迷失五年蒸發(fā)數(shù)百億財富，巨頭為何拋棄這位“超市老炮”？

2023年底的河南許昌，胖東來的創(chuàng)始人于東來，見到了遠(yuǎn)道而來的客人——坐在對面沙發(fā)上的正是湖南步步高集團(tuán)的創(chuàng)始人王填。

論年紀(jì)，于東來比王填要大上2歲，但跟只在許昌和新鄉(xiāng)開店的胖東來相比，步步高老板王填的手筆卻大的多。

巔峰時期，步步高擁有420家實體門店、年營收逼近200億元，更是“民營超市第一股”。

而此刻，王填卻不得不以一種近乎求救的姿態(tài)，向一家偏居中原地級市的同行討要一張生存的藥方。

這家被稱為“西南零售之王”的巨頭，在短短幾年間，將自己逼入資不抵債、甚至連6億元中期票據(jù)都無力兌付的絕境。

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張海霞至今或許依然記得1995年湘潭街頭那個寒冷的冬夜。

作為當(dāng)年湘潭市南北特產(chǎn)食品總公司的團(tuán)委書記，這位端著鐵飯碗的城里姑娘，做出了一個讓周圍所有人錯愕的決定。。

她不僅嫁給了剛從農(nóng)村分配來、一文不名的毛頭小子王填，還陪著他砸碎了體制內(nèi)的飯碗，拿著東拼西湊的5萬元人民幣，一頭扎進(jìn)了風(fēng)雨飄搖的個體戶洪流。

那時的王填，常年穿著一件破舊的夾克，弓著背，死死踩著一輛裝滿貨物的倒騎驢三輪車。

憑借著極度的勤奮，王填的三輪車在短短6個月內(nèi)，硬生生在湘潭的大街小巷跑出了800多個分銷終端。

從批發(fā)到零售，從單店到連鎖，步步高以一種肉眼可見的速度在湖南版圖上瘋狂蔓延。

2008年，步步高以“民營連鎖超市第一股”的身份在深交所敲鐘上市。隨著開市鑼聲的蕩漾，王填夫婦以32億元的賬面財富，毫無懸念地登頂湘潭首富。

燈光璀璨的交易所大廳里，王填挺直了腰板，西裝筆挺，面帶微笑。他或許認(rèn)為，只要自己足夠勤奮，這輛名為步步高的戰(zhàn)車就可以永遠(yuǎn)在商業(yè)的平原上疾馳。

但他忽略了一個致命的潛規(guī)則，時代賜予的紅利，往往會在暗中標(biāo)好高昂的價格。

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2016年，長沙梅溪湖畔的一片巨大工地上，機(jī)器的轟鳴聲掩蓋了零售業(yè)即將到來的風(fēng)暴。

此時的王填，做出了一個重塑步步高基因的戰(zhàn)略決策：全面進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。

在傳統(tǒng)商超的邏輯里，零售商是輕資產(chǎn)運營，賺取的是商品進(jìn)銷差價和通道費，場地全靠租賃。

但在經(jīng)歷了早期的高速增長后，王填發(fā)現(xiàn)，超市辛辛苦苦賺來的微薄利潤，最終大半都交給了不斷漲價的房東。

既然房東賺走了大頭，為什么不自己做房東。

步步高梅溪新天地項目應(yīng)運而生。這是一個占地300畝、總建筑面積高達(dá)70萬平方米的龐然大物，總投資額逼近50億元。

從高空俯瞰，那些尚未完工的鋼筋混凝土骨架，在鉛灰色的蒼穹下呈現(xiàn)出一種冰冷、壓抑且缺乏生機(jī)的工業(yè)灰調(diào)。它們像是一座座巨大的資金黑洞，安靜地吞噬著步步高主業(yè)輸送來的血液。

這是一個危險的跨界——商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)不是零售，而是極度依賴宏觀周期和信貸環(huán)境的金融游戲。

王填將步步高的命運，綁在了沉重的鋼筋水泥之上。為了支撐這種巨量投資，他開始頻繁質(zhì)押股權(quán)，大規(guī)模從銀行抽調(diào)資金。

僅僅在三個大型購物中心項目上，步步高就沉淀了超過40億元的真金白銀。

王填試圖用零售業(yè)微薄且脆弱的短期現(xiàn)金流，去撬動需要十年甚至更久才能回本的重資產(chǎn)。

當(dāng)金融環(huán)境寬松時，這場擊鼓傳花的游戲可以依靠不斷的借新還舊來維持表面的繁榮；可一旦信貸政策收緊，哪怕只是最微小的信貸停滯，都會讓這條緊繃的資金鏈瞬間崩斷。

重資產(chǎn)的圍城，就這樣在王填自己的圖紙上，一磚一瓦地建成了。

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就在重資產(chǎn)的圍城悄然合攏之際，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的陰影已經(jīng)在2018年情人節(jié)這天，徹底籠罩了傳統(tǒng)零售的頭頂。

這一天的步步高總部大樓內(nèi)，閃光燈交織成一片刺眼的白晝。王填站在舞臺中央，左右兩側(cè)分別是來自騰訊和京東的高管。

在一份總額高達(dá)16.3億元人民幣的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議上簽字后，騰訊和京東分別成為了步步高的第三和第四大股東。

面對電商摧枯拉朽的降維打擊，王填并非沒有掙扎。

早在2013年，他就斥巨資從阿里巴巴和IBM挖來技術(shù)高管，搭建了跨境電商平臺“云猴全球購”。

在那個充斥著PPT和狂熱概念的年代，步步高試圖打造一個全渠道的O2O閉環(huán)。然而，互聯(lián)網(wǎng)的燒錢邏輯與傳統(tǒng)零售的精打細(xì)算格格不入。

“那是迷失的五年。”

然而，高昂的燒錢并沒有換來用戶的忠誠，龐大的線上團(tuán)隊最終在一地雞毛中解散。

情人節(jié)的這次聯(lián)姻，更像是王填在自主轉(zhuǎn)型失敗后，向互聯(lián)網(wǎng)資本遞交的一份投名狀。他試圖用騰訊的流量和京東的供應(yīng)鏈，來為步步高線下沉重的實體門店引流。

2019年，在資本和流量的雙重加持下，步步高的營收規(guī)模攀升至197.3億元的歷史巔峰。表面上看，烈火烹油，繁花似錦。但在狂歡的背后，一個冰冷的商業(yè)悖論正在浮現(xiàn)。

線上流量從來都不是免費的解藥，它更像是一劑成癮的止痛藥。

騰訊和京東需要的是步步高在線下的支付場景和數(shù)據(jù)接口，而步步高期望的流量反哺，在龐大的實體運營成本面前顯得杯水車薪。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭沒有耐心去填補重資產(chǎn)挖下的深坑，資本的邏輯永遠(yuǎn)是趨利避害。

到了2022年，面對步步高持續(xù)惡化的財務(wù)數(shù)據(jù)，曾經(jīng)在聚光燈下宣誓結(jié)盟的京東和騰訊，不惜以虧本的代價，開始大規(guī)模減持甚至清倉離場。

時代的列車呼嘯而過，沒有留下一片云彩。

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2022年6月的湖南湘潭，空氣中彌漫著潮濕悶熱的氣息，一場由恐慌引發(fā)的擠兌，直接撕開了步步高最后的體面。

冷峻的白熾燈光打在超市的金屬貨架上，投下斑駁的陰影。平時秩序井然的賣場，此刻擠滿了神色惶恐的市民。他們推著購物車，瘋狂地將成箱的食用油、大米甚至是衛(wèi)生紙掃入車內(nèi)。

關(guān)于步步高即將倒閉的傳言在街頭巷尾迅速發(fā)酵，手里握著預(yù)付卡的消費者們，唯一的念頭就是在這些卡變成廢紙之前，換成看得見摸得著的實物。

這場近乎末日般的搶購狂潮，將步步高極度脆弱的財務(wù)底牌暴露無遺。

截至2022年6月末，步步高賬面上的貨幣資金僅剩可憐的10.81億元，而同期需要償還的短期借款卻高達(dá)71.62億元。

更為致命的是，其流動負(fù)債總額已經(jīng)飆升至170.9億元，資產(chǎn)負(fù)債率突破75.22%。

每一個冷冰冰的數(shù)字背后，都是一道催命的符咒。此時的王填，已經(jīng)沒有了當(dāng)年騎著三輪車時的那種從容。

銀行停貸，供應(yīng)商催款，債權(quán)人申請重整，多米諾骨牌一旦推倒，便再也無法憑借個人的意志力去停止。

巨大的資金黑洞面前，任何商業(yè)技巧都顯得蒼白無力。

在這個關(guān)乎數(shù)萬名員工生計的危急存亡之秋，湖南地方國資不得不下場托底。湖南興湘集團(tuán)與湖南麓谷發(fā)展集團(tuán)聯(lián)手，意向性地向步步高注入20億元流動資金。

但天下沒有免費的午餐，國資的紓困，意味著控制權(quán)的徹底更迭。

2023年1月9日，步步高盤前突然發(fā)布停牌公告。

幾天后，王填默默地在股權(quán)轉(zhuǎn)讓和投票權(quán)委托協(xié)議上簽下了自己的名字。他的持股比例銳減，而湘潭國資平臺則正式接管了這家他傾注了27年心血的企業(yè)。

失去控制權(quán)的那一天，王填臉上的表情隱藏在背光處，顯得模糊不清。

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當(dāng)時間來到2024年的春天，一場看似聲勢浩大的自救運動在長沙的步步高門店里展開。

3月底，一支由全國32家零售企業(yè)、200多名高管組成的“爆改”團(tuán)隊，在胖東來創(chuàng)始人于東來的帶領(lǐng)下，浩浩蕩蕩地開進(jìn)了步步高梅溪湖店。

這是一場堪稱外科手術(shù)級別的商業(yè)調(diào)改。他們縮短了營業(yè)時間，給基層員工上調(diào)了近30%的薪資，強制下架了大量表現(xiàn)不佳的商品，甚至連賣場的動線和燈光色溫都進(jìn)行了重新設(shè)計。

調(diào)改的效果立竿見影——重新開業(yè)后的門店，日均銷售額和客流量瞬間翻倍，甚至出現(xiàn)了久違的排隊限流盛況。

在鎂光燈和自媒體的狂歡中，步步高似乎又一次煥發(fā)了生機(jī)。王填在隨后的行業(yè)峰會上，動情地分享著向胖東來學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，言辭中充滿了絕處逢生的喜悅。

但依靠一場持續(xù)幾個月的外部調(diào)改，真的能徹底治愈步步高沉疴已久的絕癥嗎？

資本市場的反應(yīng)給出了殘酷的注腳——盡管調(diào)改門店的數(shù)據(jù)極其亮眼，但步步高整體的負(fù)債結(jié)構(gòu)并未發(fā)生根本性的扭轉(zhuǎn)。

胖東來解決的是門店端“怎么賣”的戰(zhàn)術(shù)問題，而步步高面臨的，是資產(chǎn)端“債怎么還”的戰(zhàn)略死局。

巨大的重資產(chǎn)包袱依然靜靜地矗立在那里，沉淀的幾十億資金依然無法轉(zhuǎn)化為流動性。

一次成功的企業(yè)文化重塑至少需要三年的發(fā)酵期，而對于每天都在與債務(wù)利息賽跑的步步高而言，最奢侈的恰恰就是時間。

王填請來的這尊神，或許能照亮一間超市的貨架，卻很難照亮一張千瘡百孔的資產(chǎn)負(fù)債表。

6

回顧步步高這近三十年的跌宕起伏，就像是觀看一部色調(diào)逐漸灰暗的時代紀(jì)錄片。

王填的每一步，都精準(zhǔn)地踩中了中國零售業(yè)演進(jìn)的時代節(jié)拍，卻又在周期的劇烈轉(zhuǎn)換中，徹底迷失了航向。

他試圖用勤奮對抗周期的引力，試圖用互聯(lián)網(wǎng)的虛火去烤暖實體的嚴(yán)冬，試圖用別人的爆改去掩蓋自己戰(zhàn)略上的失重。

但商業(yè)的邏輯，從來都不會因為創(chuàng)始人的執(zhí)念而發(fā)生絲毫的偏移。表面的潰敗，源于電商的沖擊和疫情的阻斷；而深層的坍塌，則是因為他在不知不覺中，背離了零售業(yè)最為樸素的常識。

如今，他只能以一個被邊緣化的股東身份，看著別人在自己親手搭建的戲臺上，試圖唱完最后的一出救贖之戲。