字節(jié)人為什么都躺不平？

這批最聰明的人聚在一方業(yè)務(wù)天地，就像湖里富營養(yǎng)的水藻，但個體在其中會是種什么樣的經(jīng)歷和感受？

我認(rèn)識不少在大公司工作的朋友，很多人跳槽不少，履歷幾乎是半部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興衰史，但他們的最后一站往往都是字節(jié)跳動。

字節(jié)可能是過去幾年吸納人才最多的公司。它擁有數(shù)倍于其他公司的HR，用幾乎有史以來最快的時間網(wǎng)羅了超過10萬的員工。

它的HR們孜孜不倦于撈簡歷、打電話，一位優(yōu)秀的候選人有時候可能會反復(fù)接到數(shù)十個HR的電話。

字節(jié)也只招聘聰明人，認(rèn)為招到了可以解決90%的問題。學(xué)歷、學(xué)校很多時候在這里成為硬性門檻。

今天的字節(jié)仍是年輕求職者最青睞的大公司之一。如果以名校畢業(yè)生作為一個錨定群體，字節(jié)在他們想要入職的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，至少能排進前三。

在一種極致的招聘策略下，字節(jié)幾乎成為中國大公司里人才密度最高的公司之一。

人才密度是很多公司孜孜以求的事情。它是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是吸引更多優(yōu)秀人才來工作的理由，字節(jié)的學(xué)習(xí)的對象谷歌和奈飛都是這樣做的。

但谷歌和奈飛也做了另一些事情。他們在機制上，保障了人才有足夠多的自由和空間可以創(chuàng)新和探索；與此同時，解除了一切流程上的限制和束縛。

字節(jié)后半部分做得不夠：它招聘優(yōu)秀的“成年人”，主張“成長是自己的事情”，但在這里，業(yè)務(wù)追逐確定性，人才被嵌入精細(xì)的分工，拿著細(xì)窄的權(quán)限，在一種管理與被管理的等級秩序中生存。

根據(jù)《晚點LatePost》報道，字節(jié)幾千人的HR團隊長期只專注于招聘，沒有建立完善的晉升與調(diào)薪制度，在業(yè)務(wù)面前話語權(quán)也相對弱勢。

這意味著，字節(jié)幾乎是放任十多萬人在一種“無序”的狀態(tài)下生長、競爭，或是掙扎。

這批最聰明的人聚在一方業(yè)務(wù)天地，就像湖里富營養(yǎng)的水藻。我好奇的只是，個體在其中，會是種什么樣的經(jīng)歷和感受？

從雙倍成長到“內(nèi)卷化”競爭

“辛苦”，在跟一位朋友聊到她過去兩年在字節(jié)的經(jīng)歷時，這是她提到最多的詞。

起初的辛苦是負(fù)荷拉滿的體力消耗。接不完的需求、開不完的會，一天12小時以上的工作時間被塞得滿滿當(dāng)當(dāng)。她形容自己在字節(jié)的工作濃度可能是在其他公司的兩倍。

她畢業(yè)沒多久就來到字節(jié)，起初業(yè)務(wù)需求多，她也被給予了超出年齡和資歷應(yīng)該有的重任。壓力大，成長也快；兩倍的工作濃度，帶來的成長進度也幾乎是兩倍。

優(yōu)秀的人喜歡挑戰(zhàn)，前提是挑戰(zhàn)成功能得到超額獎勵。但事情很快就行不通了。

字節(jié)在快速發(fā)展中不是一個在乎“人效比”的公司，因為挑戰(zhàn)多、業(yè)務(wù)在增長，人也在急速增加。

一位在騰訊和字節(jié)都工作的員工對比兩家公司同一件事情的人力分配，字節(jié)的工作量是騰訊的2倍，但團隊人數(shù)是騰訊的10倍。

一位飛書員工曾調(diào)研公司的戰(zhàn)略分析團隊，發(fā)現(xiàn)每一個總裁、副總裁下面都養(yǎng)著自己的智囊團，每一個業(yè)務(wù)團隊也都養(yǎng)著商業(yè)分析團隊。摸了一圈之后，他感慨字節(jié)人才的高度溢出，“殺雞用的是牛刀，不僅用一把，用的是五把。”

“內(nèi)卷化”以更快的速度到來。上述朋友說，現(xiàn)在花之前同樣的精力和時間，但可以產(chǎn)出的東西比之前要少，而且過程中新東西也越來越少。

“內(nèi)卷化”是一個社會學(xué)概念。其定義是，文化模式發(fā)展到一定水準(zhǔn)后，無法突破自身，只能在內(nèi)部繼續(xù)發(fā)展、復(fù)雜化的過程。

在字節(jié)，這種向內(nèi)發(fā)展的一個結(jié)果就是無意義的創(chuàng)造。

比如飛書團隊，他們的職能部如設(shè)計、開發(fā)、甚至做表格的、客服的都上線了自己的公眾號，內(nèi)容是闡述他們的理念?！熬秃軆?nèi)部視角”，一位飛書員工吐槽。

“內(nèi)卷化”的另一個結(jié)果，則指向競爭帶來的重復(fù)和消耗。

同一件事情，有更多的候選人可以做，但參與期間的人已經(jīng)感受不到挑戰(zhàn)本身的樂趣，“我會感覺我干得確實比之前的自己更熟練、更好了，但是比之前更辛苦。就是要比之前更努力，才能收獲一份平均的回報?！币晃淮蛩銖淖止?jié)離開的朋友說。

她形容這種競爭就像電商的價格戰(zhàn)，“最后的結(jié)果就是我盯著你，我比你降一分，你比我降一毛，最后大家都很辛苦，但也并沒有說誰是真正的贏家?！?/p>

無法在業(yè)務(wù)成績上決出勝負(fù)，事情有時候會往更不公平的方向走，展示匯報或者拼信任關(guān)系，“大家智商都很高，學(xué)習(xí)能力都很強的時候，長線只能是你和上司的感情?！?/p>

內(nèi)卷的問題在業(yè)務(wù)體量增長時尚可被掩蓋，被消化，但一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)拐點的時候，問題就會暴露得更徹底，一位打算離開的員工說，“maybe 現(xiàn)在是一個往下走的情況。我是經(jīng)歷過上升階段的，下降時就會更痛苦。”

有限的空間，

1+1小于2的合作

字節(jié)有一條知名的文化準(zhǔn)則，“充分 Context, 盡量少 Control”。這是來自奈飛的影響，即給員工充分知情權(quán)，充分授權(quán)，讓他們可以高效分工和協(xié)作。

但遺憾的是，實際推行過程中，字節(jié)很難真正做到這一點。

文檔在字節(jié)被視作充分溝通的載體，員工可以自由創(chuàng)作文檔，并且讓每一個新員工在入職時就能夠獲得所有信息權(quán)限。

可事實上，在字節(jié)，當(dāng)碎片化的一切都可以變成文檔，一個文檔嵌套著無數(shù)個文檔時，經(jīng)常會出現(xiàn)信息過載、文檔錯亂的情況，新人往往迷失在其中。

一位剛跳槽字節(jié)的員工告訴我，當(dāng)他被安排到一個任務(wù)時，幾乎很難找到解決問題的對應(yīng)文檔，這時老員工告訴他這很正常，“大家有問題基本都會去 onecall。”

文檔成了一種形式，它衡量的是員工在字節(jié)的貢獻(xiàn)、存在感，一位字節(jié)的技術(shù)人員調(diào)侃，“代碼是其次，但一定要生產(chǎn)足夠多的文檔。”

在字節(jié)，因為無限的文檔，新員工經(jīng)常有一種可以學(xué)到很多、大展拳腳的自由感，但很快他們就會意識到，螺絲釘?shù)纳矸菰缇捅粚懞谩?/p>

因為人足夠多，字節(jié)的崗位劃分精細(xì)。同樣一件事，在拼多多或者騰訊，也許只要一個人，但在字節(jié)可能需要三個人。

一位老員工舉例，類似拼多多一個項目運營，在字節(jié)可能需要一個產(chǎn)品運營，一個行業(yè)運營，可能再加一個產(chǎn)品經(jīng)理。

這導(dǎo)致的結(jié)果就是溝通效率的無限拉長，以及人在其中消耗——首先前期溝通就會花更多時間；到中間，因為角色切得足夠細(xì)，每個人權(quán)限非常小，當(dāng)大家把各自的數(shù)據(jù)權(quán)限拼成一個完整的地圖時，又需要非常多的溝通和數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一。

上述員工為此飽受折磨，“這個過程中甚至有時候會起到 1 + 1 小于 2 的效果。”

每個人不僅權(quán)限小，還背負(fù)著團隊的利益、老板的利益，合作過程中，要讓彼此的 OKR 吻合是一件極為艱難的事情，“因為大家各自的領(lǐng)導(dǎo)可能也不是同樣一個站位上的。”

以電商為例，產(chǎn)品的 OKR 是 DAU ；運營的 OKR 是GMV；而如果要做低價又要做 GMV 的話，會影響商業(yè)化團隊的收入。

當(dāng)這三方碰在一起的時候，大家的利益不僅不相關(guān)，甚至是相互掣肘、此消彼長的關(guān)系，“大家不太可能說踩著別的部門上，但是在這過程中又不能完全跟別人作嫁衣，所以在溝通上的消耗會比其他的公司多一些?！?/p>

阿里解決這個問題的方式是“價值觀”工具，比如用“客戶第一”說服上下游參加協(xié)作；蘋果包容每個人的短板，鼓勵團隊合作，也在機制上保證每個參與者，哪怕只是很小的一部分貢獻(xiàn)也能分享團隊的成果。

但在字節(jié)，合作的過程摻雜的是競爭的游戲。字節(jié)不允許含糊的東西出現(xiàn)，每個人有自己清晰的考核指標(biāo)，除此之外，他們并沒有動力因事情本身而幫助同事。

這就讓身在其中的人更加辛苦，有時候幾乎舉步維艱。上述準(zhǔn)備離職的字節(jié)員工稱，即便字節(jié)淘汰一些人，組織做精簡，但這種文化下，費時費力的博弈并不會因此減少。

還能追求什么？

做事和合作的艱難構(gòu)成一種辛苦，但一位決定離開的員工覺得，在字節(jié)，無論是錢、晉升還是成長，可能每一個獲取起來都比較困難。

一位員工說，字節(jié)的薪酬“入職即巔峰”，沒有明確的調(diào)薪制度，想獲得錢，就要比別人要做得更優(yōu)秀，但又沒有一個穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)。

晉升也很難，根據(jù)《晚點LatePost》報道，去年字節(jié)曾想過增加職級梯度，但直到目前尚未推行。

一位員工確認(rèn)，目前字節(jié)仍只有5級10等的職級，爬升的梯子遠(yuǎn)少于其他公司；而且職級并沒有統(tǒng)一起來。有的員工進入公司時間晚一些，甚至?xí)a(chǎn)生與 team leader 的職級倒掛或者平級。這意味著，也幾乎失去了晉升的可能性。

職級制度的不完善讓很多人有點混亂。除了往上看的人晉升沒有希望；一些已經(jīng)帶人的老員工，面對新進來的下屬也不知如何管理，“每一個站位的人在這個過程中都不容易?！?/p>

沒有完善的職級體系和晉升制度，字節(jié)對年輕管理者的相關(guān)培訓(xùn)也還不夠。

一些管理者在業(yè)務(wù)壓力下會情緒失控，對下屬進行缺乏邊界的言語攻擊。一位字節(jié)前員工記得，她的上司無論她做得好與不好，都會對她進行嘲諷，嚴(yán)重的時候甚至?xí)松砉?，她只能猜測，這位老板已經(jīng)出現(xiàn)了精神和心理障礙。

谷歌在《重新定義團隊》里主張要打造幸福公司，其中一點就對權(quán)力以及上位者對權(quán)力的濫用抱有深刻的懷疑，這就在制度上要求去除權(quán)威和地位的符號，在文化上呼吁掌權(quán)者具有比常人更高的道德標(biāo)準(zhǔn)。字節(jié)以及中國的大公司在這一點上做得很少。

人工作無非尋求價值、創(chuàng)造感，如果這些難以滿足，那就獲得足夠多的錢、更高的職位更多的錢，如果都沒有，最終只能離開。

字節(jié)不想完善晉升制度的一個擔(dān)憂是，員工失去戰(zhàn)斗力。它希望保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，“always day one”?？擅艿氖?，字節(jié)的很多業(yè)務(wù)都是追隨，比如電商和在線教育，它企圖用大力出奇跡、或更精細(xì)化的方式完成競爭的超越。

這和美團很像。王慧文一度自嘲，因為美團搬運了美國的模式，王興的外號成了“硅谷同步助手”。

字節(jié)人極討厭阿里員工的一些特點是，喜歡上PPT，提概念和模式（很多時候這確實意味著空話）。字節(jié)人則喜歡 case 和數(shù)據(jù)——這是一種典型的不確定性和確定性的對照。但也許從另一個角度看，這也意味著創(chuàng)新的可能、容錯的空間在字節(jié)更小。

學(xué)習(xí)谷歌和奈飛的字節(jié)，不會允許員工花20%的時間做無用的嘗試；更不可能讓員工想休假就隨時休假。

對待人才，字節(jié)的態(tài)度更像是用招聘來完成購買和消費，人才變成隨時可以被替換和消耗的螺絲釘。

人才們能感受到這些，“我覺得很多人，大家也沒有想在字節(jié)待很久，很多人的想法是在這里透支一些未來的生產(chǎn)力?！?/p>