從模仿到超越，跟霸王茶姬學“抄作業”

這是新消費智庫第2467期文章

新消費導讀

狂飆的茶姬，沒有廢棋。

作者：Helena

編輯：竺天

審核：Single

來源：新消費智庫

今年茶飲品牌都在“抄”誰？

顯而易見是霸王茶姬（后簡稱茶姬）。

最近，瑞幸推出輕輕茉莉進軍奶茶圈，嘗鮮價只要9.9，被網友稱為“伯牙絕弦平替”。如果你在社媒搜索“伯牙絕弦平替”，還能看到各大茶飲品牌的身影。

伯牙絕弦VS輕輕茉莉/社媒中關于“伯牙絕弦平替”的搜索熱詞

有意思的是，現在“被抄”的茶姬，一直以來是個“抄作業小能手”。對茶飲行業來說，茶姬是位晚來的新生，它2017年才入圈，卻一路靠像素極的“學習”，走到了聚光燈的中央。

回看茶姬的發展史，自創立以來它就陷入了爭議，從產品定位、包裝設計到加盟管理、營銷打法，都不完全獨創，都能看到其他成熟品牌，尤其是茶顏悅色（后簡稱茶顏）的影子。

在中式茶飲、原葉鮮奶茶的這條路上，茶顏是開創者，但它死活走不出湖南。而后來者茶姬，從“抄作業”到“超越”，直接拿前輩經過市場驗證的最優結果做組合創新，居然成了現在新茶飲最大的黑馬。

從擴張速度看，2023年，茶姬一年狂開2300+店，7年開了4700+店。

這是個什么概念？要知道，喜茶用了12年將門店數拓展至4000+店，拓店最快的是去年，開放加盟后一年開了2300+店。

瘋狂擴張的背后，茶姬的營收成績也不賴：2023年營收突破了40億，盈利8至10個億。這意味著去年茶姬用不到茶百道（奶茶第二股）一半的門店數，創造了其超七成的營收，超六成的利潤。

“奶茶賽道第一大基礎是規模效應，拼規模，沒有上規模之前上不了牌桌，上了規模之后才有資格上牌桌。”茶姬的創始人張俊杰非常清楚這一點。

而茶姬的“學習-反超”路徑，就是在少有人走的路上，先學，然后跑得再快些。要想跑得快，就得加速擴張上規模。

今天，我們就來深度拆解下，茶姬是怎么一步步走到現在這個規模的。

先學，上規模再上牌桌

2017年，茶姬在昆明開第一家奶茶店時，茶顏已經在長沙擁有40+門店且小有名氣了。此時國內的茶飲市場，以喜茶、奈雪為代表的水果茶紅極一時，做國風茶飲的品牌僅茶顏一家。

擁擠的水果茶、少人的國風茶飲，站在路口的茶姬選擇走向了后者。“做不同，比做更好，更好”茶姬的聯合創始人、CTO尚向民談及該選擇時這么說。

當然，對茶姬的創始人張俊杰而言，僅是“不同”還不夠，茶+奶，其實比水果茶有更大的品類機會。高濃度萃取的原葉茶，既有生產效率又有提神功能和成癮性，從功能而言，基本可以看成是星巴克咖啡的平替。

于是茶姬切入了尚無絕對頭部的15-20元中端價格帶做原葉鮮奶茶，避開了與一切20元以上價格帶的喜茶、奈雪的茶，15元以下的COCO、一點點等頭部品牌的競爭。

不過，當時的茶姬“過分對標”茶顏，從品牌logo、定位到核心產品都學了個遍。以至于當時茶顏的擁護者紛紛在社媒吐槽其是山寨版，這也讓很多投資人對其發展持悲觀態度，認為茶顏要是開放了加盟，茶姬就很難活下去。

茶顏曾經確實很風光，但對于讓茶顏走出長沙、走向全國，其創始人呂良十分糾結。

呂良似乎在用開蒼蠅館子的心態做連鎖，希望做好產品、服務，看重叫座又叫好，故遲遲不敢外拓。他甚至說過，“我比較悲觀，要么擴張死，要么不擴張死。不擴張這種死法，我們比較有尊嚴。”可謂又悲觀，又躺平。

這給了后來者茶姬反超的機會。

于是，并不想偏居一隅的茶姬戰略上圍繞「產品-供應鏈-拓店一體化」做了一系列調整。

拆解茶姬的「產品-供應鏈-拓店一體化」布局

在產品上，茶姬的關鍵動作是縮減SKU，打經典大單品：先把水果茶砍到只剩檸檬、椰子這類沒有季節性、易標準化的產品，后聚焦到可實現高度標準化且帶有成癮性（意味著高復購潛力）的原葉鮮奶茶。

為了打大單品，茶姬將“伯牙絕弦”迭代7次，不斷優化茶底比例、茉莉產地，調試出適應人群最廣且百喝不厭的口味（茶味更重，也更具成癮性），拉高了產品的復購。

供應鏈上，茶姬的學習對象換成了星巴克。因為星巴克能把一杯咖啡賣到全球，供應鏈系統極具競爭力。咖啡/奶茶的主要成本結構十分相似，就是咖啡豆/茶葉+奶+包材，對品牌而言，供應端最重要的是解決咖啡豆/茶葉的標準化問題。

星巴克是怎么解決的？一是通過與產業上游的咖農合作，在全球建了10個種植者支持中心，遍布四大洲里最重要的幾個咖啡出產國；二是在產業中游布局，在全球建了7大烘豆廠，確保咖啡豆風味的穩定性。

于是茶姬效仿星巴克做起了產業鏈整合：上游，茶姬不僅在云南安溪當地經營著2700畝茶園做原葉直采，還跟當地茶農合作，通過茶葉種植計劃培育出更有特色的風味茶；中游，茶姬在廣東潮汕里湖鎮、江門市建有茶葉加工廠。

張俊杰也在2021年說過，“霸王茶姬未來10年最重要的事情就是做茶葉種植計劃，來做產業鏈的整合，把茶的整個產業鏈做效率提升最終實現整體變現。”

去年11月，茶姬還在包材及供應鏈管理上進行了布局：與茶百道通過旗下控股公司，跟一家名為四川匯智杰的企業共同成立了合資公司，主營業務包括供應鏈管理，塑料制品制造。

這一系列策略的調整不僅讓茶姬的產品更集中，還精簡了制作流程和供應鏈，拉高了前端門店、后端供應鏈的整體效率。

另一個有趣的現象是，似乎所有產品出身的老板，都對于“好吃”這件事有所執著，就連喜茶的創始人聶云宸也曾在店里專設給芋頭削皮的崗位。但他后來放棄了，直接改用工廠制的包裝芋泥。

因為“好吃”天然就是反效率的，是規模的“敵人”。呂良困在了茶顏的口碑里，張俊杰沒有這樣的包袱，他只是要贏。

拓店，加盟商變合伙人

如果說打大單品、鋪供應鏈讓茶姬完成了0-1階段的標準化制定，那下一個階段，茶姬就得做1-N的標準化復制，提速拓店。

拓店拼規模，要么拿投資機構的錢，要么拿加盟商的錢，都拿到手規模還能鋪得更開。

從融資看，霸王茶姬并不完全是資本的游戲。

對比同行來看，奈雪的茶早在20年就完成了兩輪融資，合計2億美元，投資者中不乏天圖資本、深創投等“頂流”VC/PE；喜茶也在21年完成了5億美元的D輪融資，資方都是IDG資本、美團龍珠、紅杉中國、黑蟻資本等老股東，陣容十分豪華。

不同于喜茶，拿錢、抬估值是為了拉高品牌的勢能。要知道，如果不是拿了IDG的一個億的大錢，又排了個史詩級的長隊，喜茶很難一下子出圈拉高勢能。而在喜茶之前，沒有茶飲品牌拿過VC上億的錢。但今天來看，喜茶還是估值過高，至今仍未消化，何時上市也是未解之謎了。

茶姬從一開始，就沒喜茶這樣高舉高打的資本和資格，反倒一路逆襲。據天眼查APP數據，茶姬僅在2021年拿到了兩輪融資，合計超3億元，資方只有3家，分別是XVC、復星集團、琮碧秋實。

除投資機構外，讓茶姬狂飆的是加盟商。

不同于過去餐飲、茶飲的加盟商，多是要經營一個小生意，茶姬的加盟商更像是財務投資人。

張俊杰在21年談到過茶姬的加盟模式，“加盟商只需要拿到指定想要的位置鋪面，鋪面投資由加盟商負責，之后鋪面的經營管理權交給公司，加盟商不參與管理，直接分紅即可。”

這種投資式的加盟模式其實早有先例：名創優品。它的國內加盟主要是合伙人模式，由名創合伙人拿店，承擔開店和運營費用，名創全權管理，隨后雙方按照一定比例來分賬。

這種加盟模式，可以解決掉絕大部分資金問題，讓茶姬加速擴張的同時還能保持品牌調性。

現在，在江浙滬投資一家茶姬，需要有100萬打底，還要有拿到面積100平鋪面的能力。對于那些有錢卻找不到好投資渠道的國內中產而言，投資茶姬看起來是個可選方案，至少明顯好過這幾年投資大A。

在門店擴張上，茶姬有一套獨特的打法，1+1+9+N：擴張前，先在目標城市建1個分公司，做發展規劃、繪制店鋪選址地圖；再搶占當地優質商圈的核心店鋪，開1家超200平的旗艦店在當地打出品牌勢能；后通過數家直營店打磨經營，建立可復制的單店盈利模型；跑通單店模型后再大規模開放加盟。

顯而易見的是，茶姬主要通過旗艦店、商場店來持續拉高品牌勢能，塑造大牌感，圈消費人群和加盟商。而擴張打法上，茶姬是在跑通單店盈利模型后再開放加盟，規避割韭菜的嫌疑。

此外，茶姬還研發了自動化制茶設備，出杯時間平均只有7秒。自動化生產不僅保障了客戶體驗、口碑，也降低了人工成本，保證加盟商的單店營收。

得益于產品-供應鏈-拓店一體化的打法，茶姬的門店數一路狂飆。據窄門餐眼APP數據，截至8月21日，茶姬的門店數已達4992，按照這個勢頭，今年門店數有望突破5500+。

茶姬自動化萃茶設備

圖源：霸王茶姬

裂變，押注健康和出海

線下瘋狂拓店的同時，茶姬也在線上做各種增長裂變。

如果說茶顏“蝸居”長沙，是讓大家知道但喝不到，消耗了消費者的期待，那茶姬一邊從線上拉營銷拉聲量，一邊在線下迅猛開店，就是及時兌付了期待，明顯是棋高一著，不白白浪費流量。

在營銷上，茶姬更是博采眾長。

比如學瑞幸搞裂變。瑞幸的首席增長官楊飛寫過一本《流量池》的書，他的“流量池思維”強調從流量獲取到流量運營，到變現，到再挖掘的一整套流程。

瑞幸基于這套思維所做的拉新贈杯、裂變游戲、社交分享（獎勵、福利、趣味內容等）自傳播等活動，主打一個用最低成本、最大限度的獲客增長。

茶姬同樣做了幾波裂變增長，好比用“邀好友贏免單”做拉新、“猜口令贏免單”做社交分享自傳播，還上了幾次熱搜。這類基于社交信任關系的拉新增長，轉化率、留存率高，成本還低于傳統拉新渠道。

茶姬的裂變拉新活動

又如學喜茶搞聯名營銷。喜茶曾經的營銷負責人就表示過，她大部分精力花在找各種大牌搞聯名之上。這個意圖也很明顯，就是用“蹭”的方式，提高品牌的質感。

但也不是所有的大牌都好蹭，就像喜茶上一次翻車，是跟杜蕾斯的一次聯名，其中充滿了不夠體面的暗示。不過這是題外話了，再回頭看茶姬怎么學的喜茶：

去年，喜茶最出圈的是跟奢牌Fendi聯名，在各大社交平臺刷屏，打出話題度的同時拉高了品牌溢價；茶姬也因包裝設計跟Dior、LV等一眾奢牌撞款而出圈，直接讓奶茶杯、外賣手提袋都有了大牌感。

今年3月，喜茶又官宣健身運動博主帕梅拉做首席產品推薦官，打了一波健康心智；4月，茶姬官宣了網球運動員鄭欽文成為品牌健康大使。

幸運的是，茶姬押寶成功，鄭欽文在8月拿下中國網球奧運女單歷史首金，在鄭欽文的眾多贊助商中，茶姬與耐克、勞力士、麥當勞同時出現。

茶姬官宣鄭欽文為健康大使

拋開運氣不談，跟喜茶相比，茶姬贏在更堅定地押注了茶飲健康化、國潮崛起的趨勢，并基于此推進了產品、品牌的營銷。

比如公布“產品身份證”、“熱量查詢計算”，強化產品的健康心智，讓同行都卷起了“配料公開”；跟三星堆文創IP聯名、成為“故宮·茶世界”聯合推廣方，與中國文化強綁定，踩中了文化自信、國潮崛起的風口。

創立7年，茶姬一路摸著前輩們過河，用極致的標準化、規模化、自動化，直接把奶茶干成了流水線，即使來得最晚，也能跑得最快。

所有偉大的事都是人在推動。最后，我們不妨將目光從茶姬本身看向其推手，也就是其創始人。

這位創始人，是一個“準”文盲，一個17歲之前一直在流浪的人。他為了鼓勵自己“識時務者為俊杰”而改名為張俊杰。

這樣的成長經歷下，我們猜測他大概可以比絕大多數人都能彎得下身，能走到今天，也會比絕大多數人都有更強大、穩定的精神內核，更能義無反顧地創業。

所以他學習能力極強，也敢一路“抄前輩作業”，并且比同行更為堅定地執行所有策略而沒有任何掣肘。在他身上，我們甚至看不到一個創始人的人性“弱點”，比如猶豫，比如自戀，比如路徑依賴。

以上這些，作為張俊杰人格的底色，不斷承托著他。這或許也是茶姬得以走到今天最大的籌碼。

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