國有酒店集團混改的實踐分享——華住集團高級副總裁葉泰山

2020年6月《國有企業改革三年行動方案（2020-2022）》審議通過，為國有企業持續深化改革指明了方向，全國企業都是在國家發改委的統籌規劃下，推動落實三年行動方案。本期澎潤有幸邀請到葉泰山先生與我們分享國有酒店集團混改的那些事兒。

葉泰山先生現任華住集團戰略發展與產業運營高級副總裁，曾獲中歐國際工商管理學院EMBA碩士、湖北大學旅游管理學士學位，擁有20余年酒店運營及集團高層管理經驗，歷任多家五星級酒店總經理，民營、國企酒店管理公司和旅業集團總裁職務，并多年榮膺中國酒店行業杰出總裁、首屆中國飯店金星獎優秀總經理等系列稱號。2015年，葉泰山先生自主創業，榮獲千萬級天使投資，創辦知名連鎖精品度假酒店品牌，2年內拓展近30家。葉泰山先生思想前沿、深邃，具有極強的洞察力和分析判斷能力，曾在國內酒店行業多項大型活動中擔任主講嘉賓、主持，具有廣泛影響力。今天他為大家分享的主題是——國有酒店集團混改的實踐分享。

#混改出發點

國企混改的主要意義：

●增加國有經濟市場競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力；

●落實1+N政策體系，提升企業管理經營能力、研發及創新能力、釋放過剩產能，響應供給側改革；

●解決行業經營效率、資產利用率低等問題。

目前，多數國有企業所擁有酒店資產的地理位置非常不錯，但是整體資產從實際運營產出效率來講，仍有很大的提升空間，而這也成為了我們的合作空間。針對這個出發點，目前市場上出現了不同類型的合資、合作模式，但多以輕資產合作模式為主，通過合作方的流量優勢和線下運營能力，給予當地企業更多支持，以合資公司形式，實際較大金額投資的重度合作相對不多。

“增加國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力”

#合作存在的問題

●控制權：站在國有企業的角度，多數國有企業對合作有控股要求，希望相對比較主動的握有控制權，要求占有51%股權，但是一旦擁有51%的控股權，也就意味著合資企業的日常運營管理又被納入了國有管控體制，依然發揮不了市場化企業的優勢。

●品牌與流量：主導合作的各個省旅投原則上更希望發展自己的品牌，同時也希望借力和優秀酒店管理公司的合作，為自身導入更多流量、更好的提升內部管理體系。但是如果國有企業要借力酒店管理公司的流量，那么通常需要使用酒管的品牌，否則無法在原有平臺上上線，這存在一個明顯的矛盾點。針對這種情況，現在部分酒店管理公司，嘗試采取雙品牌策略；

●物業改造的選擇矛盾：酒店市場競爭激烈，國企原有“老、破、小”酒店在改造時候，投入相對較大，投資的預期回報可能存在局限，另外還有一部分酒店牽涉到人員安置問題；至于大體量星級酒店或接待型酒店的改造，投資回報更加難以滿足合資公司的投資收益要求，所以這就導致了合資公司在選擇物業的時候，真正符合投資條件，能達到投資預期的物業數量比較有限；

●原團隊發展意愿：雙方合資后，對方主導公司日常運營管理，國企原團隊在合資公司中扮演什么樣的角色？管理層或多或少都有些顧慮。因此，原團隊的潛在意愿不足，也較大程度上制約了合作效率；

●業務性質的特點：國企混改業務性質特點是周期長、進展慢，溝通環節多，特別是在領導更換后，存在很多變數。

“合作符合社會發展各方利益合作空間值得期待！”