利益相關方與企業可持續發展深度研究

利益相關方與企業可持續發展深度研究

（作者：王連升）

摘要：在傳統的股東至上主義面臨空前挑戰，而ESG（環境、社會和治理）理念尚未完全觸及企業內生動力根源的當下，重新定義利益相關方的層級與權重顯得尤為重要。本文提出并深度剖析“三層利益相關方”理論：以企業主、股東、員工為核心的第一層是企業的“生命線”以供應商、消費者為核心的第二層是企業的“價值鏈”以社區及各級政府為核心的第三層是企業的“生存土壤”。本文通過案例分析、理論重構及實踐路徑探索，論證了只有將第一層作為“穩定之錨”，將第二、三層作為“發展之翼”，企業才能在動蕩的商業環境中實現從“高質量”到“可持續”的跨越。

第一章 引言：傳統利益相關方理論的局限與新框架的提出

自1984年愛德華·弗里曼提出利益相關方理論以來，學術界普遍認為企業應對所有利益相關方負責。然而，在實踐中，這一理論常因“泛化”而導致責任稀釋——當所有群體都被視為同等重要時，企業反而失去了決策的優先級。

本文提出的“三層理論”并非否定利益相關方的多元性，而是強調結構性分層：

1.第一層（核心層）：企業主/股東/員工。他們是資產的共擔者、命運的共同體。這一層的穩固決定了企業“能不能活”。

2.第二層（交易層）：供應商/消費者。他們是商業生態的上下游，是價值交換的直接參與者。這一層的健康決定了企業“好不好”。

3. 第三層（社會層）：社區/政府/商學協會。他們是企業運營的外部環境與合法性來源。這一層的融入決定了企業“活多久”。

核心論點：第一層利益相關方決定了企業的“抗風險韌性”，而第二、三層決定了企業的“進化能力”。忽視第一層，企業將失去根基；忽視第二、三層，企業將失去未來

第二章 第一層：高質量穩定發展的“核心利益集團”——命運共同體

2.1 深層次剖析：不僅是雇傭與資本關系

第一層利益相關方（企業主、股東、員工）構成了企業的“內部器官”。在現代企業管理中，這一層往往被簡化為勞資矛盾或代理人問題。但實際上，這一層的核心在于 “產權與人心的統一” 。

· 企業主與股東：不僅提供資本，更提供戰略定力。在面臨短期市場波動時，第一層的穩定決定了企業是否愿意犧牲短期利潤換取長期技術投入。

· 員工及其家族：員工不僅是勞動力，更是企業知識的載體。當員工背后家族的穩定與企業的發展綁定（如住房、醫療、子女教育），員工的“主人翁意識”才能真正被激活

2.2 實踐案例：華為的“全員持股”與胖東來的“自由與愛”

· 華為（股東與員工的統一）：任正非將華為定義為“員工持股企業”，98.6%的股份由員工持有。這一機制使得第一層中的“股東”與“員工”身份高度重合實踐升華：華為通過虛擬受限股制度，將第一層利益相關方的利益深度綁定。在面對美國制裁等極端外部壓力（第三層挑戰）時，第一層的穩定性（員工降薪留任、股東不分紅）成為了企業存續的壓艙石。

· 胖東來（員工及其家族的延伸）：胖東來將第一層的邊界擴展到了“員工家族”。其設立了“員工委屈獎”，并強制要求員工休假陪伴父母。理論創新：胖東來的實踐證明了，當第一層利益相關方不僅包括“員工本人”，還包括其“背后家族”的情感與生計時，企業的管理成本大幅降低，員工的創新能動性呈指數級增長。

2.3 機遇與挑戰

· 機遇：隨著“長期主義”成為共識，資本市場開始給予高股權激勵、高員工留存率的企業更高估值。

· 挑戰：第一層利益相關方的“逆選擇”風險。若缺乏清晰的治理結構，家族企業容易陷入裙帶關系，而員工持股則可能導致“大鍋飯”心態或內部人控制。

第三章 第二層：可持續發展的“價值鏈生態”——共生共榮

3.1 深層次剖析：從零和博弈到生態協同

第二層（供應商、消費者）是企業的“鏡像”。傳統的供應鏈管理傾向于通過壓榨供應商來降低采購成本，通過信息不對稱來賺取消費者剩余。但在新商業環境下，供應商的創新能力決定了企業的上限，消費者的參與度決定了企業的壁壘

3.2 實踐案例：比亞迪的“垂直整合”與小米的“粉絲生態”

· 比亞迪（供應商的重定義）：在新能源汽車領域，比亞迪初期采取了極致的垂直整合策略，將核心供應商（電池、芯片、模具）內部化。實踐升華：這實際上是 “將第二層向第一層轉化” 的典型。在供應鏈不成熟的早期，比亞迪通過將關鍵供應商視為“準內部利益相關方”，打破了供應鏈的脆弱性。如今，比亞迪開放供應鏈，與福耀玻璃、寧德時代等形成戰略互信，實現了從“控制”到“共生”的躍遷。

· 小米（消費者的重定義）：小米通過MIUI論壇，將消費者從“購買者”變成了“產品經理”。理論創新：小米的實踐證明了，消費者不僅是利潤的來源，更是創新的來源。通過將第二層利益相關方納入研發體系，企業構建了極高的轉換成本（用戶粘性），形成了“參與感”這一無形資產。

3.3 機遇與挑戰

· 機遇：數字化技術（如區塊鏈、工業互聯網）使得供應鏈透明化成為可能，企業可以精準識別并獎勵高價值的核心供應商與忠實消費者。

· 挑戰：第二層關系極其脆弱。社交媒體時代，一次供應商的“斷供”或一次消費者的“輿論危機”，都可能迅速擊穿品牌信譽，并反向傳導至第一層（導致員工信心崩塌、股東撤資）。

第四章 第三層：可持續發展的“生存土壤”——制度與認同

4.1 深層次剖析：超越合規的“社會嵌入”

第三層包括各級政府、社區、商學協會。這不僅是法律合規問題，更是 “合法性” 問題。企業如果不能融入當地社區、不能與國家戰略同頻共振，即便第一、二層再穩固，也會因“水土不服”或“政策風險”而消亡。

4.2 實踐案例：特斯拉上海超級工廠與福耀玻璃的美國之旅

· 特斯拉（與中國政府的深度耦合）：特斯拉在上海建廠，是中國首個外商獨資整車制造項目。實踐升華：特斯拉的成功不僅在于其產品力，更在于其將中國政府（第三層）視為核心合作伙伴。通過超級工廠的落地，特斯拉解決了產能地獄，而上海政府獲得了產業鏈集聚。這種“雙向奔赴”揭示了第三層利益相關方的核心訴求：企業必須成為區域經濟發展的助推器，而非單純資源的攫取者。

· 福耀玻璃（社區與跨文化融合）：曹德旺在美國俄亥俄州建廠，初期遭遇嚴重的文化沖突（工會、社區關系）。教訓與升華：福耀后來通過將美國員工納入“第一層”的關懷范疇（尊重工會、提升福利、融入社區），成功化解了危機。這證明，在跨國經營中，第三層的“社區”和“文化”實際上是第一層穩定的前提。

4.3 機遇與挑戰

· 機遇：國家“雙碳”目標、共同富裕戰略為企業提供了宏觀指引。企業若能主動將ESG戰略與地方政府政績需求（如稅收、就業、環保）結合，可獲得巨大的政策紅利。

· 挑戰：地緣政治沖突加劇，第三層中的“國家”層面風險上升。企業面臨“選邊站”的壓力，如何在復雜的國際環境中平衡不同國家的政府關系，成為出海企業的生死劫。

第五章 理論升華：三層結構的動態轉化與飛輪效應

基于上述分析，本文提出三層利益相關方理論的核心機制在于“動態轉化”與“韌性傳導”。

5.1 動態轉化機制

三層并非固定不變，優秀的企業治理應允許利益相關方在層級間流動：

1.消費者→員工/股東（二轉一）：小米早期的100個夢想贊助商（消費者）后來成了小米的員工甚至生態鏈合伙人。

2.供應商→合作伙伴（二轉一）：蘋果公司將核心供應商（如臺積電）納入聯合研發，預付數十億美元資本支出，實質上將其提升到了“準股東”的地位。

3. 社區/政府→戰略同盟（三轉一）：寧德時代與宜賓市政府共建“動力電池之都”，政府不僅提供政策，甚至參與產業基金投資，政府角色從“管理者”變為“利益共同體”。

5.2 飛輪效應

· 第一層是飛輪的起點：只有當企業主有定力、股東有耐心、員工有匠心時，企業才能產出高質量產品。

· 第二層是飛輪的加速器：高質量產品贏得消費者信賴和供應商忠誠，帶來現金流和規模效應。

· 第三層是飛輪的護城河：良好的社會聲譽和政府關系，為企業抵御風險、獲取稀缺資源（土地、牌照、人才）提供保障，進而反哺第一層（提升企業主聲望、吸引優秀員工）。

第六章 創新實踐路徑：構建三層協同的治理體系

針對當前企業面臨的新形勢（數字化、逆全球化、代際傳承），本文提出以下創新實踐建議：

6.1 治理結構創新：設立“三層代表”的共治委員會

摒棄傳統的單一董事會結構。建議在戰略委員會中引入 “三層代表”：

· 第一層代表（員工監事、家族辦公室代表）對“重大人事變更”和“分紅方案”擁有一票否決建議權。

· 第二層代表（核心供應商領袖、VIP消費者代表）對“產品定價”和“質量標準”擁有聽證權。

· 第三層代表（社區領袖、合規專家）對“重大投資”和“環境評估”擁有合規審核權。

6.2 數字化轉型：利用AI建立利益相關方健康度預警系統

開發“企業免疫系統”數字看板：

· 第一層指標：員工凈推薦值、關鍵人才流失率、股東鎖定期意愿。

· 第二層指標：供應商賬期健康度、消費者復購率與差評情感分析。

· 第三層指標：政策合規偏離度、社區輿情指數、碳排放強度。

通過AI模型模擬某一層指標惡化對其他兩層的傳導路徑，實現風險的“跨層阻斷”。

6.3 分配機制創新：從利潤分配到“生態價值共享”

· 針對第一層：推廣“項目跟投制”與“家族信托保障”，確保核心員工與企業主風險共擔、財富穩健。

· 針對第二層：實施“供應商賬期透明化承諾”與“消費者權益保證金”，打破“店大欺客”或“客大欺店”的零和博弈。

· 針對第三層：踐行“社區影響力投資”，將企業年利潤的固定比例（如1%-2%）投入社區基礎設施或教育，將單純的“慈善捐贈”升級為“共同成長”。

第七章 結論

企業的生命周期取決于其處理復雜利益關系的能力。本文提出的“三層利益相關方”理論，并非對弗里曼理論的簡單修補，而是基于中國企業實踐和全球商業環境變遷的優先級重構。

· 第一層（企業主、股東、員工）是企業的 “心臟” ，提供生存的原動力。企業必須通過股權改革和人文關懷，構建不可動搖的命運共同體。

· 第二層（供應商、消費者）是企業的 “血脈” ，提供成長的養分。企業必須通過生態協同和深度參與，構建高效的價值共生體。

· 第三層（社區、政府、協會）是企業的 “骨骼” ，提供發展的空間。企業必須通過戰略同頻和融入治理，構建牢固的社會合法性。

在未來，企業競爭的勝負手，不在于誰能榨取更多的剩余價值，而在于誰能更精準地識別三層利益相關方的核心訴求，并通過制度創新將其深度融合。唯有將第一層鑄造成“壓艙石”，將第二、三層轉化為“助推器”，企業才能在VUCA時代真正實現從“高質量穩定發展”到“基業長青”的跨越。

作者簡介：王連升，研究員，兼任全球電子協會亞洲可持續發展委員會 副主席，廣東省企業可持續發展研究會CSR專委會副會長，北京ESG研究院專家顧問，上海市計算機行業協會顧問。王連升構建了"責任閉環"哲學本體論、"價值沉默"戰略方法論、"CSR為魂，ESG為體"價值論的完整思想體系。同時，基于中國企業實踐和全球商業環境變遷的優先級，提出的“三層利益相關方”理論，重構了企業利益相關方，強調了企業全生命周期取決于其處理復雜利益關系的能力。企業利益相關方具體包括“第一層（企業主、股東、員工）是企業的 “心臟” ，提供生存的原動力。企業必須通過股權改革和人文關懷，構建不可動搖的命運共同體。 第二層（供應商、消費者）是企業的 “血脈” ，提供成長的養分。企業必須通過生態協同和深度參與，構建高效的價值共生體。第三層（社區、政府、協會）是企業的 “骨骼” ，提供發展的空間。企業必須通過戰略同頻和融入治理，構建牢固的社會合法性。在未來，企業競爭的勝負手，在于誰能更精準地識別三層利益相關方的核心訴求，并通過制度創新將其深度融合。唯有將第一層鑄造成“壓艙石”，將第二、三層轉化為“助推器”，企業才能在VUCA時代真正實現從“高質量穩定發展”到“基業長青”的跨越。

自2019年入職工業和信息化系統，深耕社會責任、綠色金融、ESG、綠色供應鏈（供應鏈責任追溯等）與可持續發展及政產學研用媒利益相關方影響等領域。支撐完成工業和信息化部課題40余個。2022-2025年，被評為“2021年度中國產業研究突出貢獻者”“2022年度電子信息企業社會責任建設年度突出貢獻者”“2024年度全球電子協會亞洲標準委員會杰出服務服務個人”“2025全球電子協會亞洲標委會杰出服務個人”“2025全球電子協會中國ESG杰出個人”。

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