冷周期下的熱機(jī)遇：中國(guó)白酒進(jìn)入“產(chǎn)品價(jià)值經(jīng)營(yíng)”時(shí)代

在存量競(jìng)爭(zhēng)與深度調(diào)整的關(guān)鍵期，白酒營(yíng)銷(xiāo)正加速?gòu)那栏?jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品價(jià)值經(jīng)營(yíng)。企業(yè)唯有打造“大單品成色+體驗(yàn)特色”的好產(chǎn)品，建立“弱需求時(shí)代的強(qiáng)供給”能力，方能在淘汰賽增長(zhǎng)期贏得未來(lái)。

在2026年這個(gè)中國(guó)白酒行業(yè)深度調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，北京正一堂戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)楊光在由華糖云商、酒說(shuō)主辦的“回歸產(chǎn)品主義——2026中國(guó)酒業(yè)年度產(chǎn)品盛典”上指出：行業(yè)已告別過(guò)往的增量紅利期，正式步入存量競(jìng)爭(zhēng)與深度調(diào)整并存的“冷周期”。在這個(gè)新周期里，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的邏輯已然生變，未來(lái)的贏家將屬于那些真正回歸產(chǎn)品主義、深耕價(jià)值經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

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三大“不可逆”挑戰(zhàn)

楊光首先警示，白酒行業(yè)正面臨三大長(zhǎng)期且不可逆的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)正深刻地改變著行業(yè)的生存環(huán)境。

挑戰(zhàn)一：產(chǎn)能增加，供給長(zhǎng)期過(guò)剩不可逆。產(chǎn)品供給從“飽和”走向“超級(jí)飽和”，這意味著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)將更加殘酷。在過(guò)剩的供給面前，只有那些具備高辨識(shí)度、強(qiáng)記憶點(diǎn)和獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，才能從海量商品中脫穎而出。

挑戰(zhàn)二：“硬需求端”進(jìn)入長(zhǎng)期負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)不可逆。人口結(jié)構(gòu)的變化（如出生率走低、消費(fèi)群體老齡化）以及年輕消費(fèi)群體占比有限（Z世代僅占18%），導(dǎo)致白酒的剛性消費(fèi)基礎(chǔ)正在萎縮。整個(gè)需求端釋放出的信號(hào)是疲軟的，行業(yè)不應(yīng)再對(duì)整體性強(qiáng)復(fù)蘇抱有幻想。

挑戰(zhàn)三：行業(yè)面臨“量?jī)r(jià)雙降”新生態(tài)長(zhǎng)期不可逆。行業(yè)經(jīng)歷了“量增價(jià)增”到“量減價(jià)增”的階段，如今正步入“量?jī)r(jià)雙降”的殘酷新生態(tài)。過(guò)去“降價(jià)就能換量”的邏輯已不再普遍適用，許多企業(yè)面臨價(jià)格下跌而銷(xiāo)量并未增長(zhǎng)的困境，這預(yù)示著未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將更加慘烈。

面對(duì)“弱需求”與“強(qiáng)供給”的根本性矛盾，楊光認(rèn)為，唯一的出路在于企業(yè)必須進(jìn)行自我變革，將競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從渠道和價(jià)格轉(zhuǎn)向產(chǎn)品本身，通過(guò)提供“特殊的供給”和“系統(tǒng)化的解決方案”，來(lái)滿足弱需求時(shí)代下消費(fèi)者依然存在的、以至更為極致的需求。

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五大確定性觀察

在整體低迷的行業(yè)背景下，楊光提出了2026年值得關(guān)注的五大確定性增長(zhǎng)機(jī)遇，揭示了“冷周期”中依然存在的“熱增長(zhǎng)”邏輯。

行業(yè)進(jìn)入淘汰賽增長(zhǎng)期。增長(zhǎng)不再普惠，而是伴隨著殘酷的淘汰。缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)保守、缺乏超級(jí)大單品意識(shí)的企業(yè)將被加速淘汰出局。

少數(shù)好企業(yè)的增長(zhǎng)關(guān)鍵窗口期。行業(yè)整體收縮，但擁有“老龍頭”地位（擁有超級(jí)大單品和高門(mén)檻根據(jù)地市場(chǎng)）或深耕“專(zhuān)業(yè)化細(xì)分領(lǐng)域”（如口糧酒、露酒）的企業(yè)，將迎來(lái)寶貴的增長(zhǎng)窗口。

少數(shù)大單品的增長(zhǎng)窗口期。名酒的超級(jí)大單品（如飛天茅臺(tái)、第八代五糧液）、名酒次高端中實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)化價(jià)格”經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（如茅臺(tái)1935、紅花郎），以及省酒100元價(jià)格帶的超級(jí)大單品，依然展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)韌性。

“酒+大健康”酒企迎來(lái)爆發(fā)增長(zhǎng)期。在健康消費(fèi)趨勢(shì)的驅(qū)動(dòng)下，具備品質(zhì)、口感、價(jià)格和運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)的露酒、保健酒企業(yè)，迎來(lái)了結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的機(jī)遇。

少數(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品迎來(lái)增長(zhǎng)。消費(fèi)邏輯正從“悅他”轉(zhuǎn)向“悅己”。那些不追求大多數(shù)人的平均滿意，而是致力于為特定群體提供極致滿足的產(chǎn)品，憑借新場(chǎng)景、新人群、新需求，展現(xiàn)出強(qiáng)大的增長(zhǎng)潛力。

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從好產(chǎn)品到價(jià)值經(jīng)營(yíng)

基于上述判斷，楊光明確指出營(yíng)銷(xiāo)必須回歸產(chǎn)品主義。他給出了一個(gè)“好產(chǎn)品”的公式：好產(chǎn)品=超級(jí)大單品成色+區(qū)域酒企體驗(yàn)特色。

他強(qiáng)調(diào)，好產(chǎn)品的核心不在于任何單一參數(shù)（如品質(zhì)、包裝、價(jià)格）的突出，而在于為用戶創(chuàng)造“整體無(wú)短板的體驗(yàn)”。這意味著，企業(yè)需要將品質(zhì)、顏值、質(zhì)價(jià)比、情緒價(jià)值等所有要素整合起來(lái)，形成一套完整的、讓用戶難以挑剔的體驗(yàn)閉環(huán)。對(duì)于區(qū)域酒企而言，其特色體驗(yàn)，無(wú)論是源于地域文化還是特殊工藝，都將成為構(gòu)建產(chǎn)品差異化壁壘的關(guān)鍵。

隨后楊光基于好產(chǎn)品提出了系統(tǒng)化的實(shí)戰(zhàn)方法論。

首先，他提出產(chǎn)品價(jià)值經(jīng)營(yíng)的“3精法則”，這是保障好產(chǎn)品成功的三大支柱：產(chǎn)品精致，追求極致化滿足，滿足特定群體的極致需求；市場(chǎng)精耕，深度全省化，將根據(jù)地市場(chǎng)做深做透，構(gòu)建高門(mén)檻；渠道精益，利潤(rùn)穩(wěn)定化，在全面向C的同時(shí)，必須保障經(jīng)銷(xiāo)商和終端的可持續(xù)利潤(rùn)，維護(hù)健康的生態(tài)。

其次，他詳細(xì)闡述了白酒企業(yè)價(jià)值經(jīng)營(yíng)的實(shí)戰(zhàn)框架：

第一步：創(chuàng)新定義——“價(jià)值三層塔”，企業(yè)需要系統(tǒng)化地構(gòu)建產(chǎn)品價(jià)值。

塔基：功能價(jià)值——即“好喝”，是產(chǎn)品的物理基礎(chǔ)。

塔身：情感與體驗(yàn)價(jià)值——即“喝好”，涵蓋宴請(qǐng)的面子、情緒載體和圈層認(rèn)同。

塔尖：意義與資產(chǎn)價(jià)值——即“值得”，代表所有權(quán)、未來(lái)預(yù)期和更高的精神追求。

第二步：擊穿價(jià)值點(diǎn)——分價(jià)格帶，鎖定“價(jià)值決勝點(diǎn)”，不同價(jià)格帶的用戶，其核心價(jià)值訴求截然不同。

超高端：經(jīng)營(yíng)的是“票子”，是所有權(quán)和未來(lái)預(yù)期。

次高端：經(jīng)營(yíng)的是“面子”，是社交確定性和尊重。

中高端：經(jīng)營(yíng)的是“里子”，是品質(zhì)經(jīng)濟(jì)和氛圍情感鏈接。

大眾端：經(jīng)營(yíng)的是“肚子”，核心是親切感與性價(jià)比。

第三步：搭上商業(yè)三角——重構(gòu)內(nèi)部系統(tǒng)，支撐價(jià)值落地。

企業(yè)需要從產(chǎn)品端、模式端、場(chǎng)景端進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)，確保定義的價(jià)值能夠真正傳遞并交付給消費(fèi)者。

最終，要實(shí)現(xiàn)真正的“大產(chǎn)品價(jià)值經(jīng)營(yíng)”，企業(yè)必須在五個(gè)方面實(shí)現(xiàn)新突破。

一是標(biāo)準(zhǔn)新突破，堅(jiān)持“產(chǎn)品價(jià)值高+玩家實(shí)力強(qiáng)”的超級(jí)價(jià)值經(jīng)營(yíng)公式；二是模式新突破，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)用戶，從經(jīng)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)用戶；三是打法新突破，創(chuàng)新社會(huì)總聲量打法（聲量大于銷(xiāo)量），通過(guò)圈層擴(kuò)圈、破圈、出圈，以及新媒體種草等玩法，構(gòu)建多維度的傳播矩陣；四是BC營(yíng)銷(xiāo)打法新突破，提升超級(jí)單品管理能力，在BC聯(lián)動(dòng)中實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者多層運(yùn)營(yíng)；五是組織新突破，企業(yè)必須更加重視產(chǎn)品價(jià)值迭代、場(chǎng)景創(chuàng)造滲透和內(nèi)容生產(chǎn)傳播。楊光重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，中國(guó)白酒企業(yè)未來(lái)拉開(kāi)距離的三個(gè)方向是產(chǎn)品、場(chǎng)景和情緒價(jià)值，而組織是決定這一切的第一分水嶺。

在“冷周期”中，抱怨外部環(huán)境已無(wú)濟(jì)于事，唯有向內(nèi)求索，回歸產(chǎn)品本身，以長(zhǎng)期主義的定力，圍繞用戶價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)性的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和組織變革，才能穿越周期，成為下一個(gè)時(shí)代的贏家。正如楊光所言，冷周期正是超級(jí)大單品價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)自身必須“熱起來(lái)”，用好的方法和堅(jiān)定的行動(dòng)，去迎接未來(lái)的曙光。

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