舒安-縣域零售的深耕者與中國縣域商業36年變革史

• 外資退潮、巨頭折戟，這家縣域商超憑什么穩坐百強22年。

作者：肖旅 編輯：守石
商業大咖 ID：Tycoon-Vip

2026年3月，山東全福元商業集團發布2025年經營業績。在零售行業整體承壓、區域商超普遍陷入增長瓶頸的當下，這家發源于山東壽光的本土企業，全年實現銷售收入92.1億元，連續22年穩居中國連鎖百強陣營，位列第53位，繼續領跑全國縣級零售企業。總資產超60億元，營業面積128萬平方米，從業人員1.7萬人，其商業網絡已覆蓋山東北部十余個縣市。

超市百強榜單上，沃爾瑪、家樂福等曾經叱咤風云的外資零售巨頭，排名持續下滑，不少曾經的區域龍頭早已消失在榜單中。而一家發源于山東壽光縣級市的本土企業全福元，以90.26億元的銷售規模位列全國第53位，連續22年穩居百強陣營，是全國唯一一家連續入榜的縣級零售企業。

2026年關前夕，全福元一款聯合研發的西紅柿雞蛋面，在沒有大規模營銷投放的情況下，上市兩個月就賣爆全網，單日最高銷量突破4萬桶，是同品類頭部品牌日均銷量的百倍，硬生生把一款區域商超的自有品牌產品，做成了全國性的網紅爆品。

這家企業的掌舵人舒安，今年66歲，執掌企業36年，幾乎從未接受過全國性媒體的深度采訪，極少出現在商業論壇的聚光燈下，甚至連企業的重大開業儀式，都很少有長篇大論的致辭。

本土零售業四十余年的波瀾壯闊中，我們見過太多追風而起的風口玩家，見過太多資本催熟的連鎖神話，也見過太多在周期里轟然倒下的巨頭。但鮮少有人像舒安這樣，在一個被巨頭們視為下沉市場的縣域賽道里，用三十六年的時間，只做了一件事：把零售的本質做到極致。

他的故事，從來不是一個簡單的草根逆襲敘事，而是一部中國縣域商業的進化史，是本土零售企業穿越四次行業周期的生存樣本，更是對長期主義最樸素也最有力的詮釋。

01 臨危受命，在計劃經濟的廢墟上，種下市場經濟的種子

1990年的中國，正處在改革開放的關鍵路口。價格雙軌制的矛盾尚未完全化解，全民經商的熱潮席卷全國，國營商業體系正在經歷前所未有的沖擊。曾經憑票供應、獨霸一方的國營百貨大樓，在個體商戶、新興商廈的沖擊下，普遍陷入了經營困境。

壽光百貨大樓，就是其中的典型。1981年3月開業的時候，它是壽光縣城唯一的大型零售商店，是當地人眼里的商業地標。但到1990年，這家已經開業9年的國營老店，已經陷入了客流下滑、業績停滯、員工士氣低落的絕境，隨時可能關門停業。

在這樣的背景下，30歲的舒安，被推上了壽光百貨大樓總經理的位置。

此前，舒安已經在百貨大樓干了9年，從布匹柜臺的營業員，一路做到部門經理，他比任何人都清楚，這家老店的病根，從來不是外部的競爭，而是僵化的體制，是鐵飯碗里養出來的惰性，是脫離市場的經營邏輯。

上任之后，舒安沒有搞什么新官上任三把火的花架子，而是直接動了最核心的利益：分配制度。他推出了一包五定三聯計獎的改革方案，把利潤包干到各個經營部門，薪酬直接和銷售額、利潤、服務質量掛鉤，徹底打破了干多干少一個樣的大鍋飯模式。

這個在今天看來稀松平常的方案，在1990年的國營體系里，無異于一場地震。質疑聲、反對聲撲面而來，但舒安頂住了壓力，堅決推行。改革的效果立竿見影，員工的積極性被徹底激發，當年百貨大樓的業績就實現了止跌回升。

1992年，市場經濟改革的浪潮再次掀起。舒安再次抓住機遇，在壽光率先推行四放開改革，經營放開、價格放開、用工放開、分配放開。當年11月，百貨大樓全面推行全員勞動合同制，干部實行聘任制，徹底打破了國營企業的用工壁壘，能者上，庸者下，這家老國企，徹底煥發了新生。

但市場的競爭，遠比想象的更殘酷。90年代中期，青島國貨、濟南華聯、濰坊百貨等省內零售巨頭，紛紛看中壽光這個全國聞名的蔬菜之鄉的消費潛力，大舉進駐，在縣城核心商圈開出大型賣場，和壽光百貨大樓展開了正面廝殺。

這些外來巨頭，有著成熟的運營體系，更低的采購成本，更豐富的品牌資源，一時間，壽光零售市場硝煙四起，大量本土中小商場紛紛倒閉，壽光百貨大樓再次站在了生死關口。

面對來勢洶洶的對手，舒安沒有退縮，反而提出了二次創業的目標。他很清楚，和外來巨頭拼規模、拼品牌，當時的百貨大樓沒有優勢，唯一的出路，就是比對手更懂本地消費者，比對手更快地升級業態，比對手更極致地做好服務。

1994年，舒安做出了一個讓所有人都意外的決定：押上企業幾乎全部的家底，投資2000萬元，建一座建筑面積10000平方米的現代化購物中心。

這個決定在當時看來，無異于一場豪賭。很多人勸他，外來巨頭都打上門了，應該收縮戰線，保住現金流，而不是把全部身家砸進去建樓。但舒安有著自己的判斷：縣域消費者的需求，已經從買得到，升級到了買得好、買得舒服，只有打造現代化的購物場景，提供更豐富的商品，才能真正留住消費者。

1995年10月28日，壽光百貨大樓購物中心正式開業，當天的銷售額就達到了112萬元，創下了濰坊市零售行業的單日銷售紀錄。這個集百貨、超市、餐飲、休閑于一體的購物中心，是當時壽光規模最大、設施最先進的商業綜合體，不僅讓壽光百貨大樓徹底拉開了和競爭對手的差距，也改寫了壽光的商業格局。

如果說業態升級是舒安打出的第一張牌，那么誠信經營，就是他為企業埋下的最深的根。1996年，正是國內假冒偽劣商品最泛濫的時期，王海打假事件轟動全國，消費者對零售商家的信任度降到了谷底。就在這個時候，舒安再次做出了一個震動整個濰坊商業圈的決定：向全社會推出服務質量九項承諾，核心就是兩條：不滿意就退貨，假一罰十。

這個承諾，在當時的行業里，幾乎是不可想象的。很多同行說，舒安這是給自己挖坑，消費者隨便找個理由退貨，企業根本扛不住。但舒安不這么想，他常對團隊說，零售的本質，是信任。你對消費者有多真誠，消費者就會對你有多忠誠。

事實證明了舒安的判斷。不滿意就退貨的承諾，不僅沒有給企業帶來損失，反而讓壽光百貨大樓的誠信口碑，徹底深入了壽光老百姓的心里。很多消費者說，買東西，就去百貨大樓，因為放心。

靠著這一系列的改革和布局，舒安帶領壽光百貨大樓，實現了從瀕臨倒閉到區域龍頭的跨越。1996年，企業銷售額突破1.3億元，各項指標躍居山東省縣級商業首位。1997年，企業兼并了經營不善的壽光百貨公司，開出了第一家連鎖店，正式開啟了連鎖化發展的步伐。1999年，企業正式切入超市業態，為后續的發展，奠定了堅實的基礎。

從1990年到2000年，這十年，是中國市場經濟體系逐步建立的十年，是國營商業體系全面轉型的十年。無數曾經輝煌的國營百貨大樓，在這場變革中倒下了，而舒安帶領的壽光百貨大樓，卻活了下來，而且活得越來越好。這背后，不是運氣，而是舒安對商業本質的精準把握，是他敢為人先的改革魄力，更是他一以貫之的誠信底色。

02 逆勢下注，在周期的寒冬里，構建縣域零售的商業版圖

2001年12月11日，中國正式加入世界貿易組織，中國零售行業的大門，徹底向外資敞開。

在此之前，家樂福、沃爾瑪等外資零售巨頭，已經在中國一二線城市跑馬圈地，所到之處，本土零售企業紛紛潰退，狼來了的呼聲，傳遍了整個行業。入世之后，外資巨頭的擴張速度進一步加快，并且開始逐步向三四線城市，甚至縣域市場下沉。

整個中國零售行業，都陷入了前所未有的焦慮。很多本土零售企業，要么選擇被外資收購，要么盲目跟風模仿外資的模式，要么在恐慌中收縮戰線，退出市場。

也就是在2001年10月18日，舒安帶領壽光百貨大樓，完成了國有企業改制，正式轉型為民營股份制企業。產權制度的改革，讓企業徹底擺脫了體制的束縛，也讓舒安的長期戰略，得以徹底落地。

面對外資巨頭的沖擊，舒安沒有慌，也沒有跟風。他很清楚，外資巨頭的優勢在一二線城市，在標準化的運營體系，但縣域市場，有自己的游戲規則。外資巨頭不懂縣域消費者的需求，不懂縣域的人情世故，更沒有深耕縣域的耐心。而這些，恰恰是舒安和全福元的優勢。

他沒有選擇和外資巨頭在一二線城市正面硬剛，反而制定了深耕縣域、輻射周邊的戰略，把所有的精力，都放在了別人看不上的縣域市場。他提出了低成本擴張、多元化發展、品牌化運營的三大戰略，開啟了企業的第三次創業。

2003年12月，全福元海化店正式開業，邁出了跨區域發展的第一步，也開啟了全福元的品牌化之路。2005年11月，舒安帶領團隊進軍東營廣饒，投資打造的廣饒佳樂購物廣場正式開業，這個集購物、休閑、餐飲、娛樂于一體的商業綜合體，開業當天就刷新了當地的銷售紀錄，讓全福元成功在東營市場站穩了腳跟。

在跨區域擴張的過程中，舒安始終堅持一個原則：開業一家，盈利一家，惠民一家。他不追求規模的快速膨脹，不搞跑馬圈地式的加盟擴張，所有的跨區域門店，全部采用直營模式，確保服務和品質的統一。這種穩扎穩打的擴張模式，讓全福元的跨區域布局，幾乎沒有出現大的失誤，每進入一個市場，都能快速站穩腳跟，成為當地的商業龍頭。

在業態布局上，舒安沒有局限于傳統的百貨業態，而是精準把握消費趨勢，構建了百貨、超市、家電、商業地產、物流配送、餐飲娛樂六大業態協同發展的格局。2004年，他在廣饒啟動了首個商業地產項目，探索出了以商業帶地產，以地產反哺商業的模式，這種模式，后來被無數縣域零售企業模仿。

在舒安的布局里，最具前瞻性的，從來不是門店的擴張，而是供應鏈的建設。他常對團隊說，零售企業的競爭，到最后，一定是供應鏈的競爭。尤其是縣域連鎖企業，想要走得遠，必須要有自己的物流配送體系，必須把供應鏈的命脈，握在自己手里。

2005年5月，全福元常溫配送中心正式投入運營，實現了超市商品的集中采購和統一配送，大幅降低了采購成本，提升了配送效率。2007年，全福元在壽光率先設立了無公害蔬菜水果檢測中心，對所有生鮮產品進行嚴格的農殘檢測，從源頭保障食品安全。

2008年，全球金融危機爆發，中國經濟面臨下行壓力，零售行業受到了巨大的沖擊。消費疲軟，客流下滑，資金鏈緊張，大量零售企業紛紛收縮戰線，停止擴張，甚至關閉門店。整個行業，一片風聲鶴唳。

就在全行業都在過冬的時候，舒安卻再次做出了逆勢下注的決定。他認為，金融危機雖然帶來了短期的波動，但中國縣域消費的長期增長趨勢，沒有改變。行業的低谷期，恰恰是企業低成本擴張、夯實基礎的最佳時機。

2009年7月，山東全福元商業集團正式組建，企業發展進入了全新的階段。同年，總投資1.65億元的全福元生鮮冷鏈配送中心正式奠基，這個占地138畝的項目，是國家農超對接重點支持項目，建成后，不僅可以滿足全福元所有門店的生鮮配送需求，還能實現壽光蔬菜從田間地頭到超市貨架的無縫對接。

在金融危機的背景下，舒安帶領全福元，不僅沒有收縮，反而加速了網點布局的步伐，先后在昌邑、昌樂、臨朐、濱州等周邊縣市，布局了多個大型商業項目，快步邁入了城市綜合體時代，創下了行業罕見的逆勢增長奇跡。2010年8月，全福元生鮮冷鏈配送中心正式投入運營，構建起了常溫、生鮮冷鏈、家電、便利四大配送中心協同的物流體系，形成了覆蓋魯北地區的供應鏈網絡，為企業的后續發展，筑牢了最堅實的護城河。

也是從這個時候開始，舒安大力推進農超對接模式，直接對接蔬菜、水果種植基地，實現菜采田頭、果采山頭。這種模式，不僅減少了中間環節，降低了采購成本，讓消費者買到了更新鮮、更便宜的生鮮產品，還解決了農戶農產品滯銷的難題，帶動了周邊農業產業的發展，實現了消費者、農戶、企業的三方共贏。

2012年之后，電商浪潮席卷中國，淘寶、京東等電商平臺快速崛起，對線下實體零售造成了巨大的沖擊。大量實體零售企業業績大幅下滑，甚至陷入倒閉潮，電商將取代實體零售的論調，傳遍了整個行業。

但舒安帶領的全福元，卻依然保持著穩健的增長。2014年，集團實現銷售收入65億元，利稅2.5億元，入圍濰坊市特大型企業名單。

很多人都好奇，為什么電商的沖擊，對全福元的影響這么小？答案，就藏在舒安對縣域市場的深刻理解里。他常對團隊說，縣域市場的核心，是熟人社會，是信任，是體驗，是便利性，這些東西，是線上電商永遠無法替代的。

全福元深耕縣域市場幾十年，和當地的消費者，已經形成了難以割舍的情感連接。很多壽光人，從小就在百貨大樓買東西，長大了帶著自己的孩子去全福元購物，這種幾代人積累下來的信任，是電商無法比擬的。同時，全福元的門店網絡，已經深入到了鄉鎮，甚至村莊，消費者在家門口，就能買到需要的商品，這種便利性，也是電商無法替代的。

當然，舒安也沒有固步自封，面對電商的沖擊，他選擇了主動擁抱變化，而不是抵制。2014年6月，全福元網上商城全面上線，加速推進線上線下融合發展。同時，企業積極布局微信生態，搭建了線上線下一體化的會員體系，用數字化工具，提升消費者的購物體驗。

從2001年到2019年，這近二十年的時間，是中國零售行業變化最劇烈的二十年，外資沖擊、金融危機、電商崛起，一輪又一輪的浪潮，拍打著每一家零售企業。無數曾經輝煌的區域零售企業，在浪潮中倒下了，而舒安帶領的全福元，卻始終穩如泰山，持續增長。

這背后，不是舒安有什么點石成金的魔法，而是他始終保持著清醒的頭腦，不追風口，不盲從潮流，始終扎根縣域市場，始終堅守零售的本質。別人都在往高處走，往一二線城市擠的時候，他選擇了往深處走，往縣域市場的根里扎。別人都在追逐短期的規模和利潤的時候，他選擇了長期主義，花十幾年的時間，搭建自己的供應鏈體系，筑牢自己的護城河。

當然，在這個過程中，舒安也有過失誤。跨區域擴張的過程中，部分門店因為對當地市場的了解不夠，出現了短期的經營不善，2025年企業對高密市場的門店進行了優化調整，僅保留了核心門店；電商布局的初期，對線上渠道的重視程度不夠，錯過了早期的發展紅利；新業態的探索上，也有過一些不成功的嘗試。但每一次失誤，舒安都能快速調整，及時止損，從錯誤中吸取教訓，讓企業的發展，更加穩健。

03 穿越周期，在行業的變革中，堅守零售的本質與擔當

2020年，突如其來的新冠疫情，給中國零售行業帶來了一場前所未有的極限壓力測試。

疫情期間，大量實體門店被迫停業，供應鏈受阻，消費市場陷入停滯，很多零售企業，尤其是區域中小零售企業，面臨著生死考驗。而全福元作為壽光及周邊地區最大的零售企業，不僅是當地商業的壓艙石，更是民生保供的主力軍。

疫情爆發的第一時間，舒安就召開了緊急會議，向全社會做出了鄭重承諾：不停業，不漲價，保供應，穩物價。

在他的帶領下，全福元所有門店正常營業，1.7萬名員工全部堅守崗位，全力保障米面糧油、蔬菜水果、肉禽蛋奶等民生商品的供應。面對物流受阻、產地貨源緊張的難題，舒安親自坐鎮調度，依托四大配送中心的供應鏈優勢，直接對接農產品種植基地和生產廠家，打通了采購、運輸、配送的全鏈條，確保了民生商品的穩定供應。

期間，全福元累計供應各類民生商品超過10萬噸，不僅穩定了區域市場的物價，保障了數百萬群眾的日常生活，更給陷入恐慌的市場，注入了最強的信心。同時，企業依托數千個企業微信社群，推出線上下單、線下配送的服務，解決了封控期間群眾的購物難題。哪怕是在企業自身面臨巨大經營壓力的情況下，全福元也沒有裁員，沒有降薪，按時足額發放員工工資，保障了1.7萬名員工的生活。

口罩三年就像一塊試金石，試出了一家企業的底色，也試出了一位企業家的擔當。很多人說，全福元能扛過疫情，是因為它的規模大，供應鏈強。但只有熟悉舒安的人才知道，這背后，是他三十多年來，一以貫之的社會責任，是他刻在骨子里的，對這片土地和這里的百姓的責任感。

這三年是中國零售行業的大洗牌期。大量區域零售企業在疫情中倒下了，而舒安帶領的全福元，不僅扛住了沖擊，還實現了逆勢增長。2022年，集團實現銷售收入83.98億元，2023年增長至87.89億元，2024年突破90.26億元，連續多年保持穩健增長，進一步鞏固了在區域市場的龍頭地位。

疫情之后，中國零售行業的格局，發生了深刻的變化。消費市場趨于理性，性價比成為了消費者的核心訴求；零食很忙、趙一鳴等零食量販品牌快速崛起，分流了大量客流；社區團購、即時零售等新業態持續沖擊傳統商超；電商直播的快速發展，進一步擠壓了線下實體零售的生存空間。傳統商超普遍面臨著客流下滑、業績增長乏力的困境，轉型，成為了所有傳統商超的必答題。

面對全新的市場環境，已經60多歲的舒安，依然保持著敏銳的市場洞察力，帶領全福元，開啟了新一輪的轉型升級。他常對團隊說，零售行業，唯一不變的就是變化。只有持續創新，持續進化，才能活下去，活得好。但無論市場怎么變，誠信經營的根本不能丟，服務消費者的初心不能忘。

這一輪轉型，舒安把核心，放在了供應鏈的深化改革上。從2019年開始，全福元就啟動了放棄費用直采模式，全面砍掉中間商，直接和生產廠家、農產品種植基地合作。到2025年，超市品類的廠家合作與源頭直采占比，已經超過了90%。

這種模式，徹底顛覆了傳統商超的盈利邏輯。傳統商超的利潤，很大一部分來自于向供應商收取的進場費、條碼費、促銷費等各種費用，而全福元的放棄費用直采模式，砍掉了所有的中間費用，把利潤空間讓給了消費者，也倒逼自己必須通過提升供應鏈效率，來獲得利潤。

改革的效果，立竿見影。常規商品的采購成本，降低了12%到15%，生鮮類商品的損耗率，控制在了3%以內。從根源上保障了商品的高性價比，也讓全福元在性價比消費的浪潮中，占據了絕對的主動。

在深化供應鏈的同時，舒安大力推進自有品牌建設，打造了全福元、麥德滋、彌香莊園等自有品牌矩陣，涵蓋了食品、生鮮、日用品等多個品類。自有品牌的建設，不僅進一步降低了商品成本，提升了企業的利潤空間，更構建了差異化的競爭優勢，提升了消費者的品牌忠誠度。

2025年爆火出圈的西紅柿雞蛋面，正是全福元自有品牌建設的標桿案例，也是舒安深耕供應鏈二十余年的厚積薄發。

這款產品，由全福元與海底撈聯合研發，2025年3月正式立項，歷經248天的研發打磨，于2025年11月正式上市。研發團隊對比了7款不同粗細的面餅，最終選定了契合山東人飲食偏好的勁道粗面；番茄醬包以約2.6顆陽光番茄為基底，歷經4次酸度調整，邀請百余位消費者完成3輪試吃，確保風味純正適口。

上市之后，這款產品迅速引爆市場，單日最高銷量突破4萬桶，是同品類其他品牌日均銷量的100倍，上市兩個月，月均銷量就突破了7萬箱。這款爆品，不僅帶動門店客流環比提升7%，客單價環比提升5%，更帶動全福元自有品牌全系列產品銷量同比增長3倍，讓全福元的全國線上業務，實現了從0到1的突破。

很多人說，一款面能賣爆，是運氣。但只有了解全福元的人才知道，這款爆品的誕生，從來不是偶然。它背后，是全福元二十多年積累的供應鏈能力，是舒安對本土消費者口味的精準把握，是他對產品品質的極致要求，更是他深耕自有品牌戰略的必然結果。

在渠道布局上，舒安始終堅持深耕縣域市場，持續推動渠道下沉，織密織牢城鄉一體化的現代流通網絡。一方面，企業持續推進鄉鎮商貿中心建設，在壽光及周邊縣市的鄉鎮，布局標準化的直營門店，讓鄉鎮居民在家門口，就能享受到和城市同樣水平的消費環境、同樣質量的商品、同樣標準的服務。截至2025年，全福元已經在壽光14個鄉鎮全部建設了直營門店，其中不乏年銷售規模過億的鄉鎮門店，在行政村以特許加盟的方式，拓展了102家便利店，有效遏制了假冒偽劣商品流入農村市場，縮小了城鄉消費差距。

另一方面，面對零食量販、社區生鮮等新業態的沖擊，舒安沒有盲目跟風，沒有像很多商超一樣，慌慌張張地去開零食折扣店，而是主動擁抱變化，積極調整門店業態，優化商品結構。針對社區消費需求，企業打造了社區生鮮店、便利店等小型化、社區化的業態；針對年輕消費群體，優化了網紅商品、進口商品的布局；針對零食量販的沖擊，優化了休閑食品的定價和陳列，用供應鏈的優勢，提升了自身的競爭力。

在數字化轉型上，舒安帶領全福元，完成了從線上渠道布局到線上線下深度融合的跨越。企業搭建了自建商城+小程序+社群+直播+第三方外賣平臺的全渠道線上銷售網絡，實現了周邊三公里配送到家，打通了線上線下的商品、庫存、會員體系。截至2025年，全福元已經發展了4300多個企業微信社群，覆蓋超53萬用戶，線上銷售額從2023年的1億元，增長到2025年的2.14億元，保持著高速增長態勢。同時，企業大力推進門店的數字化改造，讓實體門店承載起社區前置倉、直播基地、體驗服務中心等多元角色，徹底打破了線上線下的場景壁壘。

在企業實現持續發展的同時，舒安始終沒有忘記，作為本土龍頭企業，應該承擔的社會責任。他常說，企業的發展，離不開這片土地的支持，離不開老百姓的信任。發展起來了，就一定要回報社會，回報這片土地。

在鄉村振興方面，全福元依托農超對接模式，在山東、云南、海南等全國多個省份，建立了數百個農產品直采基地，直接對接農戶和合作社，提供技術指導和保底收購，不僅解決了農產品滯銷的問題，還帶動了農戶增收致富。僅壽光本地，全福元每年就消化本地蔬菜超2萬噸，帶動了數千戶農戶增收。在壽光菜農遭遇蔬菜滯銷的時候，舒安總是第一時間帶領團隊，走進田間地頭，開展助農直播和采購，幫助農戶解決燃眉之急。2022年到2025年，全福元累計開展助農直播超200場次，幫助農戶銷售滯銷農產品超5000萬元。

在公益事業方面，舒安帶領全福元，始終積極參與社會公益。企業出資2000萬元設立了全福元慈善基金，用于救助社會弱勢群體，幫助貧困學子完成學業，看望孤寡老人。從汶川地震到河南水災，每一次重大災害發生，全福元都第一時間捐款捐物，支援災區重建。多年來，全福元累計向社會捐款捐物超億元，用實際行動，傳遞著本土企業的溫暖。

在員工關懷方面，舒安始終堅持以人為本的理念。他常說，企業的發展，離不開每一位員工的付出。讓全體員工過上體面、幸福的生活，是他一直以來的夢想。全福元建立了完善的員工薪酬福利體系，員工工資始終高于當地市場平均水平，為員工繳納五險一金，設立了員工子女升學獎勵、困難員工幫扶等制度。截至2025年，全福元擁有1.7萬名員工，這意味著，在壽光，每20戶家庭中，就有一戶家庭有人在全福元工作。企業和員工，和當地的百姓，已經形成了難以割舍的情感連接。

經過三十余年的發展，舒安帶領全福元，已經成長為山東省零售行業的龍頭企業，構建起了覆蓋壽光、昌邑、昌樂、臨朐、廣饒、濱州、高密等10余個縣市的商業網絡，擁有26家萬平米以上的大型賣場，75家直營連鎖店，102家便利加盟店，位列中國連鎖百強第53位，山東省連鎖企業第6位，先后獲得了全國優秀無假貨示范點、全國商業顧客滿意企業、山東老字號等數十項榮譽稱號。

當然，今天的舒安和全福元，依然面臨著諸多挑戰。零售行業的競爭日益激烈，全國性的零售巨頭和新業態持續下沉，對區域市場造成沖擊；消費趨勢的快速變化，對企業的供應鏈和運營能力提出了更高的要求；企業的代際傳承，也成為了需要面對的問題。但走過三十余年創業歷程的舒安，早已練就了穿越周期的定力和能力。他依然保持著低調務實的作風，大部分時間都在一線門店走訪，在田間地頭考察，了解消費者的真實需求，傾聽員工和合作伙伴的聲音，帶領全福元持續前行。

結語：

36年時間，舒安把一家瀕臨倒閉的縣域國營百貨大樓，做成了年營收超90億元的區域商業龍頭；把一個縣級零售企業，做成了連續22年穩居中國連鎖百強的行業標桿。他用三十余年的堅守，書寫了中國縣域零售最動人的商業樣本。

在中國商業史上，我們見過太多一夜暴富的神話，見過太多追風而起的風口，見過太多靠資本催熟的巨頭。但這些神話和風口，大多都在周期的浪潮里，煙消云散了。而舒安和全福元，卻在最傳統的零售行業，在最下沉的縣域市場，一步一個腳印，走了三十六年，而且越走越穩。

全福元的成功，從來不是偶然。他的核心競爭力，從來不是什么高深的商業模式，也不是什么強大的資本加持，而是在每一個行業發展的關鍵節點，他都做出了符合商業本質、貼合縣域市場需求的正確選擇。

當國營企業還在等靠要的時候，他選擇了大刀闊斧的改革，用市場化的機制，激發企業的活力；當外資巨頭大舉入侵，全行業都在恐慌的時候，他選擇了深耕縣域，用穩扎穩打的擴張，構建自己的商業版圖；當金融危機爆發，全行業都在收縮過冬的時候，他選擇了逆勢下注，用十幾年的時間，搭建自己的供應鏈體系，筑牢企業的護城河；當電商浪潮席卷而來，全行業都在唱衰實體零售的時候，他選擇了堅守本質，用信任和服務，守住了自己的基本盤；當零食量販興起，全行業都在跟風轉型的時候，他選擇了深化供應鏈，用極致的性價比，回應市場的變化。

他的性格底色，是中國傳統民營企業家最珍貴的品質。務實、低調、堅韌、有定力，不搞虛頭巴腦的概念，不追轉瞬即逝的風口，只扎扎實實地做好商品，做好服務，扎根民生。他有著極強的商業嗅覺，總能在紛繁復雜的市場環境中，抓住零售的本質；他有著超出常人的格局和責任感，沒有陷入惡性的市場競爭，反而始終致力于推動區域商業的發展，帶動農戶增收，保障民生就業，和區域經濟共生共榮；他更有著一以貫之的誠信底線，從1996年的不滿意就退貨，到疫情期間的不漲價、保供應，三十余年始終如一，用誠信贏得了消費者的信任。而這份信任，正是全福元能夠穿越數次行業周期的核心密碼。

當然，他也不是完美的。他有過決策失誤，有過對新趨勢的反應滯后，有過轉型過程中的試錯。但正是這些不完美，讓他的創業故事，更加真實，更加有血有肉。他用三十余年的時間，證明了一個最樸素的商業道理：沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業；哪怕是最傳統的行業，哪怕是最下沉的市場，只要堅守商業本質，尊重消費者，持續創造價值，就能做成穿越周期的偉大事業。

今天的中國零售行業，依然在經歷深刻的變革，新的業態、新的模式不斷涌現，市場競爭依然激烈。但舒安和全福元的故事，給所有的區域零售企業，給所有堅守實業的企業家，提供了一個最珍貴的范本。

真正的長期主義，從來不是在順境里追風，而是在周期里扎根；從來不是喊出來的口號，而是三十余年如一日的堅守；從來不是追求規模的無限膨脹，而是對商業本質的極致敬畏。

從30歲臨危受命的年輕總經理，到66歲依然堅守一線的企業掌舵人，舒安用三十六年的時間，扎根縣域，服務民生，不僅打造了一個商業傳奇，更書寫了一個本土企業家的責任與擔當。他留給中國零售行業的，不僅是一個年營收超90億元的區域商業集團，更是一套縣域零售的生存邏輯，一種堅守本質、長期主義的企業家精神，一份扎根鄉土、服務民生的赤子之心。