東鵬：在中國飲料界，再造一個字節跳動

中國飲料界，出現一個字節跳動？

不知道大家有沒有同感，這一輪由AI驅動商業革命，引發的焦慮多于機會。因為AI是新的流量入口，卻沒有成為生活的入口。技術溢出與實際應用斷層，還沒有看到像上一輪互聯網浪潮那般，誕生字節跳動這樣新的龐然大物的可能性。

技術的樓閣筑得越高，人們越渴望踏實的落地感，越貼近日常生活的行業反而更有機會。比如我觀察到，在看似傳統、高度飽和的飲品行業，可能正在誕生一個“字節跳動”——東鵬飲料。

這個名字大家都不陌生。它憑東鵬特飲這一超級爆款，撐起200億營收，進入國內飲料行業頭部陣列。可如果只有一款爆品，遠遠成不了體系。在最新發布的財報里，上市不到3年的產品“補水啦”營收突破30億，成為中國電解質飲料第一，成功塑造了東鵬的第二曲線。

體系的核心是生態和可復制的產品能力。字節憑借算法基因造出一個又一個全民App，東鵬飲料則用持續的爆款能力造出一款又一款“大單品”。如果把東鵬特飲比作今日頭條，補水啦相當于抖音，“東鵬系”已初具雛形。

此外，二者在崛起路徑上也有相似之處。依賴的不是下沉，而是全民質感。很多評論將字節系的成功歸于“下沉”，本質上是一種精英視角的傲慢。東鵬飲料同樣如此。它實際滿足了大多數普通人的生活需求，并不只是服務一群特定的人。

這篇文章，我想探討兩個更深層的問題：支撐東鵬飲料成為“東鵬系”的體系化能力到底是什么？以及成為“東鵬系”之后，它的增長潛力有多大？

東鵬再造“東鵬”

補水啦何以成為全民爆款？

一家公司制造出一個爆品，或許可以說它的成功是偶然，但連續造出爆品，就是體系化實力的證明。如果說2023年之前，是“東鵬特飲”一個單品的成功。那么這三年，“補水啦”證明了東鵬飲料這家公司本身的成功。

一款可以稱得上是“全民爆款”產品，需要滿足3個條件：一、打破圈層，形成廣泛的全民認知；二、穿透心智，引發人群共鳴；三、具有社會級影響力，帶動一個賽道的崛起。

尼爾森2025年數據顯示，“補水啦”上市僅3年就已成為中國電解質飲料第一品牌。財報顯示，補水啦2025年營收達32.74億，同比增長118.99%，作為近3年來行業增長速度最快的新品以及最大爆品，補水啦不僅成為百億選手預備役，還引領了一個賽道的崛起，眾多行業頭部品牌相繼推出同類型產品。

補水啦能做到這幾點，離不開公司背后的體系。

首先，是“戰略性降維”，以“最大公約數”打破圈層。東鵬抓住“全民補水”的大趨勢，依靠極致的性價比和強大的渠道網絡，將電解質水像礦泉水一樣普及到每一個人身邊。

東鵬的極致性價比是行業公認的，但并非迫于價格戰壓力，而是一種有選擇的“戰略性降維”，讓產品從名字、包裝、適用場景、價格等各個維度都具備“普適性”。

很多品牌容易忽略一點，產品名本身就是品牌戰略最直接的體現。“補水啦”在取名上摒棄了“電解質”這種晦澀的專家語言，直接用口語化的“補水啦”，不僅自帶流量，認知成本也為0。消費者不需要理解成分，看名字就知道它能解決“口渴補水”的問題。東鵬用品牌名這一看似輕巧的動作，就完成了消費者心智的品類切換。從低頻、專業的運動飲料到高頻、日常的補水飲料，可謂是四兩撥千斤。

而為了實現場景破圈，“補水啦”特意跳出專業運動場景，更貼近全民大眾的日常生活。推出1L、555mL、380mL等多種規格，在運動健身、city walk，或者辦公室、泡澡、吃火鍋，所有可能出汗的日常場景，都有“用武之地”。

在此基礎上，價格破圈有了更堅實的底座。4-5元的親民定價，和380ml規格小補水的便攜式設計，成功吸引了學生、年輕白領及大眾群體，是人群進一步拓寬。

成功破圈只是“補水啦”成為全民爆品的第一步，接下來便是復用東鵬的“毛細血管”網絡，以飽和式攻擊占領心智。

背靠東鵬覆蓋超450萬家終端的經銷網絡，“補水啦”以極低成本實現了新品在便利店、夫妻店的瞬間鋪貨。并且搶占飲料行業的戰略武器——冰柜、黃金陳列位，讓產品在貨架上脫穎而出。

物理意義上的空間占領還遠遠不夠。東鵬長期積累的數字化能力復利，才是完成心智占領的關鍵。東鵬將“一物一碼”“五碼合一”的數字化體系快速復用到“補水啦”這款產品，以最低的成本實現了消費者、零售終端和品牌的三方共贏。

一個小“創新”，可以還原東鵬通過數字化技術深度賦能精細化運營。

東鵬有一個自創的“核銷神器”，起源于他們發現在學校周邊的零售終端，手機核銷反而會帶來不少“麻煩”。因為中小學生不允許帶手機到學校，即使中了獎也無法核銷。即便在普通門店，手機核銷在業務高峰期也會導致虛假核銷、重復核銷等風險。為此，東鵬專門推出了一款定向的“核銷神器”，不需要手機，直接把瓶蓋碼對準“核銷神器”即可完成核銷流程，還能實時記錄并同步生成核銷數據。

很多時候，利他就是利己，消費者福利直接到手，提升黏性和復購。終端獲得多重商家福利，更愿意賣。品牌回收的數據更準確，市場判斷、決策都有更扎實的依據。

最后一步，則是通過多輪驅動的營銷策略，穿透場景，成為品類的代表。

在營銷廣度上，線下大規模投放線下公交、梯媒、地鐵、高鐵、院線；線上則大規模植入綜藝和熱劇，通過明星飲用畫面傳遞“出汗就要補水啦”的認知，實現高頻曝光。值得一提的是，“補水啦”對全民質感的把握也體現在投放標的的選擇上。《玫瑰的故事》、《蠻好的生活》、《藏海傳》、《許我耀眼》等出圈熱播劇讓傳播效率事半功倍。

而為了做透場景深度，“補水啦”聚焦“汗點”場景，贊助CBA、中國網球公開賽、斯巴達勇士賽等硬核賽事，在專業賽場夯實“專業補水”形象。還有數不清的專案，比如運動場館、景區專案、校園專案、龍舟賽、音樂節等，全方位滲透目標人群的日常生活場景。此外，補水啦的區域化深耕策略也讓產品更貼近生活。比如在東北等地結合洗浴、冰雪文化做沉浸式體驗營銷，讓產品融入地方煙火氣。

東鵬“補水啦”的成功，可以說一場精準的“降維打擊”——通過重新定義需求，將一個窄眾的專業市場，轉化為了大眾的日常剛需。其爆品方法論可以總結為三個要點：一是產品做“減法”，去掉復雜概念；二是渠道做“乘法”，復用成熟網絡；三是場景做“加法”，覆蓋全生活時刻。

“補水啦”證明了東鵬有能力在功能飲料之外，復制下一個百億級的大單品。這一套確定性的增長邏輯，將成為東鵬在不確定性日益增加的市場環境中，體系化壯大的關鍵。

“東鵬系”的誕生，打破增長天花板

企業的增長離不開爆品，可單一爆品也意味著高風險。在存量市場，體系化能力是比爆品能力更堅固的護城河。“補水啦”標志著東鵬完成了從“大單品公司”向“平臺型飲料公司”的關鍵一躍，不僅打開了更廣闊的增長空間，也讓東鵬的體系化能力被市場看到。

字節跳動最核心的護城河不是某一款App，而是能批量生產爆款的增長中臺——強大的算法、投放策略與商業化體系。對應到東鵬，這個可復制“中臺能力”則是強大的渠道網絡、數字化能力和供應鏈產能。

深度下沉、高效協同的450萬家終端網絡不僅能賣能量飲料，也能快速鋪貨電解質水。渠道復用邏輯跑通之后，可同時承載能量飲料、電解質水、無糖茶、咖啡等多品類。再加上將“掃碼紅包”“一元樂享”等數字化動銷系統高效移植到新品類，大幅降低多品類管理的復雜度，“東鵬系”未來新品的動銷速度將遠超傳統推新方式。

而在供應鏈端，東鵬采用重資產模式，將生產、渠道建設掌握在自己手中，形成了成本與效率的雙重壁壘。全國布局14大生產基地，產能利用率遠超行業平均水平。隨著產品矩陣壯大，規模效應將持續釋放。

在不確定性的時代，企業尤其需要提升反脆弱能力。字節跳動在抖音成功后，需要西瓜視頻、番茄小說等產品覆蓋不同用戶時長和場景，防止單一產品觸頂。而東鵬同樣面臨“能量飲料”賽道的競爭壓力。“補水啦”作為第二根支柱，切入學生、白領、健身等人群，并將場景擴展到“解口渴更解體渴”的即時性需求，與東鵬特飲以司機、藍領等重體力勞動者為主，以及抗疲勞需求場景形成互補，共同構建了反脆弱的基石。

而企業文化和組織能力的積淀，則讓企業在堅固的同時更有韌性。字節跳動的“APP工廠”依靠內部賽馬機制，補水啦的成功在于東鵬的允許試錯、“干了再說”。東鵬的產品之所以能具備全民質感，是因為本身就是票選的結果。在產品上市前，東鵬會邀請內部高管、員工、經銷商、小店老板、消費者來為喜歡的包裝投票，所有人都只有一票，以公平的方式決定產品最終的樣貌。

以上所有能力的有機結合，構成了東鵬系的增長潛力。過去，很多人說東鵬能做到今天的規模是運氣。但現在，市場必須意識到，東鵬真正的核心競爭力是對大眾市場“貨真價實”需求的精準把控和執行力，并且這個能力是可以復制的。無論是其估值還是生意規模，都值得被重新計算。

當東鵬只有特飲這一款爆品時，資本市場的對標是“功能飲料公司”。但“補水啦”在3年內達到30億營收，且復制路徑清晰后，東鵬的估值邏輯發生了根本變化，從單一賽道的500億市場，拓展到整個即飲飲料的數千億市場。

與此同時，“補水啦”的成功也為后續等更多產品鋪平了道路。2026年，東鵬持續深耕“1+6多品類戰略”，除特飲和補水啦外，還推出東鵬大咖、海島椰、果之茶、焙好茶、港氏奶茶等新品。據悉，25年才上市的果之茶也已成為5億級單品，東鵬大咖已成為即飲咖啡賽道第三，其中，生椰拿鐵口味更是在同口味的即飲咖啡市場中占據第一；其他品類，如海島椰也在春節期間展示出爆品潛力，提貨量超千萬箱，銷量直接翻三番，良性發展梯隊已然成形。

東鵬的爆品復制能力并非偶然，而是渠道網絡、數字化系統、供應鏈效率、組織能力四者協同的系統性輸出。補水啦的成功已證明這套方法論的可遷移性。隨著“1+6”多品類戰略推進，東鵬正從“功能飲料公司”進化為“平臺型飲料巨頭”。

在AI時代，新的龐然大物會如何誕生？或許我們不應該只盯著那些科技鏈頂端的公司，而需要將一些目光投向更貼近普通人生活的行業中去。

當技重構了人的生產方式、生活方式，也意味著人的需求將發生劇烈變化，許多過去被認為是充分競爭的行業將迎來新的破局機會。而體系化能力，正是企業在這個時代構建護城河的關鍵。

如今，單一爆款的生命周期已從過去的數年大幅縮短至數月，且極易被跟風模仿，難以形成持續競爭力。反觀體系化能力，能通過產品、渠道、技術的協同發力，構建不可復制的競爭壁壘。

比如產品矩陣可兼顧寬度與深度，既覆蓋不同消費層級人群，又鎖定多元應用場景，在低毛利時代通過規模效應與結構優化，實現效率與成本的動態平衡，擺脫對單一產品的依賴。而明確的第二增長曲線，更是為企業抵御市場波動、突破增長瓶頸提供支撐，成為穿越周期的穩定器。

體系化能力的核心的是協同與沉淀，而非單一環節的領先。東鵬在此時成功將“補水啦”塑造成第二增長曲線，證明了唯有搭建起產品、技術、渠道、數字化協同的完整體系，才能突破增長天花板，讓市場重新認識其被低估的潛力。

內容作者：Jasmine

總編：沈帥波