AI不會把流量還給組團社：東亞OTA與旅行社的再定價

*本文為評論員投稿，不代表環球旅訊立場

如果說2023至2024年的旅游業，主旋律仍是疫后需求回補與供給重建，那么，進入2025年之后，東亞旅游產業可說已緩緩進入AI重塑旅游流量之后的價值鏈再分配。

韓國與臺灣兩地，人口規模相近，出境旅游占比高，機票與團隊游既為組團社的重要產品形態，本地旅游企業也長期處于OTA、組團社與地接供貨商三方拉鋸之中。

也正因如此，這兩個市場極適合用來觀察──在LLM帶動旅游行業的效能協同之后，依據其對流量入口的沖擊，產業權力可能如何轉移。本文海擇資本以2025年下半年財報為切入點，將韓臺的組團社HanaTour (KRX: 039130)與雄獅旅游，對照定位OTA的Yanolja與易游網，并嘗試回答一個問題：

在AI重塑旅游流量與交易結構的背景下，組團社是否會重新受益？

同時我們也提出三個判斷：

第一，LLM短期內難以為組團社帶來主動交易流量。

第二，一日游與目的地參團將成為主要交戰帶。

第三，組團社的受益將集中于高端與履約端，而非整體行業。

從這三個角度回看，我們認為：AI不會讓組團社回歸，反而會進一步強化平臺與供應鏈的分工。

Q3–Q4財務現況：復蘇已過，新局再起

2025年下半年，東亞旅游企業的財報，已不宜再用單純的“后復蘇時期”來概括。需求確實回來了，但不同類型公司的收入與利潤表現，已開始出現明顯差異。

組團社來看，韓國的HanaTour與臺灣的雄獅旅游，盈利雖維持高位，但其收入增長并未同步跑贏整體出境人次。這一點在Q3傳統暑期旺季尤其明顯：韓國出境旅客人次大致持平，HanaTour營收卻明顯承壓（年減23%）；臺灣出境人次仍有雙位數成長，但雄獅Q3營收卻呈年減（衰退8%）。Q4兩家公司出現修復，但若將Q3與Q4合并觀察，更合理的結論并不是團隊游恢復高成長，而是組團社仍具盈利韌性，但收入增長已不再跟隨出境人次放大。

OTA層面的表現則不同。以韓國的Yanolja與臺灣的易游網為參照，兩者整體收入增速相對優于組團社。

Yanolja在韓國出境旅客增速有限的背景下，仍能維持13%的雙位數收入成長。易游雖非上市公司，市場可取得的資料有限，但依其2025年收入約2.1億美元（68億新臺幣）及相關經營資料觀察，其全年增速仍為雙位數，亦優于臺灣整體出境旅游人次增幅。這也反映一個更重要的事實：在當前階段，能同時獲取機票、訂房、交叉銷售與分銷轉換紅利的平臺型公司，收入結構通常比純粹依賴團體產品的公司更貼近或優于全行業平均水平。

需要特別說明的是，臺韓企業的收入認列口徑并不完全一致，組團社與OTA也有差距。雄獅旅游更偏總額法，客戶合約收入反映的是其產品成交規模，2025年全年收入約9.4億美元（近300億新臺幣），其中團隊旅游占比高達94%；HanaTour則為凈額法，僅出境團隊游全年交易額便達14.9億美元（近2.24萬億韓元）。

因此，兩地之間若直接比較收入，容易得出錯誤結論；更合理的比較方式，是看各自相對于所在市場出境旅游總量的增減、利潤轉化能力與面對AI變局的對策與應用。而易游網與Yanolja這類OTA，在票務/住宿等標準化產品的收入，更多采凈額法，認列的是傭金收入，而非交易額。

組團社的AI路徑：從內容到賦能的C端效率革命

若看臺韓組團社的AI實踐，方向其實非常清楚：不是直接改寫商業模式，而是更偏向與消費者接觸各節點的賦能。

從HanaTour與雄獅旅游的公開信息中都可以看出，對組團社而言，生成式AI發揮價值的場景，不是流量獲取，而是內容生成、商品設計、客制化回復、銷售訓練與標準客服。這些由雄獅“旅游科技部”及“AI與創新應用中心”所推動、或是被HanaTour稱為“AX ecosystem”及“EEPDO(Enhanced Efficiency in Product Development and Operations)”的各個環節，以往高度依賴人工經驗與重復作業，如今在LLM與RPA結合后，確實能顯著縮短周期、壓低成本，并使人員更快進入狀態。

以HanaTour為例，在產品開發與營運流程的系統化提效層面，根據公司披露，住宿資料比對與建文件時間，由原本約20分鐘縮短至4分鐘，產品行程生成則從以往約兩天壓縮至5分鐘。客服系統“H-AI”所服務用戶數并突破100萬。相較雄獅旅游，HanaTour在供應鏈反應能力更近一步，機票部分的退改簽訂單已有40%能自動化處理。

根據雄獅旅游的披露，在產品與美編設計，原本長達一周的設計周期，現在能大幅縮短開發時間至2小時，客服系統“LiLi”已可實時完成30%的標準業務需求，本身甚至有接單能力。相較HanaTour，雄獅則更貼近其團隊游主體，以實時數據與人機共創為基礎的虛擬行前秘書“雄小秘”，圍繞客服、行前提醒與信息互動展開，并推往行政作業方向，包括契約簽署、尾款繳交等。

值得注意之處在于，這些效率改善是否足以引動新的增量，支撐組團社的估值重估？我們的答案相對保守。AI確實提升了組團社的“人效”，也改善了部分邊際成本，但其本質仍偏向守住利潤表，而非直接重塑流量來源或提高產品標準化程度的交易基礎設施。也因此，我們傾向把這類改善視為一次性的必要經營升級，效益會隨時間鈍化，而非足以單獨改變估值框架的變量。

OTA的AI布局：可交易履約供應鏈的優化

相較之下，Yanolja與易游網的AI路線更接近平臺與供應鏈的強化。雖然市場觀察往往把AI在旅游業的價值，過度集中在行程規劃與靈感搜尋等前端場景；但若從AI的商業化路徑來看，當前最具確定性的變現場景，并不在于重新分配流量，而在于強化供應鏈交易體系的效率與轉化能力。

AI能否從改變OTA自己的效能，走向改善供貨商的定價、排班、入住率與客服等直接影響其EBITDA的環節。或者也可以說，從供應鏈角度直接以新模塊收費，或是間接提升轉化或RevPAR，帶動隱性傭金升級，會是“Yanolja NEXT”與易游在AI創新所關注的焦點。

這正是Yanolja的特別之處。它雖被市場歸為韓國OTA之一，但其核心邏輯早已不只是消費者流量平臺，而是在向酒店供應鏈系統延伸。Yanolja的云端業務涵蓋PMS、Channel Manager、RMS、Booking Engine、Payment及多語內容處理，本質上更接近酒店的“分銷控制臺”。

與易游網相比最大的差異在于，后者后臺通常只管理自家渠道上的價格與庫存，而Yanolja試圖成為所有分銷渠道共同依賴的數據來源與自動化中樞。公司對外釋出的AI技術方向，例如價格相關API結構改善、海外供應商分銷系統標準化、多語內容模型EEVE ROSETTA等，也都指向：先讓供應側變得更可讀、可調用、可交易。

易游網的案例更具代表性。其并未強調重資產的云端解決方案能力，但在機票分銷、平臺化與交易轉換上的積累，使其在AI導入后，更容易將模型能力直接轉化為收入與轉化率的提升。這類以交易為核心的結構，使其在AI變局中，反而更接近可被放大的節點，例如在機票智能組合、親子搜索引擎、延后付款、猶豫客轉換（2025增長18%）與交叉銷售（2025增長150%）等。

表面上看，這些應用似乎偏向消費者體驗；但從本質上看，仍是供應鏈與交易流程自動化的一部分，目的是提高轉化率、提升客單價與優化整體交易效率。這些操作表示，兩者都更清楚，當前最先產生或維護現金流的，仍然是從供給端優化的交易履約系統。

AI流量變局推斷之一：LLM難以直接為組團社交易導流

AI引導的流量重構，會不會讓組團社重新受益？

若把問題進一步收斂為技術判斷，答案其實并不復雜：基于AI agent在交易上更傾向標準化產品、實時庫存與API交易，從技術結構來看，LLM短期內難以成為組團社的主動流量來源。對LLM與AI agent而言，真正重要的不是內容能否被生成，而是價格、庫存與可訂狀態能否實時被調用。這正是機票與酒店產品的優勢所在。它們已高度標準化，數據字段清晰，API成熟，機器既能讀，也能下單。

反觀團隊游，問題不在于沒有內容API，而在于缺乏穩定且可自動交易的交易API。團隊游當然也可以把行程、出發日、地點、產品說明、圖片、餐食與景點信息標準化，并透過API提供給合作伙伴或B2B portal使用；但這與“可自動成交”是兩件不同的事，或者說，“產品內容能用API傳輸”和“產品能被API自動交易”是兩件不同的事。

真正影響團隊游成交的因素，包括最低成團人數、房型配比、升級方案、出發人數變動、多供貨商報價與二次確認流程，往往都難以被壓縮成標準化的實時交易字段。也因此，LLM即便能夠生成更好的介紹頁面、更快完成客服回復，仍很難直接替團隊游產品完成下單。

理論上，團隊游若采取高度標準化設計，例如固定出發日、固定房型與不可調整價格，確實可以大幅降低非標準化帶來的交易復雜度，使產品更接近可API化與實時交易的結構。然而，一方面，這種標準化同時也會改變產品本身的經濟屬性，能適用的需求可能大幅降低。另一方面，當產品變得可比較、可排序后，其定價權與流量分配將更容易轉移至平臺端，組團社原有依賴彈性與服務差異所形成的利潤空間，反而可能被壓縮。

從這些角度看，組團社面對AI變局雖相對安全，其實來自于“不容易立即被自動化取代”，而不是“更容易獲取AI流量”。AI不會因為團隊游復雜，就自然把流量給到組團社。從這個角度看，OTA雖然部分流量面臨被AI入口繞過的風險，但在技術層面仍更有機會與LLM完成真正對接。

AI流量變局推斷之二：一日游與目的地參團是最可能先被重寫的交戰區

不過，在團隊游領域也并非所有產品都一樣難以API化。一日游與目的地參團產品，是目前最接近標準化交易邏輯的一類。這些產品通常具有固定時間、固定價格、相對清晰的庫存邏輯與較簡化的履約結構，因此較容易建立API，也更容易被平臺化分發。也正因如此，它們成為OTA與組團社最直接的交戰區。

對OTA而言，一日游與目的地參團產品的吸引力在于，可利用既有流量與技術能力快速聚合供應，并透過標準化內容、評價系統與分發能力放大銷售。對組團社而言，這類產品則是少數既能平臺化、又仍保有地面履約與資源整合價值的板塊。特別是在部分具稀缺資源、特殊路線或地面服務質量差異較大的市場，一日游與目的地參團仍有機會由傳統旅行社或地接社維持差異化。

從中長期來看，隨著LLM降低內容生成與比較成本，這個板塊的競爭只會更透明，價格與供應鏈能力將變得比品牌更重要。最終，AI agent或能在交戰區協助業者，在這個細分領域取得主導地位。

AI流量變局推斷之三：兩類組團社仍可能實質受益

我們不認為組團社在AI時代沒有任何贏面，而是認為受益的條件，可能比過去更嚴格。從供應鏈與商業模式出發，我們認為仍有兩類組團社，有機會真正在AI變局下實質受益。

第一類是高端定制旅行社。生成式AI確實會使“輕定制”快速擴張，行程生成、線路優化與報價模板化，都能讓過去高度仰賴人工的前段作業變得更低成本、更高效。但也正因如此，中低門坎的定制能力本身將快速商品化，并不形成真正壁壘。高端定制之所以仍有價值，不在于把行程寫得更快更好，而在于稀缺資源取得、跨供貨商協調、突發問題處理與客戶信任，這些仍高度依賴人的判斷與關系網絡。也就是說，AI會讓定制旅行更普及，但真正能享有超額回報的，只會是高端市場，而不是所有定制業者。

第二類是地接型組團社。當AI與OTA向下延伸至目的地產品時，最終仍需依賴導游、交通、活動、餐廳與現場協調來完成履約。這些能力本質上屬于目的地端的履約與資源控制，難以被純流量平臺完全替代。從這個意義上說，地接社更像是旅游供應鏈中的履約節點，而非單純的產品打包商。當平臺競爭愈來愈圍繞標準化交易展開時，真正控制目的地履約質量與資源的人，反而有機會獲得更高的議價權。

這也是為什么，我們對一般傳統組團社的前景仍保持保守。若既沒有流量入口，也沒有技術能力，更不掌握上游資源，那么這類旅行社在AI時代并不會因為產品復雜就自動受益，反而可能同時受到大型組團社與OTA的雙重擠壓。真正能被重估的，不是“組團社”這個大類，而是其中少數兼具高端服務能力或資源控制能力的企業與事業部。

結語：AI不會把機會還給組團社，它只會獎勵更可交易的一方

回到本文最初的問題：AI會不會讓組團社重新站上更有利的位置？至少從目前臺韓市場的財報、技術路線與產品結構來看，我們并不這么認為。組團社確實不像OTA那樣，直接暴露在被AI agent繞過的風險之下；但這種相對安全，更像是因為其產品難以被實時交易，而非因為其商業模式因此更具吸引力。對資本市場與產業實務而言，AI最終獎勵的，仍是那些更接近標準化數據、更容易完成API對接、也更容易把模型能力嵌入交易與供應鏈的公司。

從這個角度看，Yanolja與易游網雖然路徑不同，但都更接近AI時代的主航道：前者在酒店供應鏈系統與云端能力上往上游延伸，后者則在機票與分銷平臺上深化交易效率；相較之下，HanaTour與雄獅旅游的AI成果更多體現在效率改善與前端賦能，而不是直接改寫其流量與交易結構。未來東亞旅游產業的分工，流量仍屬平臺，交易仍偏標準化產品，履約與高端服務則留給真正能控制資源的人。

AI帶來的，是整個產業對“誰更可交易”、 “誰更不可替代”的重新定價。在這樣的結構下，那些已經具備交易能力、分銷能力與供應鏈連接能力的平臺，將更容易在AI導入后，將技術優勢轉化為實際經營成果。