泡泡瑪特的泡沫破得比誰都快，一份完美的年報，換來了股價跳水

泡泡瑪特的泡沫破得比誰都快，一份完美的年報，換來了股價跳水，一天600多億市值煙消云散。有人說，漲的時候是中國迪士尼，跌的時候不過是一家玩具廠，這句話說得很精辟。在一個IP的生意當中，可持續(xù)增長的邏輯到底是什么呢？今天我們拿它來對比三家公司，分別是迪士尼、三麗鷗和樂高，然后你會看到泡泡瑪特的三道難解的題。

首先，千萬別學迪士尼。提到IP公司，迪士尼是逃不掉的，但他們的方法論在被大量援引的同時，也在被大量誤讀。它的核心競爭力不是簡單的講故事，而是將特定歷史時刻的大眾情緒，錨定在一個可以反復變現(xiàn)的角色上。

1994年的《獅子王》，是在冷戰(zhàn)結束、美國主流價值觀需要自我確認的時代語境下誕生的；2013年的《冰雪奇緣》，精準捕捉了獨立女性敘事的傳播勢能。但這套邏輯能夠成立，依賴一個基礎設施，就是電影院在傳播中的壟斷地位。

但是現(xiàn)在不一樣了，我們看看這幾年，《奇異世界》也好，《星愿》也好，接連折戟。當影業(yè)遭遇結構性調整的時候，他們自己都生產(chǎn)不了新IP。今天是一個流媒體的時代，一個短視頻的時代，IP完全可以靠無數(shù)個30秒的碎片去堆出來。

拉布布的全球傳播路徑就是這樣，它的爆發(fā)不依賴任何迪士尼式的內容，而是通過KOL攜帶出境、買家開箱視頻、二手市場的溢價新聞，以及大量圍繞搶到了沒搶到這一戲劇性時刻生產(chǎn)的UGC，在短視頻的算法助推下形成了滾雪球的效應。

拉布布是一個幾乎沒有傳統(tǒng)內容的IP，內容投入和其商業(yè)回報極度不對稱，這在迪士尼的邏輯框架下是不可理解的，但這恰恰說明了他們的某種結構性優(yōu)勢。所以泡泡瑪特不用去學迪士尼去拍電影，我甚至不看好他們的那個大電影，因為具體的情節(jié)可能會破壞IP性格的留白，甚至讓某些粉絲覺得很出戲。

他們應該多學一學韓國的那個線條小狗，用碎片化的內容去完成短視頻的傳播。大家也可以關注一下三麗鷗的一個動作，他們把庫洛米系列動畫授權給Netflix，做成輕松、短小、碎片化的定格動畫。總之，內容不需要深，但要足夠多，吸引點贊和轉發(fā)，故事有時候并不重要，持續(xù)的曝光更重要。

其實三麗鷗倒是個很好的老師。1974年，Hello Kitty第一次以圖案形式出現(xiàn)在一個小錢包上，沒有來歷，沒有故事，甚至沒有嘴巴。50年后，這只無嘴小貓成為全球授權零售額最高的IP之一。但最值得回味的是它的至暗時刻，2001年到2010年這10年，三麗鷗收入從峰值持續(xù)下滑，16年間營收復合增速是負的2.03%。問題的核心是，業(yè)績高度依賴Hello Kitty這個單一角色，一旦這個角色的熱度回落，整個公司就隨之失血，是不是和今天大家對泡泡瑪特的擔憂很像？

轉折發(fā)生在2011年之后，三麗鷗開始系統(tǒng)性地推動多角色戰(zhàn)略。2025年的粉絲大選中，Hello Kitty退至第五，玉桂狗、帕恰狗和庫洛米分列前三。一個成熟的IP生態(tài)應該是，任何一個角色降溫，都有另一個可以接棒。泡泡瑪特目前有6個IP年營收可以突破20億元，17個IP過億，其實已經(jīng)做得非常不錯了，但是從一超多強到多強并列，三麗鷗用了將近20年，泡泡瑪特也需要時間。

當然最讓人眼饞的還是他們的授權業(yè)務，實在太香了。三麗鷗的版權事業(yè)收入在整體業(yè)務中的占比超過了55%，覆蓋衣食住行，僅在中國市場就通過阿里魚合作布局了200余個授權品牌，超過3萬個SKU。你用它的水杯喝水，背它的書包上班，然后把貼紙貼在電腦上，讓IP占領用戶生活的每一個角落。而泡泡瑪特呢，它的授權收入占總營收的比例至今只有1%，它只有盲盒，觸點太單一了，消費頻率有限，與日常生活的融合度是遠遠不夠的。周邊其實也是IP內容的一部分，IP是需要和用戶產(chǎn)生羈絆的，你沒有東西怎么羈絆呢？

雖然泡泡瑪特最近在嘗試甜品店，還有珠寶線，包括主題樂園，市場覺得它是在盲目多元化，但是我認為這些嘗試是不無道理的。盲盒的價值來自于稀缺，所以不能采用常規(guī)的授權模式，先自營做可控的嘗試，未來跑通了再放授權，這不失為一種選擇。當然，投資人的擔憂也不無道理，核心載體的延展和多元化有時候就是個陷阱。

我們看看當年的樂高就知道了。2003年，樂高集團瀕臨破產(chǎn)，這家丹麥積木公司在前一年怒虧2億美金。他的問題就始于他們嘗試不止做積木。90年代末到2000年代初，樂高進行了一系列看起來合乎商業(yè)邏輯的多元化擴張，包括電子游戲、主題樂園、服裝線、電視動畫、自營零售門店。他的戰(zhàn)略判斷是，當時他們已經(jīng)摸到了單一積木形態(tài)的天花板，必須向綜合兒童娛樂集團轉型，結果是每一條線都在分散資源，同時稀釋了品牌的核心認知。樂高本該是積木的代名詞，但當時這個形象模糊了。

2004年，新CEO上任后做的第一件事兒，就是砍掉一切和積木無關的業(yè)務，回歸核心形態(tài)，但同時系統(tǒng)性地在這個積木形態(tài)的范圍內進行延展，比如說樂高星球大戰(zhàn)、樂高哈利波特、樂高建筑師、樂高機械組。這套策略最終使樂高成為了全球最具價值的玩具品牌之一。這段歷史對泡泡瑪特的啟示應該是意味深長的。

泡泡瑪特的核心形態(tài)是盲盒，大致可分為手辦和毛絨，但他們之間的關系正在悄悄變化。閑魚上普通款手辦盲盒供過于求，正在大量破價銷售，而與此同時，毛絨品類收入在去年暴增5倍，首次超過了手辦形態(tài)。今天毛絨拉布布的吸引力已經(jīng)遠遠大于最早的潮玩手辦形態(tài)，盲盒正在從潮玩轉向大眾情緒消費。這里有一個很關鍵的問題，毛絨更容易模仿，且識別性差很多，甚至有很多消費者是搞不清楚誰是拉布布、誰是瓦庫庫、誰是金某某，這時候手辦基本盤的弱化對泡泡瑪特是好是壞呢？他也許正在面臨和當年樂高類似的戰(zhàn)略困境，而樂高走完這個擴張、失血、回歸、延展的循環(huán)用了將近10年，而泡泡瑪特才剛剛起步。

通過這三面鏡子，我們可以把他們當前面臨的挑戰(zhàn)歸結為三道題，他們互相交織，又需要不同的解法。

第一是內容層的缺失，熱度如何被主動管理？拉布布的成功很大程度上是一種被動式的爆發(fā)，依賴于算法和KOL。今年被定義為泡泡瑪特再定基的一年，如果無法建立一種主動的熱度管理能力，也就是有節(jié)奏的內容投放、有設計的事件營銷，那么IP熱度必然遭遇不可控的衰減。

第二是授權體系的空白，IP價值如何從點向面去釋放？1%和三麗鷗的55%，這個差距不只是數(shù)字上的，更是戰(zhàn)略能力上的。三麗鷗擁有一整套成熟的授權、評估、品控、審核和合作方管理體系，大規(guī)模授權且不稀釋IP的價值。泡泡瑪特目前的謹慎是可以理解的，但在授權上的停滯不前會讓他長期受限。IP價值在于用戶規(guī)模，而授權是實現(xiàn)規(guī)模滲透最有效的工具，沒有這個東西，只能說是個瘸腿走路的IP公司。

第三就是產(chǎn)品形態(tài)，盲盒之后是什么？這是最難的。不管是MEGA系列、毛絨掛件，還是甜品店和珠寶，都是分散的、實驗性的，盲盒之后的完整戰(zhàn)略敘事還沒有講明白。

在前不久的業(yè)績會上，王寧把公司當下的狀態(tài)比作F1賽車進站休整，他默認了降速，但否認了見頂。但我認為，進站休整的前提是你必須知道下一段賽程的路況。泡泡瑪特目前的困境恰恰是在于路況的不確定性，它處在一個商業(yè)史上前無古人的位置。它不是迪士尼，因為他沒有也不需要那種厚重的敘事基建；他不是三麗鷗，因為他的生成邏輯和時代情緒完全不同；他也不是樂高，因為盲盒需求的持續(xù)性和物理延展的空間還沒有被完全證明。但他是短視頻時代誕生的第一家真正意義上的全球化IP公司，也在品牌、渠道、供應鏈、藝術家這些方面具有絕對的領先優(yōu)勢。

但在他近戰(zhàn)修整的這一兩年的時間里，質疑將持續(xù)，競爭對手將不會停止追趕，最終泡泡瑪特會蛻變，還是止步不前，或是一蹶不振呢？總之，我敢斷定，他一定不是下一個誰誰誰。