科工共創生態：一個"如何一起贏"的中國方案

文章來源： 思 宇Me dTec h

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2026年3月24日，海爾生物醫療（688139.SH）舉辦"應AI而變 躍遷·共生"生態合作伙伴共創峰會，對外發布了三大核心戰略方向：AI+創新戰略、科工共創戰略與渠道新紀元戰略。

思宇MedTech受邀到現場參加這場干貨滿滿的會議，主編趙清主持了"科工共創，共筑全球生命科學新生態"圓桌論壇環節。會后最強烈的感受是：發布戰略背后，是一家企業對“如何增長”的系統性回答。

先看一組數據。海爾生物的產品及解決方案已應用于全球160多個國家和地區，超低溫、恒溫產線在多個國家實現第一份額。2025年海外收入持續增長，占主營業務比重預計超過36%，同比增長17.9%；公司研發投入占比14%，新產業收入占比48.5%……數據背后，是戰略和組織能力。

本文聚焦"科工共創戰略"戰略做一次深度解讀，試圖回答一個更大的問題：在存量競爭的時代，企業到底靠什么贏？

一、"科工共創"到底在說什么？

峰會上，海爾生物正式發布了"科工共創"戰略。聽著像個"大詞兒"，本質非常樸實：

好的產品，不是閉門造車，是和用戶一起"共創"出來的。

難點在于，大多數企業做不到。一線臨床需求是碎片化、場景化的，而企業研發體系是標準化、規模化的，兩者之間存在天然斷層，信息層層衰減，最終產品總與真實需求存在偏差。

海爾生物選了一條笨辦法：扎下根來貼近客戶，彎下腰走入最基層。有的團隊在客戶那里一呆就是180多天，一點一點拆解痛點、癢點，再把洞察融入新產品和流程。從"做設備、賣設備"，轉向面向客戶的定制化解決方案。這一轉變，本質來自三重變化：需求側從單點設備轉向整套能力，供給側技術與產業基礎提升，關系側從交易走向長期價值。

"科工共創"，從產品到解決方案和服務，是一種新型“生產關系”。

二、已經"共創"出了什么？

科工共創不是停留在PPT上的愿景，而是已經被驗證的路徑。圓桌論壇上，來自瑞金醫院、中國醫學科學院血液病醫院、南方醫科大學珠江醫院的三位臨床專家，講了三個不同場景，但本質是同一個問題：醫生和科學家有成熟的臨床想法，缺的是能把想法落地為標準化、可規模化產品的工程伙伴。

從"進口依賴"到"共同迭代"。瑞金醫院生物樣本庫負責人戴蒙回顧了與海爾的合作歷程：從早期依賴進口設備，到發現國內企業的工業能力完全可以支撐臨床需求，更在持續合作中不斷迭代，從基礎制造走向智慧化管理。他的切身感受是：國內企業"反應特別快"，愿意投入研發資源。

從"手工操作"到"全流程閉環"。血液病醫院輸血科主任李強面臨的痛點很具體：干細胞處理高度依賴人工，質量難以穩定。他與海爾共創的方向，正是將手工環節自動化、標準化，最終實現全流程閉環管理。結果是：不同醫院之間的治療質量具備了可復制性。

從"實驗室工藝"到"產業化系統"。珠江醫院轉化醫學中心主任高毅，在生物人工肝領域深耕超過二十年——國際上尚無獲批產品，中國處于領先位置。他的團隊已完成一期臨床試驗，但受限于手工工藝難以保證批量質量一致性。雙方共創了一套全封閉自動化細胞擴增系統，目前樣機已能夠解決自動化生產、數據可溯源和遠程監控三大問題，具備產業化基礎。

三個場景，三條路徑，指向同一個結論：從0到1靠科學，從1到100靠工程體系。科工共創的價值，正是在“翻譯”和“架橋”。

共創產品已走出國門。在摩洛哥，海爾生物與用戶共創的"方舟"自動化樣本庫方案已成功落地；在泰國，AI+自動化藥房進入市場——這也是業內中國品牌為數不多的AI場景出海案例。從中國的手術室、實驗室到海外的醫院和藥房，科工共創的方法論正在經受跨文化、跨體系的驗證。這說明一個重要的事：

海爾生物科工共創的底層邏輯，是一種可輸出的、全球適用的能力。

三、憑什么能做到？

一次共創可以是偶然，讓共創持續發生、可規模復制，才是真正的能力。海爾生物靠的是三層支撐結構。

第一層：開放的需求入口。海爾生物建立了醫工科技轉化產業化平臺"海醫匯"，將科研需求與產業化能力緊密鏈接。目前已對接六十多家科研院所和醫療機構，匯聚超百位院士和臨床專家，十四個共創項目成功落地轉化。它不是展示性招牌，而是真正在運轉的連接器——讓臨床端碎片化的需求有了歸攏和響應的入口。

第二層：深入一線的技術底座。數百名研發人員，覆蓋制冷、環境控制、分離分選、生物應用及AI自動化等方向，構成"四橫四縱"的技術底座。這支團隊不是坐在辦公室等需求單，而是走進實驗室和臨床現場，跟醫生一起梳理流程、發現痛點——這正是三位臨床專家不約而同的感受：海爾的團隊愿意蹲下來跟你一起解決問題。技術底座的另一層意義在于可復制性：某個場景驗證的方案，底層邏輯可以快速遷移到其他場景。

第三層：共同成長的渠道網絡。峰會上一位合作超過17年的經銷商分享道，從做幾十萬元的設備到承接千萬級場景方案，業務增長了幾十倍。這不是市場紅利，而是角色升級——從"賣設備的"變成"做方案的"，從紅海拼價格，到憑場景理解力打造藍海。

三層結構各司其職，每個參與方都獲得實在的回報：臨床專家的成果實現產業化，海爾獲得持續創新動力，經銷商升級為方案提供者，終端用戶得到真正貼合需求的產品和服務。

每個人都比以前過得更好。

四、是否實現商業閉環？

有能力做到，還不夠，共創必須閉環到商業。

峰會現場舉行的戰略合作簽約儀式，正是這個閉環的集中呈現——海爾生物與8家機構達成戰略合作，每一條合作線背后都指向清晰的場景價值和可量化的市場空間。

01

細胞治療：深耕百億級市場

2026年被普遍視為中國細胞治療從臨床驗證走向規模化產業化的關鍵節點。海爾生物與吉美瑞生、恒潤達生的合作，圍繞細胞培養、質控、存儲等環節，共建自動化與標準化體系。

對合作方而言，是加速臨床轉化與產業化能力的提升；

對海爾生物而言，則是豐富解決方案、進一步深耕百億級細胞治療市場。

02

實驗室場景：從設備采購到一體化方案

與威凱檢測共創第三方檢測實驗室智慧化方案，面向數十億級市場；與泛美實驗室合作，打造“設備+系統+工程”的一體化解決方案，覆蓋千億級實驗室建設空間；與銳競科技合作，打通420余所高校與科研院所渠道。

對客戶而言，是從“買設備”升級為“建體系”；

對海爾生物而言，是從單點產品進入整體解決方案市場。

03

醫藥冷鏈物流：從設備延伸到流通體系

與順豐醫藥共創醫藥冷鏈倉儲與轉運方案，聯合開發移動式冷鏈裝備，將設備能力嵌入物流網絡。

對合作方而言，是提升冷鏈質量與效率；

對海爾生物而言，是進入冷鏈流通市場，實現物流網絡與溫控設備深度融合。

04

更多場景：能力向上下游延伸

與東南大學合作，補齊人才與技術儲備；

與金宇保靈合作，聯合共創了P3實驗室、動物疫苗智慧銷售終端，進入獸用生物制品/動物疫苗領域，可對同行業的規模化企業進行復制。

從科研需求，到產品共創，到場景落地，再到規模復制——

科工共創，正在完成從“創新能力”到“商業能力”的完整閉環。

尾聲：一個關于"如何一起贏"的中國方案

把視角再拉遠一些。

過去幾十年，全球商業競爭的主流敘事是零和博弈。這套邏輯在增量時代尚可運轉，但當人類面對的挑戰——老齡化、傳染病、罕見病、醫療不平等——越來越復雜時，單純的競爭邏輯已經不夠用了。

科工共創生態提供的，是一種"正和博弈"的范本。科研端貢獻需求場景，產業端貢獻工程能力，渠道端貢獻落地服務，每一方都在協作中獲得了單打獨斗時無法獲得的價值。

而當這套模式從瑞金醫院的樣本庫走到摩洛哥的醫院、從珠江醫院的實驗室走到泰國的藥房，它就不再只是一個企業的戰略選擇——而是"一起把蛋糕做大"的稀缺能力，并且成為可供全球借鑒的樣本：不是如何打敗對手，而是如何讓每一個參與者都變得更強，然后一起去面對那些真正重要的問題。

海爾生物的愿景是成為"全球信賴的生命科技品牌"。"信賴"這兩個字的分量，大概就藏在這里——

你信賴一個人，不是因為他比你強，

而是因為你確信，

跟他在一起，你會變得更好。