酒店資產管理人的必修課——酒店管理協議干貨分享（上）

本文為《酒店資產管理理論與實踐》第三版第11章的譯文，該書由Rich Musgrove, Lori E. Raleigh和A.J.Singh主編，第11章的作者是康奈爾大學教授Jan A. deRoos主筆，本文由柘輝先生翻譯。

目前該書還沒有出版中文版本，翻譯的目的是為了讓國內的同行了解國際上對于管理合同的研究成果，幫助大家在中國的酒店管理實踐中可以走得更遠更好。

本章譯文由華希薈酒店精英俱樂部首發，該文本的翻譯尚未取得作者授權，僅作為行業研究使用，不可用于商業目的，未經允許不可轉載。

因本文篇幅過長，故分為上下兩篇陸續發出。

《酒店資產管理理論與實踐》

第三版第11章

● 酒店管理協議架構 ●

作者：Jan A. deRoos

翻譯：柘輝

Jan A.deRoos是康奈爾大學酒店管理學院HVS酒店金融和房地產教授。自1988年以來，他一直擔任酒店學院的教員。他擁有康奈爾大學的學士、碩士和博士學位，均主修酒店管理。他的教學專業領域涵蓋了酒店房地產的所有主題：物業估價、酒店資產管理、投資分析和資本結構、酒店/度假村規劃和設計、酒店/度假區開發和建設以及分時度假/度假所有權。

作為這些主題的專家和常客，deRoos先生繼續為世界各地的住宿行業會議做出貢獻，并為酒店客戶提供訴訟支持服務。deRoos先生目前的研究集中在三個主題上：酒店管理合同和酒店租賃的設計和實施，住宿物業的投資回報，以及住宿市場的供求動態。

在康奈爾大學任教之前，deRoos先生在酒店行業廣泛工作。他的行業經驗包括在紐約市喜來登公司擔任工程專業人員。他還曾在Remington Hotel Corporation擔任工程總監，負責公司擁有和管理的酒店組合的工程運營和改造規劃，并擔任高級項目經理，負責新酒店的建設和現有酒店的改造。

柘輝，希爾頓酒店集團中國區業主協會特聘顧問、華希薈酒店精英俱樂部資深導師、酒店資產經理人協會中國分會常務理事。

酒店行業從業25年，長期代表業主與各大國際酒店管理集團合作，包括希爾頓集團、凱悅集團、洲際集團、萬豪集團和悅榕集團等，主持和參與了多個國際品牌酒店的規劃建設、開業籌備、營運管理以及資本運作工作。并曾經擔任國內連鎖酒店集團美豪酒店集團和有戲酒店集團高級顧問，幫助規劃其集團投資及財務戰略。

擅長酒店投資建設規劃、酒店資產收購、酒店資產運營和管理、酒店資產證券化安排和酒店投資財務規劃，有豐富的管理合同談判經驗和與國際品牌酒店的合作經驗。

“在近代歷史上，從未有過如此多種形式的管理協議被使用，在業主和管理公司的經營關系中達成過如此多的不同平衡。”本書第二版的相應章節就是從這句話開始，這句話聽起來仍然正確。事實上，酒店管理協議（HMA）的競爭環境自從那一章寫完后，情況變得更加復雜了。全球酒店業的持續增長鞏固了HMA作為酒店業主獲得職業經理人和知名品牌服務的手段。

在本章中，我們提供了影響新協議的主要趨勢的評價以及對現有協議的影響，分析了北美、歐洲和亞太地區HMA實踐的差異（或相同），重點介紹了HMA中的具體條款如何用于實現業主和管理者的目標，最后以業主希望的HMA談判流程的精華部分結束。本章得益于最近的“HVS酒店管理合同調查”，以及業主、管理人和律師之間無數對話和電子郵件交流。我在此感謝他們的時間和專業知識付出。

上篇

影響酒店管理協議的主要趨勢

酒店管理協議產生于酒店業主希望獲得專業管理人的服務，并與對客戶有意義的品牌合作。業主和管理人通過HMA的持續合作，證明了這些協議作為一種商業關系的力量及其為雙方創造價值的能力。然而，競爭環境并不是一成不變的，有幾個因素對談判和使用HMA的方式產生了重大影響。我們將著眼于其中的四個方面。

衰退后的剖析

最近的大衰退是對HMAS的一次考驗，因為在最近的記憶中，沒有一次經濟衰退造成行業內如此廣泛財務危機的蔓延。伴隨這種困境，業主和管理方之間的關系以及這些協議所依據的法律基礎開始不可避免地受到了拖累。大衰退最顯著的教訓之一是，當業主認為終止協議符合他們的最大利益時，他們就毫不猶豫地終止協議，即使協議中沒有規定終止協議的權力。這里是即將或已完成HMA終止的酒店的最新列表：

● 在2012年8月，巴黎希爾頓酒店，現在是L’Hotel du Collectionneur Arc de Triomphe。一家法國商業法庭裁定支持其業主SIHPM結束了HMA。

● 2013年7月，邁阿密海灘Eden Roc萬麗酒店，現在是邁阿密海灘Eden Roc酒店。終止HMA的訴訟導致了管理權的改變。萬麗公司對終止訴訟造成的損害賠償提起未決訴訟。

● 都柏林Shelboume ，一家萬麗酒店：終止HMA的訴訟于2008年啟動，并于2010年得到解決。

● 截至2011年9月，Waikiki 艾迪遜酒店現在已經換牌Modern 檀香山酒店。

● Aviara 四季酒店現在是柏悅Aviara 酒店。四季酒店的管理層于2009年退出酒店，并于2011年通過仲裁解決。

● 費爾蒙Turnberry 酒店現在是一家Turnberry 島酒店，傲途格精選，截至2011年8月。

● 位于密歇根州Dearborn的凱悅酒店HMA合同被終止。2014年1月22日，業主Royal Realties發出30天通知，終止Atmosphere 酒店集團的管理協議。此事目前正在提起訴訟之中。

● 截至2012年3月31日，Setai 邁阿密海灘開始了新的管理協議。2014年7月13日，一個國際仲裁小組作出了有利于酒店前管理人的裁決，并判給了損害賠償金。

值得注意的是，這些終止對業主并不是免費的，因為在一些案件中，法院或仲裁委員會判給前管理人大筆款項。3然而，盡管面臨重大損害賠償的威脅，業主們還是通過單方面終止HMA，一致成功地罷免了管理人。由于管理人已經無法維持對酒店的控制，戰斗就轉移到管理人因此遭受的損失上來。

上面提到的Eden Roc酒店鞏固了這樣一種觀點，即管理人和業主的關系與責任是由法院來定義而非協議本身。引用Marriott International 對 Eden Roc 案的判決，律師Jim Butler 和 Bob Braun認為“……實質上，現在所有的酒店管理協議都可以依業主的意愿而終止。這一結果將占據上風，即使管理協議試圖回避管理協議是業主-運營商協議“委托代理”的特征。

這并不意味著業主可以單方面終止HMA而不承擔后果，而這一判決可能會讓業主有權力去終止HMA，且終止權始終有效，但如果發現被終止的管理人沒有違反協議，則業主可能要承擔如因此產生的重大損失。這一重要判決無疑會影響很多年，但底線是法院有意愿作出協議中的某些條款違反法律規定的判決，這些條款否認了協議由來已久的法律代理原則，以及由此產生的代理人的受托責任。轉而業主越來越意識到他們對于與管理人關系方面的選擇自由。

協議更短是常態

酒店管理協議似乎變得更短了，至少在協議的初始期限內是這樣。這一趨勢在美國最為顯著，我們將在本章的下一節中看到，變短的原因包括：

● 在增長緩慢數量有限的新酒店市場中，管理人之間的競爭加劇。

● 酒店的管理已經由品牌管理人轉向由獨立第三方管理人管理的特許經營酒店。

● 由獨立管理人管理的非品牌酒店數量的增加。

● 通常受限于業績測試終止條款，業主希望在每個協議期限結束時可以選擇取消HMA。

● 品牌管理人也希望在每個協議期限結束時都可以選擇取消HMA，特別是在快速增長的市場。這讓管理人可以選擇將他們的品牌應用于一家更大或更好的酒店。

我們看到這些因素在不久的將來將繼續有效。這一趨勢并不意味著協議的總期限（包括續簽）越來越短。事實上，有證據表明，協議的期限，尤其是與品牌管理人的協議，正在變得更長。然而，協議雙方都有理由將協議拆分為較短的期限，并在每個期限結束時就終止和延期的具體條款進行協商。

對于獨立（非品牌）管理人而言，較短的期限顯然是源于以下兩個原因。首先，由于近期經濟衰退導致的破產、止贖和其他所有權變更，導致了大量的短期協議。新業主，尤其是銀行，不愿意簽署可能會約束酒店售出的長期協議。由于品牌管理人堅持相對長期的協議，這些所謂的“痛苦”酒店已成為獨立管理人的領地。其次，獨立管理人的談判地位比品牌管理人要弱得多，業主在協議期限結束時有權終止協議（額外終止權）成了一種強制選擇權。獨立管理人可以采取的措施是使用“Key Money”，這是綁定長期合約付出的代價，某些情況下尤其如此。

關于Key Money的進一步討論

由一家大型酒店品牌高級顧問給出的評論，可以為關鍵資金的討論提供一些背景。“我們的政策是，我們不使用Key Money”，他表示，“但當我們使用Key Money時，看起來應該是這樣的”。Key Money最好理解為管理費的預付折扣，以換取使HMA對管理人更有利的條款。通過要求管理人“投資”酒店，業主通常將Key Money描述為業主與管理人“建立共同利益”的一種方式。任何事情都不能偏離真相。

Key Money協議幾乎不會為管理人提供回報，它只是管理人向業主提供營運資金的一種方式。此外，大多數Key Money協議規定，如果協議在初始期限結束前終止，無論出于什么原因業主都要返還尚未攤銷的Key Money。Key Money只是在少數協議中找到，但對于那些將Key Money看作潛在資金來源的業主來說，可以抵減其股權上的投資，這個想法很有趣。

在考慮Key Money時，業主應記住以下幾點：

● Key Money幾乎是一致的結構，因此它不是對酒店的股權投資或形成合資關系。理由是業主不愿意讓管理人擔任管理人的同時又是業主的合伙人。如果管理人還是所有者的合作伙伴，它就會改變雙方關系的實質意義，特別是在終止HMA的能力方面。

● key money是一種“碎片資本”，在某個特定的酒店投資中，它很少超過總資本的5%，而且通常是其中的一小部分。記住，管理人們是在對管理費提供折扣，以獲取HMA和獲得更有利的HMA，他們不太可能對管理費提供更大的折扣。

Key Money不是免費的，它是有條件的：

● 許多管理人堅持認為，如果提供了Key Money，協議在初始期限內都不可以無理由終止。否則，如果協議在初始期限內因任何原因終止，幾乎所有Key Money協議都規定業主需要返還Key Money（或其未攤銷部分）。

● 許多管理人堅持認為，如果提供了Key Money，就應有更長的期限。

● 許多管理人堅持認為，如果提供了Key Money，收費就應按照市場標準或高于市場，特別是在業主有資本需求的情況下。

● 除非酒店開業，Key Money很少提供（意味著幾乎沒有），此時管理人已經在實際運營酒店(即這是最后投入的錢)。

雖然key money可以是一個誘人的概念，但我們建議業主仔細考慮它的使用，以及它將如何改變雙方的關系。

特許經營作為品牌管理人HMA的替代

雖然很難想象品牌管理人的HMA會被特許經營/獨立管理人模式所取代，但很明顯，利用特許經營獲得品牌服務加上獨立管理人服務的趨勢正在上升。這一趨勢最明確的標志就是大型會議型酒店共享設施項目，多家酒店使用多個品牌但在同一個場地上。在芝加哥，White Lotting經營著一處共有664間客房的酒店，其中包括一間Aloft、一間Fairfield Inn & Suites和一間Hyatt Place，所有這些酒店都是特許經營。

同一家公司還管理著1005間客房的印第安納波利斯JW Marriott酒店和1012間客房的奧斯汀JW Marriott酒店。歷史上，這種規模和復雜程度的酒店都是由品牌管理人自己管理，但這種情況正在迅速改變，許多獨立管理人管理的酒店規模客房數量超過750間。在這種情況下，各品牌根據特許經營協議提供其品牌服務，并獲得特許權使用費以替代管理費。業主更喜歡特許經營/獨立管理人模式，因為他們聲稱能夠與獨立管理人協商一份比品牌管理人更好的協議。

抵制這一趨勢的一個領域是奢華酒店，酒店品牌幾乎只通過品牌方管理的模式提供他們的奢華品牌。這無疑是由于品牌管理方有能力對品牌有更高水平的控制，并保持品牌在世界范圍內的一致性。很難證明酒店公司委托管理收取的費用高于從特許經營收取的，大多數品牌對同一酒店收取的特許權使用費大致等于收取的委托管理費。

全球酒店管理實踐

在本節中，我們將討論“全球HMA條款清單”，HMA的主要條款將從全球角度評論美國、歐洲和亞太地區條款的差異。這項工作在很大程度上依賴于前面提到和引用的“HVS酒店管理合同調查”（HVS調查），感興趣的讀者應從HVS獲取完整報告。首先我們要理解沒有真正意義上的的全球性HMA條款，世界各地的法律制度、勞動法規和產權制度大相徑庭，酒店管理協議的起草必須依據于酒店所在國的法律架構和雙方為解決任何爭議而選擇的司法管轄區。

然而，正如我們將看到的那樣，在主要條款及其運營實踐，行業內存在著趨同。本節繼續列出HMA的主要談判要點，提供簡要概述，然后討論在全球的實踐。為避免持續表述參考HVS調查，請注意，除非另有說明，本節中所述的所有數字均來自HVS調查。此外，在提到亞太地區時，我們將縮寫為APAC。

基本情況是，與其他地方相比，美國的管理協議對業主更有利。這要歸因于HMA在美國的使用歷史更悠久，業主、法律界以及資產經理人對其運作有充分的了解。在過去的二十年中，歐洲的實踐已經從一個非常分散的業主經營的模式轉變為業主財務投資的模式，而亞洲住宿業的發展也帶來了許多新的酒店業主加入這個行業，其中許多人雖然熟悉房地產業務，但并不擅長理解HMA。這些因素給管理人在談判中提供了優勢，這一點在數據中顯而易見。

管理人的財務貢獻

如本章前面所述，管理人向業主提供Key Money的決定帶來了實質性的利益，但是只在少數協議中有出現。10%的全球協議中有Key Money：15%在美國，9%在歐洲，5%在亞太地區。有趣的是，在HVS調查中，有近一半的Key Money協議是在2005年之前簽署的，這表明Key Money并不是一種新現象。Key Money協議一般都有所謂的“追回”條款，如果協議在初始合同期限結束前因任何原因終止，則Key Money可退還（全部或剩余期限對應的份額）。業主應該意識到，Key Money使管理者能在談判中處于更有利的地位，包括單方面的終止權有利于業主，但協議期限更長，更好的績效達標終止條款，以及更好的管理費收費結構。

當業主尋求管理人的融資貢獻時，如果不順便提及Key Money的兩種替代方案，就不可能完整地討論Key Money。第一種是管理人向業主提供夾層貸款；第二個是管理人提供現金流擔保。當業主向管理人尋求大額資本時，有兩種基本的選擇：債權和股權。因為管理人將會成為合伙人，因此很少使用股權。至于債權，基于融資的規模，優先（抵押）債權很少使用——優先債通常占到資本結構的50%至70%。

以管理人的觀點，這樣規模的投資是擁有酒店的一種選擇，在大多數情況下，管理人寧愿擁有酒店并控制它，而不是去擔任貸款人和管理人。因此，一些管理人會選擇考慮夾層貸款。夾層貸款通常占資本結構的10%至25%，要求回報率高于債務資本但低于股權資本，并通常由在發生違約時所有者的股權喪失抵押品贖回權來擔保。

現金流擔保是對管理人關于Key Money更有吸引力的替代選項。從概念上講，現金流擔保可以被認為是有Key Money，也就是說，只有在酒店沒有達到一定的經營業績水平時管理人才需要提供資金。此外，當酒店的業績得以改善時，現金流擔保往往需要執行更強制的回收條款約束。通常現金流擔保一般采用以下形式：在規定的年份中設定一個最高擔保金額，通常是在協議的早期；

年度的擔保金額有個上限；需要擔保的現金流被仔細定義，并受限于不可抗力；擔保提供的資金返還一般沒有利息，但限于業主按時返還為前提。業主和管理人之所以同意現金流擔保的一個原因就是為了從優先債權人那里獲得更有利的貸款條件。現金流擔保被視對債權人增信的一種形式，如果酒店的經營未能實現預期的現金流，則提供了另外一種資金還款來源。

業主不太可能獲得上述三種融資貢獻中的一種以上，業主必須在其中作出抉擇。但僅僅是業主要求出資這一事實就改變了雙方的態勢，有利于管理人，因為這通常是業主或業主所在酒店軟弱的表現。這種變化的態勢會影響其余部分協議的談判。很難說這三個模式中哪一個變化最大，因為全球各地的實踐各不相同。然而，總的來說，管理人愿意通過夾層貸款提供最數額的資金，其次是現金流擔保，Key Money提供的量是最小的。

本協議的初始期限、續期和區域保護

協議的初始期限、續約次數、每次續約的期限以及誰擁有續約選擇權是業主和管理人關注的要點。長期協議為雙方提供了合作的穩定性，但降低了業主的靈活性，并且可能對希望單方面終止協議的業主造成重大不利，因為如果業主沒有合同終止權，剩余的協議期限和續約期將作為協商終止費或損失索賠的基礎。

較短的期限增加了各方的靈活性，但被認為是管理人的一個主要缺點，管理人希望在較長的一段時間內管理酒店，以實現涉及的重大前期成本和努力的回報，并使HMA的價值最大化。項目債權人反而是確定初始期限的一方，是為了確保HMA的初始期限至少與優先貸款的期限一樣長。

在HVS調查發現，這三個區域最常見的初始期限是20年。總體初始期限平均為18.3年：美國為15.6年，歐洲為21.1年，APAC為18.3年。美國2005年以前簽署的協議期限平均比2005年后簽署的協議長5年，而2005年前歐洲協議的平均期限比2005年后的協議短4年。

而APAC區域2005年前后的協議平均期限相差不到一年。有趣的是，雖然美國和APAC區域低星級酒店的初始期限要短得多，但歐洲所有連鎖酒店的初始期限幾乎是相同的。例如，美國經濟型酒店平均初始期限為9.9年，而奢華酒店平均為22.1年，歐洲相應的數據分別為20.0年和22.6年。

關于續期全球做法并不一致。在全球范圍內，22%的協議沒有續期或沒有確定，56%的協議有1-2次續期，22%的協議有3次或3次以上的續期。平均續期時長為8.1年。在美國，更多的協議續期在期限上更短：20%沒有續期，42%有1-2次，38%有3次或更多，平均續期時長為6.6年。歐洲HMA續期的數據反映了全球數據，平均長度為10年。APAC的HMA續期數量往往更少：24%沒有，71%有1次或2次，5%有3次或更多。APAC的續期時間為8.2年。

HVS調查提供了關于續期選擇權本質的有趣見解。對于那些提供數據的協議，50%的協議為自動續期或經雙方一致同意，32%的協議管理人有續期選擇權，而其余的協議則是另外一種機制。但是，請注意，28%的樣本沒有關于與續期相關的數據。另一點需要注意的是，沒有跡象表明協議續期是業主的選擇權，尋求終止協議的業主只能在業績表現條款中找到機會。

該協議的另一個值得注意的方面是，管理人有意愿向業主提供發展區域保護。全球的樣本顯示，在46%的協議中有這樣的條款。在這一點上全球的實踐差別很大。在美國有30%的協議、歐洲有61%的協議和APAC有49%的協議存在區域保護條款。高端連鎖酒店往往會以更大的頻率、更大的半徑范圍和更長的時間來進行這種區域保護。

管理費

HMA中的收費一般可以分為三類。我們將依次討論：

● 開業前費用：這部分包括承諾費（很少出現），在開發階段向業主提供建議的技術服務，以及準備酒店投入運營的開業前服務相對應的費用。

● 運營管理費：這些是因為履行HMA中所列舉的職責而支付給管理人的費用。這一部分通常包括基于酒店總收入的基本管理費和基于酒店盈利能力的獎勵性管理費。

● 系統分攤費用：這部分包括了客人預訂、系統廣告和營銷、忠誠客戶計劃、國際、國內和區域銷售辦公室、中央預訂及分銷系統、集中會計和管理信息系統、中央采購服務以及集中性教育及培訓計劃的費用。

開業前費用：

承諾費在不到10%的協議中出現，通常用于經濟型和中端酒店。收費的標準為每間客房鑰匙125美元至250美元之間，這類收費通常與特許經營許可有關，而不是HMA。技術服務費是用于新酒店開發或酒店從一個品牌換牌為另一個。管理人通常將此費用與開業前費用綁定在一起，用以補償管理人籌備新酒店運營的開支，并包括培訓、營銷、供應和設置酒店管理系統的資金。

技術服務和開業前籌備協議有別于HMA，單獨談判和簽署。對于較低端的連鎖品牌，其費用從25,000美元到200,000美元不等，而對于較高端的連鎖品牌，費用從50,000美元到500,000美元不等。最高層級的奢華酒店被定義為擁有更多個性化的硬件和服務產品。在一些案例中，在HMA的合同期內，管理人會因酒店進行重大翻修而收取費用。費用通常為工程造價的3%至8%；低端酒店的工程主要是大型、建筑密集型工作，而高端酒店主要是翻新、更換室內家具和設備的工程。這些費用在全球范圍內是一致的。

運營管理費：

如上所述，管理費（幾乎）通常分為基本性管理費和激勵性管理費。在美國以外的地區，一些管理人將基本性管理費分為運營費和特許權使用費/許可費，這是因為許可費的稅率低于運營費；然而，總的基本性管理費仍在此處引用的數字范圍內。此外，在經濟衰退期酒店的收入或預期的利潤很少，管理人可能會基于管理酒店的工作而按月收取固定費用。對于新酒店，基本性管理費可能會在協議的最初幾年有折扣。

HVS調查顯示，平均基本費為酒店收入的2.65%。這與其他的調查結果一致，這些調查也顯示，在過去20年中，費用有所下降。基本費在美國是最高的，為收入的3.58%，但這可能是由于樣本選擇的問題，其中包括了一定數量的酒店公寓。如果去掉這些影響的數字，基本費為收入的3.35%。在歐洲，基本費平均為2.09%，盡管這一數字可能較低，因為許多接受調查的協議沒有披露關于許可費的信息。APAC的基本費平均為收入的2.25%，再次低于全球平均水平。原因在于許多歷史悠久的亞洲酒店簽署的是“無基本費”協議，但其獎勵費比平均水平高。然而，這一情況似乎正在迅速改變，2005年后APAC簽署的協議基本費為2.37%，而2005年之前的協議為0.97%。從全球來看，基于酒店規模的管理費差別不大。最后，有強有力的證據表明，管理人正在接受較低的基本費以換取更高的激勵性管理費。

激勵性管理費的設計既是藝術也是科學。這個想法是為了獎勵管理人推動酒店盈利的做法，即隨著酒店收益的增長，提供更大的利潤份額作為管理人的激勵費。行業最近見證了激勵性管理費的賺取和支付方式的轉變，將定義更深度地與現金流量表相關聯。簡而言之，激勵費在歷史上是按經營性總毛利潤或GOP5的百分比支付的。在過去二十年發生的一個重大轉變是，激勵性管理費越來越多地是在業主優先回報之后賺取和支付。業主優先回報是從GOP中扣除一筆年度金額，作為確定激勵性管理費的基數。在HVS的調查中，38%的協議有業主優先回報條款。然而，這一比例在全球范圍內的差異很大：在美國占協議的58%，在歐洲為45%，而APAC只有11%的協議有這種安排。因此，這基本上是一種非亞洲現象。本章后面將詳細描述這種激勵性管理費的計算方法。全球激勵性管理費的設計總結如下：數額分別是，全球樣本，美國、歐洲和APAC。

● 沒有激勵費或沒有提供信息——17%，25%，20%，6%

● 激勵費在GOP中的比例不變——28%，10%，30%，45%

● 激勵費與GOP或現金流績效相關——39%，56%，25%，33%

● 其他形式的激勵費設計——16%，8%，25%，16%

對于那些關聯激勵費用的協議，總的趨勢是將激勵費用與GOP與總收入的百分比掛鉤(GOP利潤率)6。HVS調查顯示，如果GOP%低于30%，該費用平均為GOP的5.4%，如果GOP%高于50%，平均為GOP的8.72%，費率百分比隨著GOP%的提高而上升。有趣的是，報告顯示，一些業主已經成功協商當GOP%未能達到一定的水平，激勵費的比例將為零。

系統分攤費用：

在履行HMA規定的職責時，管理人應用由管理人開發和提供的集中服務，以造福于整個連鎖或管理公司。本節開始時已經列舉了主要的類別。新進入該行業的業主往往驚訝于這些服務的內容和成本。下面我們總結了主要的類別和收費結構：

預訂費—這些費用有以下幾種形式：

● 每間客房每月固定費用在25至50美元之間；

● 占總收入的比例，在0.75%至1.5%之間；

● 占客房收入的比例，在1.0-1.5%之間；

● 每次預訂的固定費用，在2.50美元至10美元之間；

● 一些協議規定的預訂費是上述費用收取方式的結合；

● 營銷費用通常按總收入的固定百分比或客房收入的固定百分比收取。按照總收入計算時，費用通常在1.0%到2.5%之間，還有少數在這個范圍之外。按照客房收入計算時，費用通常在1.5%到4.0%之間，也有一些在這個范圍之外；

● 這筆費用出現在美國40%的協議中，歐洲60%，和APAC70%；

● 培訓費在少數協議中發現，按照每年每個員工或每間客房收取。每名員工每年150至750美元的標準，依據于資歷的不同，或每間可用房17至48美元；

● 忠誠計劃收費按照同一品牌全球相同。忠誠會員入住期間總消費的2.75%到6.0%；

● 其他費用在少數協議中發現；

● 技術和系統支持費從每月480美元到920美元不等；

● 集中會計費用在每月1000美元至3000美元之間；

● 營業用品的采購費按照采購總額的5%至10%之間。

業績測試和業績不達標終止

在HVS調查中，業績測試條款在64%的HMA中被發現，各大洲之間幾乎沒有差異。我們將在本章后面提供關于此測試的詳細應用。業績測試的應用是基于以下幾個特點：

● 測試開始的年份通常不是協議的第一年，需要給管理人時間穩定酒店的收益；

● 在全球范圍內，只有22%的測試從第1年開始，25%從第2-3年開始，54%從第4年或更長的年份開始；

● 在美國，31%的測試開始于第1年；31%從第2-3年開始，38%從第4年或之后開始；

● 在歐洲，16%的測試開始于第1年，18%從第2-3年開始，64%從第4年或之后開始；

● 在APAC，14%的測試開始于第1年，27%從第3年開始，59%開始于第4年或以后。有趣的是，所有的APAC協議都沒有從第2年開始的測試；

● 這些測試通常是基于未能達到預算，未能達到RevPAR的滲透率，或兩者的組合；

● 在全球范圍內，41%的協議測試要求要么未能達到預算，未能達到RevPAR滲透率，要么未能達到預算或RevPAR滲透率（對管理人說來是一個特別繁重的測試）。要求管理人同時符合無法通過預算和RevPAR的測試條款在36%的協議中發現，而23%的協議約定了其他的測試條件；

● 在美國，28%的協議測試要求要么未能達到預算，未能達到RevPAR滲透，要么未能達到預算或RevPAR滲透率。要求管理人同時符合無法通過預算和RevPAR的測試條款在43%協議中發現，而20%的協議約定了其他的測試條件；

● 在歐洲，24%的協議測試要求要么未能達到預算，未能達到RevPAR滲透，要么未能達到預算或RevPAR滲透率。要求管理人同時符合無法通過預算和RevPAR的測試條款在46%協議中發現，而30%的協議約定了其他的測試條件；

● 在APAC中，74%的協議測試要求要么未能達到預算，未能達到RevPAR滲透，要么未能達到預算或RevPAR滲透率。要求管理人同時符合無法通過預算和RevPAR的測試條款在18%協議中發現，而8%的協議約定了其他的測試條件；

● 因此，測試對于APAC的管理人來說是最繁重的。請注意，未能滿足任何一種測試的情況只在少數協議中出現，全球為6%，這一比例差異在全球范圍內沒有意義；

● 測試的時間框架也是一個可協商的項目。絕大多數協議（69%）要求管理人如果連續兩年無法通過測試，將被視為“業績不達標”。只有10%的協議允許在任何設定的年份無法通過測試，另外的11%將測試期間定義為三年，最后10%有其他安排。”

接下來，是業績不達標的門檻，即如何定義測試失敗？

● 預算測試通常以達到預算營業性總毛利潤或GOP的某個百分比為基礎，有32%的協議，全球樣本將測試失敗定義為未能達到預算金額的85%或更高，其余的設置了較低的測試失敗門檻。美國70%的協議、歐洲41%的協議和亞太地區只有8%的協議有85%或更高的門檻；

● RevPAR測試是基于RevPAR相對于競爭對手酒店組群的滲透率。同樣，測試失敗被定義為業績低于協議約定的RevPAR滲透百分比。全球樣本顯示，58%的協議將失敗定義為沒有達到至少85%的RevPAR滲透率或更高。按地區劃分這些數字分別是美國78%，歐洲46%，APAC33%；

● 美國似乎有最嚴格的業績不達標門檻；

● 最后一個問題是，是否允許管理人通過向業主支付金錢來“糾正”業績不達標。全球15%的協議不允許管理人糾正失敗。12%的協議允許一次糾正，21%的協議允許兩次糾正，50%的協議允許三次或更多糾正，2%的協議對糾正問題保持沉默。HVS調查發現，全球的實踐與各大洲非常相似；

● 有趣的是，62%沒有糾正的協議是在2005年之后簽署的，其中大多數是在歐洲。

雙方還將就與糾正方法相關的其他幾項事宜進行談判：

● 首先是糾正對管理人是強制性的還是可選的，以確保管理人可以繼續保留在協議中。如果是強制性的，業績測試具有運營現金流擔保的作用；

● 其次是糾正的數額，通常協商為使GOP達到測試失敗門檻的數額；

● 第三是糾正是支付現金還是減少管理費，以及任何糾正能否從未來的現金流中返還；

● 第四是在測試適用于多年的情況下，糾正的使用只適用于一年還是多年；

● 第五是如何處理爭議。一般來說，將通過仲裁（或專家）來解決，并且不允許提起訴訟。

總之，業績測試是一個傾向于有利于管理人的復雜問題。最后，讓我們以一名資產經理人在最近的一次客座演講中總結他們的價值來結束：“我沒有發現有任何管理人因業績條款而被解雇，在另一方面，有這個條款在談判桌上是一個非常有用的球棒。”

由業主和管理人終止

普遍的，HMA賦予雙方因幾個原因終止協議的權力。

以下情況允許業主或管理人終止協議：

● 另一方未能執行、遵守或履行任何重大契約、協議或規定，且在該方收到糾正違約的通知后持續三十天仍未糾正；

● 另一方申請破產、重組或者代表債權人分派財產的；

● 另一方原因導致酒店執照被撤銷或者吊銷；

大多數協議還允許管理人終止協議，如果：

● 業主未能在酒店運營銀行賬戶中維持商定的最低余額；

● 酒店因火災或其他意外而嚴重損壞或破壞；

● 該酒店全部或部分被判決違法；

允許業主終止協議的三個需要談判的條款是：

● 業主要求因管理人“業績不達標”終止協議，詳見前一節；

● 業主要求在酒店出售時終止協議；

● 業主要求無理由終止協議的選擇權。

這是最具爭議的終止權力。

HVS調查指出，“如果管理人在業績表現和合作性方面未能達到他們的期望，越來越多的業主希望退出。”8業主持續尋求這些條款，而管理人持續抵制。這就是我們所描述的市場現狀。

調查顯示，29%的全球協議中有一個條款，允許業主在給予管理人適當補償的情況下出售酒店，而不需要管理人事先參與或同意。剩下71%的協議不僅禁止此類終止，而且要求任何買方必須明確同意協議條款，并要求管理人批準買方或買方符合特定資格要求。一些協議賦予管理人購買酒店的權力，在業主將酒店推向市場之前，少數協議甚至約定了酒店的最低購買價格。全球協議中的29%允許在出售時終止協議，各地區的詳細比例如下：美國45%，歐洲24%，亞太地區只有17%。

無理由終止是很罕見的，只在16%的全球協議中出現(20%在美國，歐洲和APAC都有14%)。同樣，適當的補償是該終止權力的一部分，業主為獲得終止權預計需支付相當于近期2-4倍的年度管理費（基本加激勵）。通常的情況是，在協議的最后幾年，終止費數額會減少。

財務事項

作為其職責的一部分,酒店管理人被要求編制年度經營預算和年度資本性支出（Capex）預算。雖然這些預算是由管理人準備的，但雙方都認識到預算編制過程是業主和管理人之間的協作過程。一般來說，雖然預算在下一財政年度開始前90至120天編制完成，并發送給業主進行審查或批準，但協作過程通常在此之前的180天已經開始，業主和管理人要同意收入計劃的總體概要和酒店及其運營的任何重大更動。協議要求雙方都要采取具體行動，現在我們詳細說明。

資本支出預算（也稱為固定家具、裝置和設備預算）是要建立一項基金，用于更新和翻新酒店，以保持其在市場上的競爭地位，并符合品牌標準。業主被要求從酒店的收入中或通過相當于收入約定百分比的獨立資金，為該預算提供資金。管理人堅持要有足夠的資金，才能確保酒店得到妥善的維護。過去沒有成立基金之時，業主與管理人之間會演變出一場關于基金數額多少和投資性質方面的激烈爭斗。

經驗豐富的各方認識到，酒店需要持續進行再投資才能使酒店保持競爭力，金額相當于總收入的5%。管理人被允許根據已批準的計劃使用資本支出準備金中的資金。從長期來看，全球樣本資本支出基金的金額占總收入的4.15%（美國為4.30%，歐洲為4.37%，APAC為3.78%）。新酒店運營的前五年這些金額通常會減少。

對于運營預算和運營賬戶，管理人希望可以完全控制這些資金，但須遵守業主根據年度運營計劃設定的支出限制。HVS調查顯示，管理人在86%的美國和歐洲協議中擁有獨家控制權，在APAC協議中只有61%。APAC的這種差異的意義可歸因于文化的規則，APAC的業主要求控制財務事項。就預算而言，一旦管理人和業主就年度運營計劃達成一致，管理人就有權按照計劃使用資金，只有少量的限制。這些限制包括：

● 如果實際支出超過預算金額，則要求業主批準，通常其門檻為10%或以上。

● 與第三方簽訂合同的限制，需經業主批準。

● 未經業主批準，以業主或承租人身份簽訂租賃或設備租賃的限制。

● 對資金的緊急支出的限制，這需要得到業主的批準。

人事事項及業主批準的人員聘用

在管理人標準協議中有一些與人員相關的條款為業主所關注。這些條款包括：

● 所有員工都應是業主的雇員，管理人不對該員工的薪酬或賠償承擔責任；

● 管理人將負責雇用、提拔、解除和監督該酒店行政級別員工的工作，業主不得干涉、命令或指示酒店雇用的人員；

● 管理人可隨時自行決定更改或替換酒店總經理；

● 總經理應為管理人的雇員，業主應每月向管理人報銷總經理的工資和附加福利；

● 業主同意，如酒店總經理因任何原因離職，業主在其離職后至少一年內不得以任何身份雇用該名總經理。

業主和管理人均不希望在各自的工資單上納入酒店員工。雙方都不愿承擔保留工資和養老金記錄以及談判和遵守勞動協議的持續商業義務。此外，雙方都不希望對潛在的侵權行為或歧視索賠負責。在大多數情況下，酒店員工都在業主的工資單上。

不過，在下列情況下，管理人會聘用他們：

● 所有權實體是法律禁止管理和經營酒店的保險公司或房地產投資信托基金。

● 當所有權實體是一個政府機構時，不以公務員規則去規范酒店員工，符合雙方的最佳利益。

業主對與人事相關最關注的問題是如何影響或控制酒店總經理和行政級別員工的選擇和解雇，因為業主被禁止干涉和指示酒店聘用的員工。近年來，經談判達成的協議更多地增加了允許業主對管理層選擇產生一定影響的條款。HVS調查表明，68%的全球協議中規定在選擇總經理時，須經業主批準或與管理人協商，這一比例在各大洲基本一致。其他行政級別職位的數據差異就很大，例如，約60%的歐洲和APAC協議規定了業主對財務總監任命的批準權或協商要求，而美國只有18%的協議有此規定。對于所有其他行政職位，有批準權或協商要求的協議百分比低于15%。

爭端解決

爭端解決機制是法律框架的重要組成部分。沒有任何約定時，雙方可在任何時候就爭議事項充分訴諸法院。在絕大多數情況下，管理人堅持使用建立正式爭端解決機制的約定，這種機制具有在爭端正在審議或結果不確定的情況下維持現狀的效果。雖然世界各地的實踐差別很大，但仲裁和使用專家是主要的解決機制。9作為美國當前做法的一個例子，協議始終是一個連續體。連續體的一端是對某些但不是所有合同糾紛使用仲裁，這些糾紛包括預算、預算定義、業績終止和資本支出等。連續體的另一端是使用專家和/或仲裁作為所有爭端當事方的唯一補救辦法。

參考書目：

1.From K? C. McDaniel,"Current Issues in the Negotiation of Hotel Management Agree- ments" in M. T. Carroll, edv Modern Real Estate Transactions (Philadelphia, PA: American Law Institute/American Bar Association, 2005), pp. 597-646.

2.The full citation is M. Thadani and J. S. Mobar, “USA I Europe I APAC—HVS Hotel Management Contract Survey” HVS, August 2014.1 would like to thank Manav Thadani for his permission to summarize and use the data from the report in this chapter.

3.See J. A. deRoos and S. D. Berman, “Calculating Damage Awards in Hotel Management Agreements” [electronic article] Cornell Hospitality Report, 14(16), 6-16, for more detail. Damage awards have exceeded $10 million in several cases.

4.J. Butler and B. Braun, The HMA and Franchise Agreement Handbook, 2nd edition, Global Hospitality Group of JMBM, April 2014, page 97. We urge interested parties to obtain the handbook, which is freely available for download.

5.GOP is loosely defined as gross revenues less all operating expenses of the hotel but before paying property taxes, insurance, rents, and any returns to capital.

6.We use the term GOP margin as an imprecise term here. Various agreements have various definitions of the GOP margin, often deducting the base fee from GOP or a fixed return to the owner. These definitions of operating profit are known as AGOP or "adjusted GOP〃.

7.Note that the marketing and training fees charged as system reimbursable expenses are in addition to property level allocations for these activities.

8.HVS Survey; op. cit., p. 25.

9.K. Wales and L. Ferroni, Hotel Management Contracts (New York: Jones Lang LaSalle Hotels, 2008) present tables showing that arbitration or the use of experts is found in 81 percent of North American contracts, 72 percent of contracts in EMEA, and 72 percent of contracts in Asia-Pacific. Globally, the use of arbitration is growing rapidly it is found in 75 percent of North American contracts, 33 percent of contracts in EMEA, and 42 percent of contracts in Asia-Pacific. The use of experts is the dominant mechanism in EMEA, but is becoming less dominant.

未完待續

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