貝殼史上最大規模調整，50萬經紀人怎么辦？

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作者|深水財經社 倪大九

樓市還在調整期，哪家企業都不輕松。

盡管這兩個月樓市迎來“小陽春”，不少專家學者預測今年將是“觸底之年”，但大家心里都清楚，樓市將不可避免地從“增量時代”轉變成“存量時代”。

作為房地產時代最大的中介龍頭，貝殼自然也到了不得不變的時候。

3月29日，貝殼集團宣布成立集團變革委員會以及五大專項管理委員會，集團事務線以及城市組織架構等也進行了重大調整。

同時，也對房產經紀人們提出了更高要求。這場變革最直接的影響，將不可避免地落在50萬名經紀人身上。

史上最大調整，到底改了什么？

3月29日，貝殼集團連發多條通知，宣布成立集團變革委員會以及五大專項管理委員會，集團事務線以及城市組織架構等也進行了重大調整

同日，貝殼集團聯合創始人、貝殼董事長兼CEO彭永東貝殼集團發布《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》全員信，明確公司將從交易平臺向社區居住服務平臺深度轉型。

全員信中明確，貝殼變革的大方向，就是升級社區居住服務模式。擁抱消費者需求轉變和AI對行業底層邏輯重構的雙重機遇，助力經紀人從“信息中介”轉型為“信任型專家服務者”，將貝殼的服務模式從“改變行業的連接方式”轉變為“改變行業的服務方式”。

全員信發出后，貝殼發布多項文件，改組管理架構，涉及服務模式升級、組織架構變革、北京鏈家變革等多個方面。

官宣變革數小時后，貝殼集團董事長兼CEO彭永東趕赴北京鏈家，對關鍵干部進行任命和動員宣講。

這也是貝殼成立以來最大規模的組織架構調整。

本次調整中，貝殼宣布成立集團變革管理委員會，由彭永東牽頭，旨在圍繞滿足消費需求變革業務架構、考核激勵與資源流向。同時設立人力資本、戰略與經營、產研、安全、文化紀律等五大專項管理委員會。

為了滿足根本性消費需求的轉變，彭永東明確將“服務消費者”納入各級管理者核心職責，要求干部從后臺看報表、壓指標、強管控走向一線服務消費者，同時砍掉一線服務者無效考核指標，弱化短期交易規模導向。

此外，貝殼還啟動城市組織架構調整，貝殼城市下設成都區域、重慶區域、廣州區域、杭州區域、南京區域、深圳區域、蘇州區域、天津區域、武漢區域、西安區域等十大區域，并分別進行人員任命。

貝殼的錢不好賺了

就在這場變革發生的10天前，貝殼發布了一份充滿“寒意”的年報。

去年，貝殼實現凈收入946億元，同比微增1.2%。然而，2025年第四季度，該公司凈收入為222億元，同比下降28.7%。

利潤端的壓力更為明顯。2025年，該公司全年凈利潤為29.91億元，同比下降26.7%，第四季度凈利潤為8200萬元，2024年同期為5.7億元，同比下降85.6%。毛利率由2024年的24.6%下降至2025年的21.4%。

結合過往數據，2025年是貝殼自2023年盈利達到階段性高點后，連續第二年出現利潤下滑。

拆分業務結構來看，貝殼賴以生存的基本盤有點失速。存量房交易業務作為貝殼的根基，2025 年全年 GTV 同比下降 4.2%，凈收入為250.2億元，同比下降11.3%。

與此同時，貝殼新房交易GTV為8909億元，同比下降8.2%；凈收入306億元，同比下降9.1%。

不過，本次貝殼家裝家居業務和房屋租賃業務數據表現亮眼。

財報顯示，2025年，貝殼家裝家居業務凈收入達154億元，同比增長4.4%；房屋租賃服務凈收入219億元，同比大漲52.8%，首次實現全年盈利。

截至2025年12月31日，貝殼的活躍門店數量為58376家，活躍經紀人數量為445632名。

總結貝殼的2025年，房地產市場從增量轉向存量，貝殼難以消化外部環境帶來的壓力；但家裝和租賃業務，又給了貝殼新的動力。

這也讓貝殼徹底看清了未來的方向，必須從賺交易的快錢，轉向賺服務的長錢，這也是這場調整的根本原因。

50萬經紀人的生存困境

彭永東稱，“消費者在變，行業在變，技術在變，如果還停留在過去，那只會離消費者越來越遠，也離企業存在的初心越來越遠?！?/p>

除了介紹平臺的調整方向，彭永東自然還對經紀人們提出了更高要求。

彭永東在全員信里反復強調一句話：“房產經紀人的價值，必須完成全面迭代”。

實際上這兩年，房產經紀人的日子已經越發艱難。自2021年以來，貝殼多次傳出大規模裁員消息。

2022年，裁員覆蓋產品研發、業務運營、中臺支持等多個部門，平均裁員比例達到50%。

到了2025年，裁員更是頻繁，年底甚至傳出裁員比例達到30%的消息，重點放在傳統中介業務線上。

根據年報披露的數據，截至2025年末，貝殼雇員總數11.92萬人，較2024年底的13.51萬人凈減少1.58萬人，降幅12%。

再看門店的生存現狀，在北京、上海、深圳這些核心城市的優質地段，頭部門店的日子依然很穩，甚至借著這次變革拿到了更多的資源和政策支持。

比如深圳德佑華僑城的豪宅大店，作為貝殼全國業績第一的門店，本身就有完善的培訓體系和賦能能力，在轉會自由的新規則下，反而吸引了很多周邊門店的優秀經紀人加入，形成了強者愈強的馬太效應。

但在大量的三四線城市，以及一二線城市的非核心區域，中小門店的生存已經舉步維艱。

更關鍵的是，隨著考核邏輯的改變，讓很多習慣了 “跑量” 模式的經紀人，變得無所適從。

過去，經紀人的考核很簡單，就是帶看量、掛盤量、成交量，只要足夠勤快，多跑盤、多帶看，總能開幾單活下去。

但以后，這些 “跑量” 指標都被砍掉了，核心考核變成了客戶滿意度、復購率、轉介紹率、社區深耕深度這些長期指標。

這意味著，經紀人不能再只盯著 “開單”，而是要花大量的時間去深耕社區、維護老客戶、學習租賃、裝修這些新業務的知識，甚至要去社區做免費的政策解讀、便民服務。

對很多底層經紀人來說，他們本來就面臨著巨大的生存壓力，連下個月的房租都沒著落，根本沒有精力、也沒有能力去做這些長期的事情，最終只能在新的考核體系里被慢慢淘汰。

但是沒辦法，行業的變革浪潮不會為任何人停下腳步。這種轉型對于習慣了“短平快”交易模式的經紀人來說，無疑是巨大的挑戰。

他們既要應對市場環境的劇變，又要適應平臺規則的重塑，未來的路，注定充滿不確定性和艱辛。

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