追覓宇宙

追覓究竟有多少家底，這和松山湖底下有多少芯片一樣神秘。

向全行業(yè)開戰(zhàn)——人們起初以為只是個玩笑，畢竟汽車、機器人、手機等任何一個行業(yè)，把追覓賣了都不見得能搞出火花。隔壁已經(jīng)涼涼的極越、威馬、哪吒，哪個不是燒了幾百億，結(jié)果已成歷史。

但追覓不僅搞了，還搞得有聲有色。從去年12月發(fā)黃金開始，到整個春節(jié)檔，甚至2026AWE，追覓至少花了不下四五個小目標(biāo)的營銷預(yù)算來做品牌建設(shè)，占了幾乎整個機器人圈的一半，只多不少。

憑什么啊？

這不止是好奇，還有那么些羨慕。好奇追覓到底掙多少錢，敢這樣大手大腳；羨慕追覓能斥巨資連續(xù)做一個月的宣傳，出盡了風(fēng)頭，天下誰人不識君——此等誘惑，誰不眼熱？

從商業(yè)結(jié)果看，追覓無疑是內(nèi)卷背景下殺出重圍的最具代表性的創(chuàng)業(yè)公司之一。

這既得益于友商給的機會——有的沉迷造車，有的忙于內(nèi)政，有的死磕創(chuàng)新，給了追覓生存空間；同時也歸功于追覓的暴力方法論：高舉高打，先做份額，再圖利潤。

時至今日，追覓的商業(yè)模型已經(jīng)運轉(zhuǎn)起來，有營收，有利潤，這是追覓大手大腳搞宣傳的基礎(chǔ)，也是其敢多線并進(jìn)的基本盤。

但這還不能完全解釋，追覓為什么敢同時做N條產(chǎn)品線。

事實上，真正的追覓模式，除了高舉高打以外，還有另一層：成本最小化原則。從這個角度出發(fā)，才能了解，在外界看來非常離譜的操作，卻能在追覓體系下形成邏輯自洽。

資源哪里來？

很多人搞不明白，追覓又是造機器人，又是造車發(fā)火箭，大家電小家電齊上陣，創(chuàng)新硬件也不含糊，做那么多，不怕步子邁太大閃著腰？

看起來好像很花錢，實際花不了追覓幾個金幣，因為追覓在主業(yè)外的扮演的角色，是孵化器。每孵化出一個項目，追創(chuàng)創(chuàng)投就會聯(lián)合市場化資金或者政府資金直接投資，均攤成本，甚至以小博大。

整個孵化流程，把成本最小化原則踐行到了極致。

項目立項階段，不做第一個吃螃蟹的人，瞄準(zhǔn)頭部企業(yè)已經(jīng)成熟的產(chǎn)品線，比如運動相機、山地車、打印機、割草機等等，降低試錯成本。即使這個品類沒做好，也能快速切割，主打一個效率至上。

產(chǎn)品研發(fā)階段，追覓模式是“少帶多”。一旦產(chǎn)品立項，追覓就能快速拉起一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，通常是少數(shù)幾個高材生（清北之類的C9）+一群普本甚至大專生，人效比極高。

這幫人卷的飛起，畢竟能博一個成長機會，追覓至少是實打?qū)嵲敢饨o錢支持做項目。在哪兒打工不都是打工——以前你沒得選，現(xiàn)在有個項目缺人，做好就有翻身的概率，你愿不愿意？

答案是肯定的。一個扎心的事實是，追覓的很多業(yè)務(wù)團(tuán)隊做的產(chǎn)品，在創(chuàng)意上確實有新東西，而且也比相當(dāng)一部分創(chuàng)業(yè)公司做的好。底層就是這套少帶多的模式，徹底激發(fā)了員工想要暴富的積極性，戰(zhàn)斗力拉滿。

融資階段，這些品類已經(jīng)被頭部驗證了市場需求和商業(yè)模式，但很多機構(gòu)沒能把握住頭部，只得轉(zhuǎn)投第二第三甚至第四。再加上一支超卷的隊伍，拿出去融資都還可圈可點。

更重要的是，追覓憑借自身已經(jīng)有的品牌優(yōu)勢，將已經(jīng)能夠獨立運作的項目打包到市場上獨立融資，分?jǐn)偤罄m(xù)的研發(fā)和運營成本。

很多地方機構(gòu)眼里，追覓的一些新業(yè)務(wù)其實非常不錯，又有大公司背書，又能后續(xù)滿足建廠或者其他返投條款，產(chǎn)品方向又比較確定，完美契合他們的投資條款。

到了銷售階段，追覓體系的線上線下渠道，海內(nèi)外都能幫忙推新品，能有效降低新品的上市銷售成本。除此之外，還有供應(yīng)鏈和售后，某些方面也是能共通的。

從整個運作的角度看，追覓模式有諸多可取之處。其中最核心的兩個點，一是成本最小化原則，二是少帶多的小團(tuán)隊作戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，非常值得同行借鑒。

一些人對追覓有些偏見，希望不止是批判，也能學(xué)習(xí)。畢竟能后來先上，在掃地機行業(yè)已經(jīng)有科沃斯、石頭和云鯨三足鼎立時殺出重圍，擠進(jìn)前三，只靠單一的模仿是解釋不了問題的。組織戰(zhàn)略打法，也很重要。

從生存，到生長

生存階段，追覓的打法簡單粗暴：比友商便宜，哪怕虧本，也要把市場份額做上去。

彼時追覓的核心需求，是如何擠進(jìn)行業(yè)前列，有市場份額才能持續(xù)融資，留在臺桌上，才有后面贏的機會。

所以內(nèi)容電商熱的飛起時，追覓就敢直接砸?guī)讉€億跟抖音談獨家。這里多說一句，本來NARWAL應(yīng)該近水樓臺先得月，但它選擇了小紅書作為主陣地，當(dāng)中既有歷史原因也有個人原因。

結(jié)果就是，追覓拿下了抖音，框框出貨，陸續(xù)把掃地機和洗地機市場份額做到了行業(yè)前列。

如今到了生長階段，追覓激進(jìn)的擴(kuò)張體系已經(jīng)船大難掉頭。放在兩年前，追覓高舉高打把核心幾個產(chǎn)品做到行業(yè)前三，還能穩(wěn)步擴(kuò)張，但現(xiàn)在不可能停下來。

寫代碼的都知道，當(dāng)程序正常運行時，最好不要做任何動作，否則可能會出現(xiàn)不可預(yù)料的情況。

追覓現(xiàn)階段要的是名聲，尤其是大眾口碑。盡管一些業(yè)內(nèi)人對追覓嗤之以鼻，這并不重要。

它很清楚基本盤在哪里——讓廣大消費者記住“Dreame是一家上過春晚的知名品牌”，等同于一種無形的信任背書，從而降低消費者在貨比三家時的決策成本，更容易下單追覓。

而今的智能家電圈，有一個怪象，就是要給平臺交稅，向平臺買流量。買就有轉(zhuǎn)化，不買銷量就拉跨，本質(zhì)上還是推薦算法帶來的用戶觸達(dá)率不同。

既然都是觸及用戶，不如直接搞個大的——與央視合作，又發(fā)黃金又是包下整個AWE場館，把面子做足。這種宣傳帶來的轉(zhuǎn)化，未必比直接向平臺買流量來得低。畢竟傳播的深度和廣度，都不在一個量級。

更深層的一點，是追覓體系決定了，追覓必須要成為一個世界品牌。

正如前文，追覓孵化的產(chǎn)品，都會貼著追覓的牌子，走追覓的渠道。如果追覓是個小品牌，消費者心智很弱，便很難去買追覓洗地機、掃地機之外的品，這些被孵項目的產(chǎn)品會不好賣，導(dǎo)致項目難產(chǎn)。

一兩個項目難產(chǎn)問題不大，可如果更多，就會引發(fā)系統(tǒng)性的潰敗。所以追覓必須要砸錢把品牌堆上去，從其他地方節(jié)約的成本，在營銷上花出去，帶來轉(zhuǎn)化（銷量和利潤），然后鞏固基本盤。

品牌和體系，二者相輔相成，甚至說品牌就是追覓體系極為重要的一環(huán)。

最薄弱的地方

這套體系并非無懈可擊。

且不用管追覓CEO喊出了什么樣的口號，那無關(guān)緊要。就像馬斯克喊移民火星、年年喊Optimus量產(chǎn)，都沒有兌現(xiàn)。但每次都能有很大的話題度，這才是核心。

追覓的基本盤是掃地機、洗地機、吸塵器和吹風(fēng)機，只要這些品類不出大問題，追覓的口號再怎么喊的響亮，即使不兌現(xiàn)，也不會對追覓產(chǎn)生實質(zhì)影響。

四大業(yè)務(wù)是追覓的基石，也藏著追覓體系最薄弱的地方：供應(yīng)鏈。

任何家電，不論白電黑電，清潔家電還是其他，殊途同歸會走向供應(yīng)鏈驅(qū)動。供應(yīng)鏈管理直接和產(chǎn)品的利潤率、品控等環(huán)節(jié)密切相關(guān)，最終會影響到消費者的實際體驗。

花天價營銷費用砸出來的品牌轉(zhuǎn)化，無法與穩(wěn)定的產(chǎn)品使用體驗相匹配，消費者會用腳投票，市場也終將回歸理性。

高舉高打、激進(jìn)擴(kuò)張、巨額營銷確實是內(nèi)卷環(huán)境下突圍的子午谷奇策，但扎實的產(chǎn)品才是公司做大做強的倚仗。一個公司最大的戰(zhàn)略，是把基石產(chǎn)品做好，做到極致，做到別人難以競爭。

在這點上，追覓是時候重視售后部門的反饋了，做好供應(yīng)鏈管理，做好出廠品控。讓消費者慕名而來，不用抱憾而去。

江水滔滔而來，能載舟，亦能覆舟。

來源：科技暴論