傳播真正的戰場在框架里

文：王智遠 | ID:Z201440

前幾天刷到一條短視頻，華與華在講一個概念叫「元媒體」。

大意是，蜜雪冰城那首歌，不喝蜜雪冰城的人也會唱。「愛干凈住漢庭」這句話，不住漢庭的人也會說。當接收者變成發送者，流量就不再是漏斗，是循環。

我聽完覺得有道理，蜜雪冰城把門店的杯套、吸管、雪王人偶全部當成了免費的傳播觸點，20 個雪王炸街可能比投一兩個億廣告還管用。

我做公關傳播，也給一些客戶做外腦；聽完這條視頻后，一直在想一個問題：TOB產品、技術傳播，身上有沒有類似的東西？

1

應該是有的。

我查了一下 Stripe 的情況：Stripe 是全球最大的在線支付基礎設施公司之一，估值超過 600 億美金。這家公司幾乎不做傳統意義上的品牌廣告。

它的傳播主要靠幾樣東西：技術文檔、開發者博客、年度開發者大會，以及創始人 Patrick Collison 在公開場合的每一次發言。

這些東西有一個共同特點：不花媒體采買的錢，每一個都在持續向市場輸出信息。

Spotify 也是一個典型，每年 12 月，Spotify 給每個用戶生成一份年度聽歌報告，叫 Spotify Wrapped，用戶自發截圖發到社交媒體，幾乎刷屏所有平臺。

當然，這個國內目前也學會了，每年年底我們都會看到一大堆幫我們總結自己行為的海報出現。

Apple 做了類似的事，「Shot on iPhone」這個項目，蘋果把用戶拍的照片。直接拿來當戶外廣告素材；用戶拍照的那個瞬間，他在用產品，同時也在替品牌生產內容。攝像頭是產品功能，也是傳播載體。

華與華管這些叫「元媒體」。

我想給一個更適用于 to B 場景的定義：如果明天把所有付費投放全部停掉，你的品牌還剩多少傳播能力？剩下的那些，就是你的元媒體。

按這個標準去看，會發現一個有意思的事情。

很多TOB產品身上附著大量不花錢的傳播觸點，技術博客、開發者文檔、開源項目的 README、API 的設計規范、SDK 的示例代碼、管理層在行業會議上的每一次演講，這些都是元媒體。

可大多數公關團隊不認為這些跟自己有關系。

我跟幾個在大廠做公關的朋友聊過這件事，技術博客歸技術團隊管，產品文案歸產品經理管，開發者關系歸 DevRel 管，管理層的演講稿通常是 CEO 辦公室或者戰略部在寫。

換句話說，公關管「媒體」，主要精力花在發稿、約采、盯輿情上面。

這意味著什么呢？

一家公司最高頻、最日常、覆蓋專業受眾最精準的那些傳播觸點，基本處于「沒有人從傳播的角度系統管理」的狀態。

技術博客寫什么選題、用什么口徑，取決于工程師個人的興趣；管理層在行業會議上講什么，通常跟著當時的業務重點走；產品文檔的措辭風格，各個團隊各有各的習慣。這些觸點各自為戰，彼此之間沒有一根統一的線串著。

我覺得，這才是公關最大的一個盲區。

在媒體關系之外，還有一整片免費的、高頻的、精準觸達專業受眾的傳播陣地，幾乎沒有被當作傳播資源來開發。

Stripe 做對的那件事，你去看它的技術文檔、開發者大會、Collison 接受的每一次采訪，所有對外輸出的內容都在反復強化同一個信息：在線支付應該像水電一樣簡單。

這些觸點是被一根線串起來了，那根線是什么？

2

很多人會說是品牌定位、品牌故事、價值主張，這些詞都對，也都太泛了。我換一個更具體的說法：那根線是一套評價標準。

什么意思呢？

學經典，準沒錯；Salesforce 早年做過一件事；2000 年前后，企業軟件市場的主流形態是本地部署。

甲骨文、SAP、Siebel 賣的 CRM 系統，客戶要自己買服務器、裝軟件、養一個 IT 團隊來維護；大家對這套模式有各種不滿，成本高、上線周期長，抱怨很多，可也沒有人給出一個清晰的替代方案。

舊共識在松動，新共識還沒成型，Marc Benioff 在這個窗口期做了一件事：他直接給了一個新的判斷標準。

No Software；不要軟件。發布會上打出一個紅色的禁止標志，SOFTWARE 這個詞被一條斜線劃掉，他到處演講，反復講同一句話：企業不應該再買安裝在本地的軟件了。

注意，他在定義一個行業應該怎么做判斷的標準。

這套標準一旦被市場接受，所有企業在評估 CRM 系統的時候，就會不自覺地問一句：這個東西要不要裝在自己服務器上？

這一問，Salesforce 就贏了，因為在「要不要本地部署」這個坐標系里，Salesforce 天然站在正確的那一邊，甲骨文和 SAP 天然需要解釋自己；競爭對手們并沒有輸在產品上，它們輸在了評價標準上。

再看兩個更近的：Figma 做了一件結構完全相同的事。

設計工具品類，Adobe 統治了將近三十年，Photoshop、Illustrator、Sketch，評價標準一直是功能夠不夠強，Figma 出來之后，重新劃了一條線。

它定義了一個新的判斷框架：設計應該是一項團隊運動。

Figma 品牌主張叫「Nothing Great Is Made Alone」，偉大的作品從不是一個人完成的。

它所有的產品設計、功能開發、對外傳播，都在強化同一件事：設計流程應該讓產品經理、工程師、運營、甚至實習生都能參與進來，在同一個文件里實時協作。

當市場接受了「設計工具應該讓所有人協作」這個評價標準，Adobe 那套本地安裝、單人操作、文件來回傳的模式，就天然處在需要解釋的位置上。

Adobe 后來花了 200 億美金想收購 Figma，某種程度上就是在承認：評價標準已經變了，我追不回來了。

3

再看一個更技術的：

數據領域過去有兩個基礎設施品類：數據湖和數據倉庫。數據湖便宜、靈活，能存各種格式的原始數據，可查詢性能差；數據倉庫快、結構化，能跑復雜的分析查詢，可成本高、彈性差。

大多數企業同時維護兩套系統，中間靠 ETL 管道搬數據，痛苦且昂貴。Databricks 做了什么？它造了一個新詞：Lakehouse。

湖加倉，合二為一。

這個詞一出來，市場討論數據架構的方式就變了；過去的問題是「選湖還是選倉」，現在變成了「你的架構是不是 Lakehouse」。

Databricks 作為這個概念的發明者，天然占據了討論的中心；Snowflake 作為最直接的競品，后來也被迫在Lakehouse這個語境里回應，解釋自己為什么也能做類似的事。

Forrester 在 2024 年出了一份報告，品類名稱直接用的就是「Data Lakehouses」，Databricks 排在 Leader 的位置。

你看，評價標準變了，裁判的計分表變了，比賽的結果自然就變了；這三家公司都沒有在產品層面跟對手比較，他們做了同一件事：給市場一套新的評價標準。

你可能會好奇了，這跟公關有什么關系？

其實關系很大。

大多數公關團隊每天做的事情，概括起來就一個動作：把公司已經決定要說的信息，通過媒體送到目標受眾面前；產品發了，寫通稿；管理層有觀點，安排專訪；出了輿情，準備口徑。

這些工作都在「分發」這個層面上，分發解決信息到達的問題，卻解決不了：市場用什么框架來理解你？

我跟不少媒介、公關負責人聊過，經常聽到一種復盤困惑：信息確實送到了，可媒體、分析師討論產品時，用競品的語言、競品的分類方式、競品定義的賽道。

所以，Salesforce、Figma、Databricks 的公關團隊做的事，跟傳統公關有一個本質區別，他們在問「市場應該用什么標準來評價這個品類」。

前者叫分發，后者我管它叫框架設計。

打個比方：分發像拿著傳單挨家挨戶塞信箱，框架設計像重新畫了這條街的地圖；傳單塞完就完了，地圖一旦被接受，所有人都會按照你畫的路線走。

這也是我提到的上個問題，Stripe 把所有元媒體串起來的那根線，一直在講，在線支付應該像水電一樣簡單，就是一套框架，所有觸點都在強化這同一個評價標準。

元媒體是載體，框架是載體上流動的那個東西；載體沒有統一的框架串著，就是一堆散點；有了框架，每一個觸點都在做同一件事，傳播就開始自我強化。

4

到這里可能有人會問：又開始理論了吧，具體怎么做？框架設計這件事，聽起來很抽象，拆開來看就三步。

第一步，找到窗口。

適合的時刻是行業處在一個認知轉換期，舊的共識在松動，新的共識還沒建立起來；這個窗口期里，誰先給出一個清晰的定義，誰就有可能占據這個位置。

Benioff 踩中的窗口是企業對本地部署的不滿到了臨界點，「云」的概念還沒變成行業共識；Figma 踩中的窗口是遠程協作成為常態，設計師和非設計師的協作需求暴漲，可設計工具還停留在單人模式。

Databricks 面對的情況是企業數據架構越來越復雜，湖和倉兩套系統并行的痛苦越來越大，可沒有人提出一個合并方案。

這三個窗口有一個共同特征：行業里的人已經在抱怨了，已經在尋找替代方案了，可還沒有人用一句簡潔的話把新方向說清楚。

對公關、市場營銷負責人來說，第一步的工作是判斷：我所在的行業，現在有沒有一個「舊共識正在松動、新共識尚未成型」的窗口？

如果有，就是做框架設計的時機；如果沒有，等；硬造一個框架去挑戰一個還很穩固的共識，成本極高，成功率極低。

第二步，定義評價標準，不是推廣產品。

這是分發思維和框架思維最核心的區別，分發思維的輸出物是「關于我們產品的信息」，框架思維的輸出物是「一套讓市場重新做判斷的標準」。

我見過很多大廠發新品、發模型時，市場公關團隊花大量精力去提煉產品的「三大優勢」「五大特性」，然后把信息做成通稿、做成 talking points、做成 KOL brief，全渠道分發出去。

這些工作有價值，覆蓋量確實上去了。問題在于，競品兩周后也發了一個類似的產品，也有「三大優勢」「五大特性」，媒體和分析師拿什么來區分你們？

功能層面的比較是無窮無盡的，你快我也快，你便宜我也便宜，你有 AI 我也有 AI，產品層面比，永遠比不完，框架設計跳出了這個循環，它輸出的是品類應該怎么被評價。

回看前面幾個案例，它們的評價標準有幾個共同特征：

跟自家產品有結構性關聯，順著這個標準去評價，自然會發現我的產品是最契合的；可它們表面上完全沒有在談產品，它們在談行業應該往哪個方向走。

足夠簡潔，簡潔到可以被別人直接引用、直接寫進分析報告里。

所以，對相關負責人來說，第二步的工作是：提煉出一個評價標準；它長什么樣？一句話能說清楚，跟你的產品強相關可不提產品，能讓市場重新審視這個品類里所有玩家的位置。

這很難。比寫一篇通稿難得多，大多數公關負責人的訓練背景是媒體關系和內容生產，不是戰略定義。做好這件事可能需要公關負責人跟 CEO、產品、項目等負責人坐在一起想清楚：我們到底在重新定義什么？

第三步，用所有元媒體反復強化這個框架。

這里第一部分講的元媒體就接上了。評價標準定義好之后，要做的事情是用前面提到的那些元媒體，反復、一致地強化這個框架。

這就是元媒體和框架的關系。

沒有框架，元媒體是一堆各自為戰的散點；有了框架，每一個觸點、每一次輸出，都在幫你積累同一份認知資產。一個是牌，一個是打牌的策略。

做到這一步，傳播不再是一次性的動作了；每一篇技術博客、每一次管理層發言、以及產品更新，都在給同一個框架加分；時間越長，框架在市場上的根扎得越深，競品想要推翻它的成本就越高。

聊到這，說說 AI 時代傳播拉不平什么。我覺得是兩樣。

第一樣是判斷。

我所在的行業，現在哪個共識正在松動？新的評價標準應該長什么樣？這需要對行業有深刻的理解，需要跟客戶、媒體、分析師長期泡在一起才能積累出來的直覺。

第二樣是一致性。

把一個框架通過所有元媒體、在所有場合、持續數年地輸出，這是組織能力；讓 CEO 在達沃斯講的話跟技術博客上的文章指向同一個方向，讓產品文檔的措辭跟行業會議的演講用同一套語言，AI 替不了你。

我認為，AI 時代公關傳播的分水嶺就在這里。

華與華講元媒體，講傳播發生在哪里；這篇文章，我想追問更上游的事：傳播應該傳什么，誰來定義這個「什么」。當所有人都能用 AI 低成本地說話時，真正稀缺的能力，是決定大家討論什么。