制造方面，占營收大頭的堅果品類全面進入了自主制造環節并進行了自動化升級，自主投資建設四大堅果制造工廠，內部創業孵化風味堅果工廠，還與翱蘭國際（Olam，世界500強）合資建廠，實現每日堅果、夏威夷果、碧根果、開心果、腰果、巴旦木等核心堅果品類自主生產，規模及成本優勢領先。

交付方面，三只松鼠在自有倉儲業務基礎上，探索產地倉、云倉模式，并聯合上游供應鏈推動工廠直發，進一步降本增效。在渠道端，尤其是電商，三只松鼠也改變了流量打法，聚焦單品運營集中打爆。

值得一提的是，原料、制造和交付三個環節正在集約化，降低產品在三個環節之間流轉的成本。

在安徽省蕪湖市下轄的無為市，三只松鼠（無為）健康食品城實現了堅果全產業鏈資源的集聚，吸引“鏈”上20余家企業入駐，成為全球最大的殼堅果加工產業集群。在這里，三只松鼠可以即時生產產品、即時發貨，提升產品新鮮度的同時、降低流轉成本。2024年，該食品城的整體產值預計可達100億元。

三只松鼠的供應鏈打造還不止于此，其正在逐步推動在華北、西南、華南等區域集約基地的打造。目前，天津武清、四川簡陽已落地，并啟動了“蕪湖弋江健康零食產業園”規劃，夯實堅果深加工優勢的同時，正式進入零食供應鏈，實現總成本領先，進一步激活全渠道業務潛能。

適配：重新連接供需

有了打造高端性價比產品的能力之外，三只松鼠接下來想的是“什么樣的產品適配什么樣的市場和渠道”的問題。

當下的國內消費市場正在經歷一場渠道變革。渠道變得碎片化、客流隨注意力被切碎、分散在各個渠道。尤其在休閑零食行業，線上有多個平臺的短視頻、直播、貨架，線下還有零食量販店、折扣店、便利店、商超、夫妻老婆店等等。

三只松鼠的策略是，在“全”中做強。三只松鼠形成了“D（短視頻）+N”的全渠道協同體系，根據不同渠道高效快反地適配產品。而以堅果為主的全品類產品基本盤、自主制造能力都是基礎。

“D+N”具體是指，借助短視頻來打造大單品、賦能全渠道，與此同時聚焦分銷業務和社區零食店的布局。

2024年上半年，三只松鼠在抖音實現增量近10 億。截至目前，三只松鼠在抖音渠道已經跑出每日堅果、夏威夷果、芒果干、辣鹵禮包、鵪鶉蛋、水牛乳千層吐司等大單品。

分銷方面，“高端性價比”戰略下的新貨盤帶動著日銷的增長。2024年，三只松鼠繼續發力區域經銷日銷品打造，改變原來“坐在家里做批發”的分銷方式，進行“真正的深度分銷”。具體舉措是：全面展開組織與產品適配重塑，以儲備中長期增長動能；重點發力炒貨及零食品類；打造超百款適配線下場景價格帶的日銷專供貨盤。目前，新的貨盤已陸續導入終端市場。

在組織上，則引入區域合伙人機制，形成“總部——省區——區域合伙人”的三級組織架構，為每個省區適配合適的商品，實施區域集約化運營。

據了解，三只松鼠為新分銷業務樹立了“雙百”戰略目標——一是鋪市終端數量從10萬級邁向百萬級，二是業務規模從10億邁向100億。

今年，三只松鼠也更新了其社區零食店的店型，以及相應的產品品項。新店型聚焦高端化、差異化、健康化，適配不同區域的社區、商圈，并分別適配相應的選品、定價等。

子品牌小鹿藍藍是另一個驗證有效的增量。過去一年，小鹿藍藍升級“兒童高端健康零食”的新定位，年銷已超5億元。未來，三只松鼠計劃通過“品銷合一”新組織開展精細化運營，聚焦該子品牌的大單品投放及全渠道滲透。

一場長期主義的勝利

回顧三只松鼠從2019年業績高峰至今的3年，很難不驚訝的一點是，在業績波動的情況下，三只松鼠卻在投錢埋頭打造自己的供應鏈。也許，對于三只松鼠這樣一個零食產業鏈生態平臺來說，除了強大的品牌力和供應鏈能力外，低谷中最大的收獲是：擁有了一套管理能力，即一家企業的認知和知識。

這是一家企業長期主義精神的體現。如今三只松鼠能夠穿越周期，并不只是一些人描述的那樣，抓住了抖音這一渠道的紅利，而是基于對于當下消費市場的洞察，一個清晰、合理、可落實的戰略，以及組織內“一群人一起干一件事”的凝神聚氣。

在消費品牌普遍喊著日子不好過的當下，三只松鼠的故事或許能給品牌們一些鼓舞或啟示。

內容作者：小小