萬豪“換可樂”，換掉的不只是百事

萬豪國際近日宣布，將終止與百事可樂長達三十余年的獨家合作關系，引入可口可樂作為其全球酒店的飲料供應商。

此次調整覆蓋全球約9800家酒店、143個國家及地區(qū)，涉及從客房迷你吧、餐廳酒吧到會議活動的完整飲料體系，預計將在今年夏季起逐步完成切換。

萬豪高管Satya Anand發(fā)出的內部信中提到，全球消費偏好中，可口可樂體系的選擇率約為百事的2倍；在萬豪自身賓客調研中，超過70%的客人更偏好可口可樂產品。

這組數據，直接改變了供應商評估的權重結構。

在過去很長一段時間里，酒店集團的飲料選擇更多依賴供應穩(wěn)定性、價格體系與長期合作關系。但在最新決策中，“消費者實際選擇結果”開始上升為核心指標。也正是在這一背景下，萬豪開始重新審視延續(xù)數十年的供應鏈結構。

萬豪最初和百事簽訂獨家合作，也有一段有趣的故事。

1991年前后，當時的萬豪正面臨財務壓力，債務高企、現金流緊張，并向外部尋求融資支持。

據多方資料回溯，萬豪曾向可口可樂提出約5000萬至1億美元貸款請求，希望獲得低于市場利率的支持，但未獲批準。隨后，百事可樂進入，并提供融資及合作支持。

這一資金與合作安排，成為后續(xù)供應鏈結構變化的起點。

從1992年前后開始，百事體系逐步進入萬豪供應網絡，并在隨后二十余年持續(xù)擴展覆蓋范圍。

2018年，在萬豪完成對喜達屋收購后，雙方進一步簽署長期續(xù)約協(xié)議，百事體系覆蓋麗思卡爾頓、威斯汀、喜來登等核心品牌，成為其全球最穩(wěn)定的飲料供應體系之一。

這一合作長期被視為典型的“綁定型供應鏈關系”。

但酒店行業(yè)的變量正在發(fā)生變化。當全球酒店競爭進入體驗驅動階段，飲料選擇不再只是成本與供貨問題，而逐漸成為“客人體驗一致性”的一部分。

在最新調整中，萬豪的關鍵判斷來自消費數據變化：可口可樂體系在多數市場擁有更高被選率，同時在標準化運營體系中具備更強的產品組合與執(zhí)行效率。

供應商評估邏輯由此發(fā)生轉向——從“誰能穩(wěn)定供貨”，轉向“誰更容易被客人選擇”。

這一邏輯在其他消費行業(yè)中也曾出現。

在美國部分餐飲連鎖體系，包括Culver's在內的供應調整中，同樣出現過類似路徑：供應商更換后引發(fā)消費者分化，但長期仍回歸銷量與偏好結構。

此次萬豪宣布更換供應商后，市場反應也迅速分裂。一部分消費者支持這一調整，認為飲料體系應與用戶偏好一致；另一部分消費者則對百事體系表達偏好，并對更換表示遺憾。

百事方面則回應稱，對過去約35年的合作關系表示尊重與自豪，并期待未來繼續(xù)保持其他形式合作。

從行業(yè)角度看，飲料供應并非邊緣環(huán)節(jié)，而是連接采購體系、餐飲運營與客房體驗的重要組成部分。因此，這一次調整的影響，也不僅是品牌切換，而是覆蓋近萬家酒店的全球標準化供應鏈重構。

從1991年的融資選擇，到1992年的供應綁定，再到2026年的消費數據驅動更換，這條橫跨三十多年的商業(yè)關系，被重新寫入新的決策邏輯之中。

對大多數旅客而言，這一變化的感知可能只停留在一個瞬間——下一次打開客房冰箱時，那罐熟悉的汽水，換了一個標志。

你住酒店希望喝到百事可樂，還是可口可樂？歡迎評論區(qū)分享你的想法。