比亞迪，可以被BBA“仰望”了嗎？

最近，比亞迪2025年年報里有一件事，我翻了好幾遍都沒找到答案。

仰望、騰勢、方程豹，三個品牌加起來賣了近40萬輛，同比增長109%。

年報寫得很熱鬧：方程豹增長316%、騰勢N9破高速避讓世界紀錄、仰望U9X跑出全球極速和圈速雙第一。

但有一組數字，年報里沒有：這三個品牌，賺了多少錢？

不是銷量，是利潤。不是有多少人買了，是每買一輛，比亞迪多賺了多少。

這組數字被合并進整體"新能源汽車業務"里，對外不披露。

一個年營收8000億的公司，在它最想證明自己的方向上，選擇了沉默。

這個沉默，藏著整個中國豪華汽車品牌浪潮最真實的處境。

豪華是一種利潤結構

豪華汽車品牌和普通汽車品牌，最本質的區別不是價格，不是配置，甚至不是設計。

是利潤率結構。

保時捷2024年的營業利潤率，即便在市場下滑的壓力下，依然維持在15%以上。法拉利更夸張，常年在20%以上，每輛車利潤高達數十萬人民幣，是一臺貨真價實的印鈔機。

BBA呢？奔馳2024年凈利潤率大約在8至10%之間，和大眾、豐田相比，依然明顯高一檔。

比亞迪整體的凈利潤率是多少？

2025年，326億凈利潤、8040億營收，算下來約4%。

如果高端品牌真的建立起了品牌溢價，它的利潤率應該顯著高于這個平均值，而且應該在拉升整體數字。

但從整體財報來看，這件事還沒有發生。

BBA式的豪華理論正在失效

BBA式的豪華理論，正在失效。

要理解為什么中國豪華品牌做不起來，先要理解BBA是怎么做起來的。

一百多年前，社會學家凡勃倫給出了第一個現代解釋：人們買貴的東西，是為了向他人展示自己擁有多余的資源，他叫這個"炫耀性消費"。這個理論描述了現象，但沒說清楚底層驅動力。

法國社會學家布迪厄往更深處挖了一刀：真正有地位的人，往往不炫耀。

他們的品位是內化的、自然的，不需要解釋，不需要LOGO，懂的人自然看得出來。這種品位從小耳濡目染，是家族傳遞的，不能速成。用錢可以買一輛百萬豪車，但買不來"知道什么時候該開這輛車、什么時候不該開"的判斷力。

法國哲學人類學家吉拉爾給出了更根本的解釋：人類不知道自己真正想要什么，我們通過模仿別人的欲望來決定自己想要什么。

說人話就是：人們想要一輛奔馳，本質上不是因為喜歡這輛車，而是因為想成為那種開奔馳的人。

那種人，才是豪華品牌真正在賣的東西。

BBA花了幾十年，在消費者心里塑造了一批"值得被模仿的人"：開寶馬的人是懂駕駛樂趣的人，開奔馳的人是沉穩成功的商界人士，開保時捷的人是既有品位又不失激情的人。這不是廣告語，是經過幾十年產品、賽事、文化積累，反復強化出來的身份符號。

一句"終極駕駛機器"，寶馬喊了將近五十年，它不是在描述產品，是在描述開這輛車的人是誰。

這套邏輯在過去一百年里運轉良好。但現在，它正在系統性地失效。

BBA在中國打折了。BMW i3據報道以腰斬價格在部分市場出售；奧迪部分車型終端價格直逼二十萬；奔馳EQ系列電車幾乎賣不動。這不是意外，是三個同時發生的結構性變化共同造成的。

電動化把內燃機時代建立的技術壁壘拆掉了。很難向消費者解釋為什么一輛續航只有400公里的電動奔馳，比續航650公里的比亞迪漢更值得買，哪怕它貴了三十萬。智能化讓座艙體驗的判斷標準完全重寫了。

中國消費者用慣了微信、高德、各種本土應用，坐進內置系統幾十年沒進化的進口車，落差是真實的。

但最根本的變化，不是技術層面的，是社會結構層面的。

失去的不只是中國市場，是它們賴以存在的那個社會結構。

社會結構，決定豪華邏輯

社會結構變了，豪華的邏輯就必須重寫。

BBA依賴的那個社會結構，是工業化時代的產物：身份是穩定的，階層是可識別的，物質符號是清晰的。一個人努力爬上某個位置，然后用一輛車向外界宣告"我到了"。這套邏輯運轉了將近一百年，直到四件事同時發生，把它拆散了。

身份認同碎片化了。

“成功人士”這個詞已經分裂成無數個互不兼容的版本。做投資的人認為成功是財務自由，做內容的人認為成功是影響力，技術圈的人認為成功是做出改變世界的東西，還有越來越多的人認為成功是“活得清醒”。這些版本之間，沒有公認的高低之分。沒有一輛車，能同時成為所有這些人的身份符號。

炫耀的社交成本上升了。

社交媒體重寫了炫耀的經濟學。公開展示豪車，會招來崇拜，也會招來反感。隨著收入預期變化、社會情緒轉移，主動放大財富信號的風險越來越高。真正有錢的人開始隱藏財富符號，而不是放大它。這直接解釋了為什么"靜奢"在全球范圍內興起——不是審美變了，是炫耀的社會環境變了。

“值得”的標準個人化了。

同一個人，可以在日常消費上極度精打細算，同時在某一個特定領域不惜重金。消費者不再愿意為品牌付錢，但愿意為"這件事對我來說真的值得"付錢。而"值得"的標準，不再由社會共識決定，是極度個人化的。

消費的目的變了。

一代在物質上已經不匱乏的消費者，開始把錢花在“讓自己成為更完整的自己”的事情上。某種極致的體驗，某個能找到同類的圈子，某件讓自己感到清醒和在場的事。消費不再只是向外部宣告身份的工具，開始變成向內部確認自我的方式。

這四件事疊加在一起，意味著豪華品牌面臨的根本命題變了。

舊豪華回答的問題是：我在社會上是誰？

新豪華要回答的問題是：我對自己是誰？

從外部導向，到內部導向。這是一個根本性的轉向。

而且這不只是中國的問題。過去五年，全球豪華汽車行業都在同一個路口迷路。保時捷在中國銷量腰斬，法拉利開始討論品牌稀釋，奔馳內部爭論要不要放棄入門車型。

勞斯萊斯和邁巴赫是少數例外，因為它們服務的階層足夠窄，窄到炫耀性消費的邏輯在那個圈子里仍然成立。但其他所有人，包括BBA、保時捷，包括所有中國新興豪華品牌，都在尋找同一道題的答案。

舊的游戲規則正在失效，新的游戲規則還沒有人完全想清楚。

新結構，新豪華

唯有從新的社會結構，才能重新推導豪華的密碼。

如果新豪華的核心功能是幫人回答“我對自己是誰”，那它需要具備三種能力。

第一：提供一個足夠清晰的世界觀，讓人愿意用它來定義自己。

這里說的不是“品牌故事”，不是營銷部門產出的那種東西。世界觀是更底層的東西——一套關于什么值得追求、什么是好生活、什么樣的人令人尊敬的判斷體系。

真正有世界觀的品牌，消費者不只是在買產品，是在宣告一種立場。

買始祖鳥的人在說：我是認真對待戶外的人，不是穿著徒步裝備逛商場的人。早期買特斯拉的人在說：我相信電動化是未來，我愿意為這個判斷付出不便的代價。買Supreme的人在說：我屬于街頭文化，我不認可主流審美。

這些品牌的共同點是：有一個足夠清晰的世界觀，讓消費者知道“買了這個，我站在哪里”。

反過來看仰望。它的世界觀是什么？“中國工程的極致”——這是一個關于技術成就的陳述，不是一個關于生活方式的立場。技術成就令人印象深刻，但它不能幫消費者回答“我對自己是誰”。

“原地掉頭”是技巧，不是哲學。“應急浮水”是功能，不是世界觀。

真正的世界觀，是一句話就能說清楚、但需要整個品牌用十年來詮釋的東西。寶馬的“駕駛樂趣”，就這四個字，背后是賽車傳統、工程哲學、人機關系的整套敘事。

仰望的那四個字，現在是什么？

第二：制造只有內部人才懂的語言。

新社會結構里，真正的稀缺不是物質，是認知。

一個群體形成的標志，是它發展出了一套外人不懂的語言體系——某些詞、某些判斷標準、某些審美直覺，只有真正浸潤其中的人才掌握。這套內部語言，本身就是排他的，本身就是稀缺的。

露營圈的人知道哪個品牌的帳篷為什么值那個價，單反圈的人知道哪支鏡頭的焦外渲染是什么質感，這些知識外行永遠看不出來，但內行之間一提就懂。這種認知共同體，才是最強的歸屬感來源，也是最難被復制的壁壘。

在汽車領域，認知門檻長期以來是發動機調校——油門深踩時進氣聲浪的質感，轉速攀升時變速箱降擋的節奏，懂車的人一耳朵就能判斷。但電動化把這個門檻拆掉了，所有車在起步時都是安靜流暢的。

新的認知門檻在哪里？

在底盤——懸掛調校對不同路面的響應，轉向手感的精準度和反饋質感，這些需要一定的駕駛積累才能感受到差異。

在座艙材質——不是“真皮還是仿皮”這種粗糙判斷，而是皮質的鞣制工藝、縫線的張力、觸覺在不同溫度下的細微變化。

在聲學——關上車門的那一聲，發音的頻率和余韻，是幾千小時工程調試換來的。

這些無法被參數描述，無法被PPT展示，只能被真正懂的人感知。正因為如此，它們才是真正的稀缺。

一個品牌如果能在消費者圈子里形成“懂的人才知道好在哪里”的口碑，那個口碑本身就是最強的護城河。

第三：創造一個讓人找到同類的場域。

新社會結構里，人們越來越難找到真正的同類。城市化讓人口密度極高，但真正的連接稀缺。社交媒體讓人隨時在線，但真正的歸屬感匱乏。

在這個背景下，能夠幫人找到同類的品牌，擁有一種遠超產品本身的價值。

哈雷戴維森是最徹底的樣本。買哈雷不只是買一輛摩托車，是加入一個以自由、公路、某種對抗規訓的精神氣質為世界觀的圈子。哈雷車主之間的連接，遠比車本身更有價值。

這解釋了為什么哈雷在產品競爭力已經落后的情況下，品牌仍然有人為之買單。因為離開哈雷，那個圈子就消失了，那個關于自己的答案就沒了。

這不是簡單的“車主社群”——大多數品牌都在做這個表面動作，拉個微信群，組織個駕駛活動，本質上還是營銷活動。

真正的場域，是一個讓人愿意主動介紹自己“我是某品牌的人”的圈子，這個圈子有自己的文化，自己的判斷標準，自己對"什么樣的人令人尊敬"的共識。

從這個角度看，尊界的路徑值得觀察。它服務的那個特定人群，本身就是一個有強烈身份認同的群體。如果尊界能成為這個群體內部相互識別的符號，它的品牌價值就不再依賴產品本身的迭代，因為它已經變成了一種歸屬證明。

從金字塔，到星叢

新的豪華品牌，需要什么，又會帶來什么？

豪華汽車市場，正在從“金字塔”變成“星叢”。

過去是金字塔：頂端是勞斯萊斯、賓利，中間是BBA，底部是普通汽車。消費者沿著這個塔往上爬，爬到哪層就是哪層的身份，清晰、穩定、可預期。

未來是星叢：沒有統一的頂端，而是多個各自發光的極點，每一個極點代表一種世界觀，吸引認同這種世界觀的人。這些極點之間不構成競爭，因為服務的是根本不同的人。

在這個結構里建立一個極點，需要做對一件反直覺的事：主動收窄，而不是擴張。

法拉利的年銷量被刻意控制在一萬輛出頭，不是生產不了更多，是不能生產更多——稀缺感本身就是產品的一部分。

保時捷過去十年的真正問題，恰恰是做了相反的事：為了銷量不斷擴張產品線，結果把極點稀釋成了一個模糊的光源，最后誰都說不清“開保時捷的人是什么人”。這是保時捷在中國陷入困境的根本原因，不是產品力問題。

收窄的代價是短期銷量下降。收窄的回報是：服務的人越少，每個人愿意付出的溢價越高；品牌越專注，口碑傳播的效率越強；越不解釋自己，反而越讓人想靠近。

這是新豪華的經濟學，和規模經濟完全相反的邏輯。

一個真正建立起極點的豪華品牌，利潤率不會隨規模線性增長，而會隨稀缺性指數上升。它的消費者不會因為出了更好的競品而離開，因為買的不是產品，是一種關于自己的答案。

它也不需要靠廣告持續維持認知，因為消費者會自發成為傳播者——不是因為被激勵，而是因為介紹這個品牌就是在介紹自己。

仰望現在具備這些條件嗎？還不具備。

但這不是悲觀的理由。因為全球范圍內，真正在新框架下建立起極點的豪華汽車品牌，一個也沒有。

這意味著這是一場還沒有人贏得的比賽。

先想清楚世界觀的人，先建立認知門檻的人，先創造出真正歸屬場域的人，就是下一個時代的豪華品牌。

不一定是BBA，也不一定是仰望。

但一定是那個先回答清楚“消費者用我們來告訴自己什么”的品牌。

本期內容

作者：魚程西

校對：王成聞

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