李寧到底怎么了？

在國內運動鞋服行業集體喜迎業績大漲的第三季度，李寧卻有些落寞。

它尚未公布詳細的三季度財務數據，只是一份短短200字的運營情況公告，就成了次日股價大跌20.7%的導火索：

銷售額增速放緩、渠道疲軟，電商業務甚至出現了下滑；而全平臺同店銷售額的下滑，則直指問題的核心——貨不好賣了。

公司上市近20年，李寧也不是沒有嘗過勝利的滋味。

2009年，李寧超過阿迪達斯成為中國市場第二；2018年，搭上了國潮的快車，“中國李寧”爆火，李寧營收首破百億；三年后，李寧的凈利潤翻倍，超過了40億元。

而時機弄人，李寧似乎又免不了在巔峰過后急速降落：2010的業績高光成了2011年低谷的前奏；如今李寧再失速，當初令人興奮的國潮又成了罪魁禍首。

往事一遍遍重演。為什么李寧總是在起起落落？

重生又重來

今年三季度的業績交流會上，李寧高層將“竄貨亂價”問題搬上臺面，以回應對李寧銷售疲軟的質疑。

但略顯詭異的是，如果只從庫存周轉天數來看，李寧無疑是同行里的尖子生。今年上半年，李寧的庫存周轉天數為57天，相比之下，安踏高達124天、耐克是107天、特步是113天。

李寧的快速周轉正是得益于它龐雜的經銷網絡，但問題也在于此。

和其他同行一樣，李寧也一直在和渠道庫存做斗爭。2000年初，分銷網絡拉動了中國運動鞋服行業的增長；但在2010年后，隨著開店成本水漲船高、全行業供給過剩，龐雜的分銷網絡反而成了負累。

李寧原本的經銷商網絡極其分散，129個經銷商、2000個分銷商共同組成了擁有8255家門店的渠道網絡[9]，這其中有2000多家都是在奧運狂熱氣氛里瘋狂擴張的結果。

2011至2012年間，李寧一邊關店一邊鼓勵大分銷商吞并小分銷商。在一系列大刀闊斧的渠道整合之后，李寧的分銷商門店從7495家快速縮減至5803家。

然而，此舉使得部分經銷商信心受挫，渠道改革收效甚微。更麻煩的是，李寧當時的戰略貿然轉向高端，這進一步加深了渠道的庫存。

2012年，李寧股價低迷，時任CEO張志勇黯然離場。李寧只好搬來了救兵：曾在TPG主導過達芙妮渠道改革的金珍君。

金珍君上任后的第一槍，仍然對準了李寧的渠道。他先是花了十幾個億，一次性回購經銷商存貨，再試圖將過往依賴批發的運營模式轉變成“以銷定產”的零售主導訂購模式。

只不過，這次的“渠道復興”計劃并未取得理想的效果，金珍君以及大批空降兵高管在公司內部水土不服，李寧三年累計虧損了31億，再次陷入低迷。

情勢所迫，退居二線近20年的李寧不得不再度出山，救“李寧”于水火之中。

李寧回歸后的第一件事，就是調整戰略方向、重整團隊。2015年，為了順應年輕化、數字化的大方向，李寧的戰略再次調整，提出要從由體育裝備提供商向互聯網+生活體驗轉型，其電商渠道占比逐步擴大至20%以上。

積極“上網”的李寧距離消費者更近了，這至少讓李寧抓住了“國潮”這一風口。

2018年紐約時裝周上，李寧倉促趕工出來的“中國李寧”番茄炒蛋配色套裝爆火，最終這個意外誕生的子品牌服裝年銷量超過了550萬件，售罄率超過70%[1]。

但李寧并沒有趁熱進行渠道改革，將門店收歸自營。在勢頭最猛的2018-2020年，李寧直營門店數占比不升反降，從曾經巔峰時期的25%，一度掉落至19.4%[2]。

直營渠道減少的另一頭，是經銷商渠道占比的提升。2019年年中，李寧的經銷商收入獲得了40%的高增長，李寧線下約160家直營門店反而被調整成了批發渠道[2]。

截至2019年底，李寧全年營收猛增了32%至138.7億元，其中，批發渠道同比增長了39%，營收占比49%。

此時，同行們都在高舉DTC大旗，紛紛改經銷為直營，而李寧的渠道重心卻悄然從直營轉向了經銷。

產品動銷好的時候，經銷商渠道增長倒也無可厚非，畢竟經銷商也愿意開更多的店進更多的貨。但問題是，一旦貨賣不動了，昔日扛起銷售大旗的經銷商們，此刻也成了品牌銷庫存的管道。

在同行都賣不出貨的三年里，李寧的庫存周轉天數仍然在不斷降低，從2020年的67.3天下降至2022年的56.77天。

在看似光鮮的低庫存下，真正的問題被掩蓋了——李寧的存貨堆滿了經銷商的庫房，2022年底，李寧的存貨金額高達24.3億元[2]。為了消化存貨，經銷商們不得不打折促銷以快速回款，這也就是李寧“竄貨亂價”問題的由來。

渠道管理的猶疑不決，只是李寧混亂的一個切面。更大的麻煩，早在20年前就埋下了。

搖擺的李寧

在近些年成為“國潮”代言人之前，李寧曾幾度在專業運動和時尚運動之間搖擺。

李寧品牌創立起初，李寧是被健力寶的李經緯推著進入商業世界的。對于李寧要做一個怎樣的品牌，他有一個模糊的想法：能夠代表中國的體育品牌。但具體是什么樣、該怎么做，他沒有頭緒。

在李寧上市前的那幾年里，昔日冠軍的影響力被快速兌現，公司以每年超過50%的增速飛快發展。但在公司上市后，它穩坐了9年的“國內市場第一”的位置，先后被耐克、阿迪達斯超越。

面對來勢洶洶的海外勁敵，李寧內部展開了一場關于公司文化和品牌定位的討論。最終得到的答案是——要崇尚運動[11]。只有這樣，消費者才會因為參與運動而喜歡上你的品牌。

這是李寧的第一次定位調整，在立足專業運動之上，試圖全面開花，囊括進更多的運動品類。

隨后，它的產品線迎來了變革。2001年，李寧的產品系列還只有男裝、女裝、時尚、高爾夫等。四年后，李寧初步建立起跑步、籃球、足球、網球、健身五大專業運動品類部門。

專業運動的雛形被搭起來，李寧開始忙著用收購的方式來充實產品線：合作法國AIGLE、進軍戶外；首簽NBA，專注籃球；買下紅雙喜，攻入乒乓球......

2008年，李寧花10億與意大利Lotto簽下20年合約。而彼時的安踏正拿著上市募集的7億港元四處尋找國際品牌標的，Fila還在百麗手中深陷虧損泥潭。

李寧早早搭起了1+N的品牌矩陣，堪稱國內運動品牌的領頭羊。但在錯誤的時機和變形的執行下，這些品牌在被收購后卻是一落千丈。

2012年，李寧品牌營收59億時，收購而來的Lotto、AIGLE、Kason等四個品牌銷售約2.7億。到了2017年，李寧品牌營收83億，“其他”品牌的銷售只剩下了0.5億[3]。

一邊買入新品牌，另一邊高喊出了“高端、國際化、年輕化”的口號。彼時的李寧馳騁在發展的快速路上，繼續猛踩油門。

2010年，李寧啟動了最大規模的品牌重塑運動，改logo、劍指90后。然而，這場運動不僅沒能成功討好目標客群，反而引發了一系列人事變動。

據傳李寧本人在面對備選的logo時直言“我可不可以不選？”[4]，一批參與換標決策的高管也陸續離職。

矛盾在2011年的一場訂貨會上集中爆發。“舊標存貨”和率先在價格上實現高端的李寧，經銷商并不買賬，訂貨數量下跌，本就嚴重的庫存壓力雪上加霜。

隨著張志勇的離場，當初李寧立下的高端化目標，在新任CEO上臺后立馬調頭。

在2012年的一次媒體采訪中，金珍君明確表示，李寧不會試圖與耐克競爭，李寧的目標客戶是那些從農村遷入大城市的消費者[5]。

這份表態顯然有些矯枉過正。且不說耐克、阿迪達斯正在下沉拓店，也還有晉江品牌們在這一市場盤踞已久。

李寧的多品牌孵化也被按下暫停鍵，持續多年的財務失血讓李寧只能收縮回主品牌陣線[6]。

彷徨的李寧仿佛陷入一個怪圈：換CEO，同時換掉戰略定位，新的嘗試不成便被快速否定，然后過渡到下一個。

2014年之后，李寧本人回歸，好不容易走出虧損泥潭的李寧開始變得克制。

它自2016年收購舞蹈瑜伽品牌Danskin之后鮮有收購動作，而是將試錯的空間留給了兄弟公司“非凡中國”，先后收購了LNG電競俱樂部和鞋履品牌Clarks。

李寧公司則在2018年首次提出了“單品牌、多品類、多渠道”的戰略目標，圍繞著“李寧”二字做文章。

2018年，李寧因國潮翻紅，乘著東風接連推出中國李寧、李寧1990系列。只是好景不長，隨著國潮賽道熱度見頂，曾經引以為傲的差異化標簽成了行業里的常規動作。

風潮變化迅猛，讓人猝不及防——花哨的中國元素尚在貨架中心，小紅書上的“戶外”“山系”穿搭就已成為新的流行。

國潮失速后，李寧再次調整方向。在今年的中報里，李寧更改了前景展望中的表述。不再提“時尚元素”，轉而聚焦“專業產品”。

新任CEO錢煒，則在媒體采訪中將專業和時尚形容為“樹干和枝葉”，專業運動是主干，“潮”只是其中一片樹葉[7]。

業務橫跳了十來年，李寧在反復試錯之后，又一次回到了最初的跑道上。

李寧的心病

縱然李寧公司的商業之路頗為曲折，它的業界的口碑一直不錯，就連它的批評者也不忍對其苛責。

它被認為是一個零缺點的“三好學生”[11]，向耐克、阿迪達斯學習，用IBM、羅蘭貝格做戰略規劃，雇李奧貝納這樣的4A廣告公司。像是一個踏實又勤奮的學生，每門科目都請了最好的老師。

然而，這樣一個老實的好學生，手里拿了一本厚厚的參考答案，卻在題型變化的新考卷前無所適從。

過去十余年的種種錯誤，皆是真實寫照：當年李寧買下Lotto，試圖復制Kappa的成功，但卻錯判了形勢——Kappa已經在“運動時尚”領域形成心智占位，后來者很難實現趕超。

再比如李寧為了它的國際化戰略，不惜重金聘請各路高管來鋪路。除了Lotto的樂淑鈺，還有班尼路的王鸝、可口可樂的徐偉軍，奧美的方世偉等空降兵也都曾被寄予了推動變革的厚望，但事實卻總是以失敗收場。

在2013年的一次采訪里，李寧被要求總結過去的決策性錯誤，李寧的答案是，“沒有聚焦”[8]。

他反思了公司在組織管理上的混亂：“在眾人眼里，李寧公司就是一個有病亂投醫的主，結果各路神仙齊登場，把這里當成了各種項目、各種理念的試驗田”。

李寧本人曾多次表達過，他希望李寧成為一個真正的品牌公司，而不只是一個產品公司，它應該要有清晰的目標和強大的系統。在他看來，一批職業化經理人團隊，是實現這個目標的必經之路。

一方面，李寧不希望公司命運系于一人，他更愿意站在李寧品牌背后，而不是替它沖鋒在前。但另一方面，李寧不放棄他的商業夢想：將李寧打造成一個具有運動員精神的國際品牌。

李寧很早就認識到，公司應該依靠組織而非個人來運轉。他在北大讀EMBA，和投行顧問一起設計薪酬機制。他的老師王亞非說，“你能想象一個從小翻跟頭的孩子，在計算機上打電子表格嗎？”[11]

他對于職業經理人的選擇堪稱挑剔。他認為對方要對中國企業有了解，也要有國際背景，這樣才敢去和耐克、阿迪達斯這樣的對手去競爭。在他重回一線的那幾年里，他以“代理CEO”的身份，一直在積極尋找繼任者[12]。

事后來看，李寧并非看不清方向，盡管結果總是事與愿違。

例如它在2010年提出的品牌重塑以失敗告終，而相似的戰略在8年后幫助它在“國潮”里扳回了一局；它的國際化戰略比同行要早十年，2011年前后便開始積極出海，贊助西甲球隊、去美國波特蘭開店，結果卻不盡人意。

渠道斗爭的仗，李寧也打了好幾回。對于倉促下臺的金珍君，李寧用了“遺憾”來概括，并未否定過他的渠道改革方向。

李寧在人事變動上踩過了很多坑，它的經驗被總結為“中國市場經濟首批民營企業職業經理人制度摸索實錄”[10]，翻開全是教訓。

在20年的大起大落里徘徊過也掙扎過，如今的李寧仍然想做那個能夠代表中國的體育品牌。

只是它要面對的新難題比過去更棘手：一邊是中國運動鞋服品牌好不容易具備了和國際大牌掰手腕的實力；另一邊，越來越多的細分領域新玩家正在加速蠶食老牌巨頭的市場份額。

一身疲憊的李寧，或許該問一句：時間，何時才能站在李寧這一邊？

參考資料

[1] 國潮拯救李寧，子彈財經

[2] 李寧公司各年度財報

[3] 李寧——亟待突破的運動品牌

[4] 李寧回歸：我還沒有成功，我還在路上，中國服裝網

[5] 李寧國際化理想主義代價 品牌重塑失敗艱難重建，商業價值

[6] 李寧是怎么輸給安踏的？遠川研究所

[7] 李寧“雙打”，中國企業家雜志

[8] 李寧：夢想不會變，全球品牌網

[9] 李寧10億庫存或將攪動體用市場，服裝時報

[10] 李寧深度：三十而已，三十而立，國海證券

[11] 背影李寧，中國企業家雜志

[12] 李寧險棋：還在尋找新的CEO，這次會是一位外人嗎？懶熊體育

作者：胡曉琪

編輯：李墨天

制圖：賈穎

設計：疏睿

責任編輯：胡曉琪

研究支持：賈穎

題圖來自SHOTDECK