榮耀逆勢養(yǎng)二代，李健不想吃虧了

榮耀不想只做“榮耀”了。

作者|安德魯

編輯|古廿

4月23日，榮耀600系列將正式向全球發(fā)布。這是榮耀在海外銷量占比邁過50%大背景下，進一步以產(chǎn)品攻勢加碼國外市場的典型打法。

但相比全球，國內(nèi)是榮耀的基本盤。

除了全面聚焦AI戰(zhàn)略、持續(xù)發(fā)布旗艦新品以及推出機器人手機外，榮耀歷經(jīng)一年多的“自救”又迎來了一個新的變量：擬推出子品牌。

這不是一個輕松的決定。在存量競爭已經(jīng)成為常態(tài)的中國手機市場，子品牌這條路早已不是十年前的樣子。

盡管從華為體系里獨立出來的榮耀，本身是十年前手機行業(yè)里成功的子品牌范本。但對今天的榮耀而言，在一個越來越難靠新故事?lián)Q增長的行業(yè)里，它為什么還要主動加開一條戰(zhàn)線。給產(chǎn)業(yè)界內(nèi)外留下了太多充滿想象，又帶有諸多不確定性的空間。

為什么再造一個“榮耀”

站在行業(yè)視角，榮耀推出子品牌是國內(nèi)市場困局下，試圖拉升份額、擴大供給規(guī)模的一步棋，核心是用品牌區(qū)隔，破解單品牌戰(zhàn)略增長不足的瓶頸。

擁有多年手機行業(yè)經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)人士對「市象」表示，目前榮耀的核心產(chǎn)品矩陣覆蓋了從低端千元機到萬元機等全價位段。不過當(dāng)下的榮耀，確實具備一些再推子品牌的基礎(chǔ)條件以及市場環(huán)境。

一方面，去年榮耀推出的400、500兩個數(shù)字系列大賣，12月榮耀發(fā)布的游戲手機WIN系列，在短短幾個月已經(jīng)處于“賣斷貨”的情況。連番大賣的產(chǎn)品也許讓榮耀明白，自身依舊具備打造爆款的產(chǎn)品能力，增強了榮耀布局子品牌的信心。

另一方面，更重要的是缺失子品牌帶來的天然競爭劣勢。與對手相比，vivo旗下有iQOO，OPPO擁有一加和此前的realme，小米有紅米。誕生于華為的榮耀確實是國內(nèi)主流廠家里面少有的未布局子品牌的玩家。

按照李健的說法，友商一個子品牌的占比能到4～5個點。在華為強勢回歸、內(nèi)存等原材料漲價的多重壓力下，榮耀穩(wěn)住了基本盤，但在多品牌布局上確實吃虧。

榮耀稱，從單一品牌角度分析，榮耀目前在國內(nèi)市場的占有率已躋身行業(yè)前三。這意味著，如果推出子品牌，疊加新品牌的規(guī)模，或許能擺脫自2024以來長期處于IDC榜單上排名第五，甚至others的尷尬處境。

此前榮耀的目標(biāo)是，回歸國內(nèi)前三。但IDC數(shù)據(jù)表明，榮耀暫時還未從根本上扭轉(zhuǎn)此前的疲軟態(tài)勢，推出子品牌有望將回歸前三的機會進一步擴大。

有業(yè)內(nèi)人士認為，去年市場已經(jīng)形成“華VM”格局，但這個格局并不穩(wěn)固。IDC發(fā)布的2025年顯示，前五名玩家沒有拉開明顯的身位差，市場份額均在15%以上，第一名與第四名的出貨量差額不足300萬臺。

如果剔除部分友商合并統(tǒng)計的子品牌，各家在主力機型的市場份額和出貨量在絕對值差異上并不大。這也是李健強調(diào)的榮耀有些吃虧的原因所在。

此外，榮耀曾在談及推出子品牌的考慮時還認為：進一步優(yōu)化線上、線下渠道組合。

有專業(yè)人士對「市象」解釋：目前手機的線上線下份額占比大致是6:4，很多廠家都有把線上線下產(chǎn)品的定位、價格進行區(qū)隔操盤的做法。優(yōu)化渠道組合后，線上可以賣一些主打?qū)傧盗械漠a(chǎn)品，比如年輕化、電競化。線下則聚焦主品牌，避免竄貨、亂價的行業(yè)頑疾，讓主品牌能安心守住中高端陣地，不用再為了走量犧牲品牌調(diào)性。

去年榮耀曾喊出真實就是力量的口號，隨后又對中國區(qū)部分省代（廠家的二級分銷商）的供貨權(quán)限進行調(diào)整，取消國包（行業(yè)內(nèi)的廠家一級分銷商）身份，調(diào)整后相關(guān)省代的利潤點位會明顯上升，增強了省代搶占市場、投放資源的積極性。

如果子品牌能承載線上、線下渠道組合的任務(wù)，渠道商和零售商可能會獲益不少。只不過，目前業(yè)內(nèi)尚無子品牌獨立、大規(guī)模的在線下打通渠道、零售體系，并設(shè)置專門團隊的先例。未獨立前的榮耀算是一個特殊案例，但這已經(jīng)成了過去式。

而榮耀擬考慮的子品牌究竟以怎么的產(chǎn)品定位、價格定位和渠道定位打入已是飽和的智能手機市場，還不得而知。

然而有一點卻是確定的，即使榮耀號稱有超過2億多的終端用戶。但中國智能手機行業(yè)幾乎是全球競爭最激烈的市場了，榮耀子品牌一邊承載新使命，可要想活下來并獨當(dāng)一面，恐怕也并非易事。

手機二代難養(yǎng)

在今天這個時間點再推子品牌，榮耀多少有些逆勢而行。

一方面，過去十幾年的經(jīng)驗已經(jīng)證明，子品牌不是一門容易做成的生意；另一方面，眼下的存量競爭的手機市場，想要跑出第二曲線的難度更大了。

如果回看中國手機行業(yè)的子品牌史，會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)子品牌并沒有真正走出獨立路徑，最后要么淪為主品牌的附屬，要么在漫長的價格戰(zhàn)和資源消耗中慢慢消失。

十多年前，作為華為子品牌的榮耀率先證明了這套打法的殺傷力。隨后，小米有了紅米，OPPO推出 realme，vivo 推出 iQOO，魅族做了魅藍，中興有努比亞，聯(lián)想有 ZUK，連金立都推出過 IUNI。幾乎所有頭部玩家，都拉起自己的“第二戰(zhàn)線”。

在那個行業(yè)仍有增量紅利的階段，子品牌的邏輯并不難理解：一邊和主品牌做區(qū)隔，一邊又共享母體能力；主打年輕用戶和線上渠道，用更激進的性價比去吃下主品牌不方便碰的價格帶，同時盡量不傷及主品牌的高端定位。

問題在于，這套模式只在市場上行期成立。

十幾年過去，子品牌浪潮的結(jié)局已經(jīng)很清楚：魅藍沒了，ZUK 沒了，IUNI 也徹底消失，酷派大神幾經(jīng)轉(zhuǎn)手后銷聲匿跡；realme 在國內(nèi)聲量明顯回落，努比亞也早已退到邊緣位置。

真正在主流市場里站穩(wěn)的，目前只剩下紅米、一加和iQOO 這幾家。

但即便是活下來的玩家，也沒有真正擺脫主品牌的引力場。一加不斷融入OPPO 體系，最終變成 OPPO 在線上和性能市場的一把刀；iQOO 從誕生起就深度依附 vivo 的供應(yīng)鏈、渠道和品牌體系。

不難看出手機行業(yè)的二代的核心：拼的是主品牌愿意給多少資源。從誕生的第一天起，面臨的就是核心技術(shù)復(fù)用，供應(yīng)鏈共享，渠道共存的邏輯。部分子品牌能活下來，靠的也不是差異化的產(chǎn)品和品牌，而是主品牌的資源輸血。主品牌的邊界，就是子品牌的天花板。

具體到榮耀，這條路恐怕比外界想象得還難。

首先是市場環(huán)境已經(jīng)變了。IDC 數(shù)據(jù)顯示，2025 年中國智能手機市場全年出貨量約 2.84 億至 2.85 億臺，同比下降 0.6%，市場重新回到存量博弈。與此同時，IDC提到，存儲成本上漲以及補貼效應(yīng)減弱，正在持續(xù)給廠商帶來壓力。

存量市場下，想要再造一個子品牌的難度呈指數(shù)級上升。

其次是產(chǎn)品越來越難拉開差距。硬件同質(zhì)化走到今天，芯片、內(nèi)存、屏幕、影像幾乎都在同一套供應(yīng)鏈和參數(shù)體系里打轉(zhuǎn)，新品牌想靠單純的產(chǎn)品差異化建立壁壘，本身就越來越難。

即便榮耀曾用千萬級出貨量的x50系列、WIN系列的電競邏輯、10000mAh巨無霸青海湖電池等證明，這個廠商具備在細分創(chuàng)新賽道探尋新技術(shù)亮點的能力。同時推出機器人手機這種行業(yè)首創(chuàng)的產(chǎn)品，佐證其在打造差異化賣點上不缺想象力。

但說到底，子品牌這條路，產(chǎn)品力突破不再是唯一因素。在大多友商聚焦主線資源之際，傾入精力做子品牌，難免會造成一些不必要的資源分散。絕大多數(shù)廠商都以為，多一個品牌，就能多一塊市場，卻最終發(fā)現(xiàn)，子品牌只是把行業(yè)的內(nèi)卷，轉(zhuǎn)移到了體系內(nèi)。

當(dāng)然，也不排除榮耀能夠逆勢乘風(fēng)，以子品牌重新拿到更多的市場份額。畢竟從榮耀最近兩年的動作看，李健本來就不是一個愿意輕易認輸?shù)娜恕?/p>

下行周期折騰的CEO

榮耀沒有死，這是去年李健對外的公開表態(tài)。

這位接替趙明成為榮耀獨立后的第二任CEO，有些自己的一些“固執(zhí)”。

即便子品牌這條路難走，但依然不能低估李健。過去一年多，這個榮耀新掌門，用一場全維度的變革，對抗整個行業(yè)的下行周期。

去年，面對榮耀國內(nèi)市場份額的持續(xù)下滑。李健上任后，用一年多的時間向外界傳遞出一個聲音：榮耀并不會躺平。

先是在MWC 2025上發(fā)布榮耀“阿爾法戰(zhàn)略”，宣布榮耀將從智能手機制造商，向AI終端生態(tài)公司轉(zhuǎn)型，未來五年投入超100億美元，構(gòu)建開放的AI生態(tài)。

緊接著，又開啟一場“刮骨療傷”式的人事變革，推出“雄鷹計劃”，調(diào)整了中國區(qū)的不少管理崗。整個榮耀的組織體系，被重構(gòu)了一遍。

渠道變革緊隨其后。榮耀啟動了渠道扁平化改革，在部分省份試點取消全國一級代理商，直接由省級代理商負責(zé)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品分銷，打破了榮耀沿用多年的渠道體系。

有熟悉榮耀業(yè)務(wù)的人對「市象」表示，去年以來榮耀在內(nèi)部，對行業(yè)內(nèi)普遍存在的向渠道亂價、竄貨等行為采取了極為嚴(yán)厲的措施。即便這個現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)時常存在，但李健的初心是，試圖讓渠道全部進行真實銷售。

從新戰(zhàn)略，到人事大換血，再到渠道、營銷、產(chǎn)品的全維度變革，直到如今全新子品牌的規(guī)劃，李健用一年多的時間，給榮耀注入了敢想、敢干、敢不同的全新氣質(zhì)。他試圖用主動進攻的變革，對抗整個行業(yè)的下行周期。

盡管下行周期的折騰是冒險的，但在這個不進則退的行業(yè)里，保守才是最大的風(fēng)險。

畢竟過去三年，國內(nèi)手機市場的格局始終沒有真正穩(wěn)定下來。IDC 榜單里，第四、第五的位置反復(fù)輪換，vivo、華為、榮耀、OPPO、小米都曾坐過這個主流廠商的末流位置。而今行業(yè)名次的更替速度，更是以季度、甚至按月份波動。

在這樣的競爭環(huán)境里，新掌門人沒有太多時間慢慢證明自己，只能不斷拿動作換空間。

手機行業(yè)從來沒有永遠的王者，只有永遠的變革者。正如雷軍此前所說，從長期看，國內(nèi)七家手機廠商不太可能都活下來。魅族的出局不會是終點，榮耀無論是籌劃子品牌，還是試圖切入具身智能，本質(zhì)上都只是同一個目的：給自己多爭一張留在牌桌上的籌碼。

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