產品一流、價格三流：中國“隱形冠軍”為何賣不出好價錢？

他們能做出一流的產品，卻賣不出一流的價格；技術參數遙遙領先，品牌溢價卻遙不可及。當“新質生產力”成為熱詞，專精特新與“隱形冠軍”被寄予厚望時，一批技術出身的創始人卻陷入集體困惑：為什么產品越好，反而越難賺錢？前華為全球招聘負責人一針見血地指出：這根本不是營銷問題，而是組織問題。

文：中外管理傳媒 任慧媛

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人）

中國制造業正站在一個微妙的轉折點上。

一方面，“新質生產力”再度成為高頻熱詞，專精特新與“隱形冠軍”企業被寄予厚望，成為推動產業升級的重要力量；另一方面，當技術紅利逐步見頂，客戶不斷向頭部集中，價格戰已讓毛利逼近歸零，越來越多的“隱形冠軍”創始人開始意識到：自己明明能做出一流的產品，卻難以賣出一流的價格；技術參數遙遙領先，品牌溢價卻遙不可及。

而這，恰恰是隱形冠軍”企業所面臨的十大痛點之一。這類企業普遍具備“技術立企”的基因，創始人多為技術出身，長期專注于產品研發與制造能力的打磨。然而，當企業發展到一定階段，尤其是從B2B代工向自主品牌轉型、從本土市場向全球市場拓展時，“工程師思維”與“市場思維”的失衡，往往成為最難以突破的瓶頸。

我們習慣于將問題歸結為“品牌不夠強”“營銷不會做”，但在“中國造隱形冠軍”評委、前華為全球招聘負責人、百森咨詢創始人冉濤看來，這背后其實是一個更深層的組織命題：當企業從技術驅動走向市場驅動，人才結構該如何重構？組織能力該如何升級？創始人的認知又該如何突破？

華為，這個曾經也具備“隱形冠軍”特質的企業，無疑是中國企業中將“技術驅動”與“以客戶為中心”結合得最為成功的典范之一。在從百億邁向千億營收的跨越過程中，它是如何構建面向市場的組織能力的？又是如何培養懂市場的技術人才的？而對于廣大中小型的“隱形冠軍”企業而言，又該如何低成本、高效率地借鑒華為的經驗？

“華山論劍”，高手對決

中外管理傳媒：專精特新與“隱形冠軍”企業普遍存在濃厚的“工程師文化”。在您接觸的這類企業中，技術出身的創始人在市場端最容易暴露出哪些認知偏差？為什么“產品好就一定能賣出去”這個邏輯在今天越來越行不通？

冉濤：回顧過去的創業浪潮，創業者大致可以分為兩類：一類是有技術、能做出產品的人；另一類是有銷售渠道、懂客戶市場的人。在短缺經濟時代，只要產品做得稍微好一點，市場就會自然接納。因此，技術派出身的創始人不在少數。在國產替代、產品升級等大背景下，不少隱形冠軍憑借扎實的產品技術確實能夠存活下來，并成為行業發展的受益者。

但是，當你把那些更弱小的競爭對手淘汰出局之后，企業就進入了一個全新的階段——我把它比作“華山論劍”，高手對決。今天的競爭對手已經發生了質變：要么是海外巨頭，要么是國內大廠。這個時候，僅僅依靠技術維度的領先性已經微乎其微，甚至在很多方面，我們其實處于落后狀態。這就是隱形冠軍企業面臨的第一個瓶頸：技術紅利見頂。

第二個變化來自客戶。過去經濟向好時，中小企業眾多，下游客戶爭相采購，只要能買到產品就行。而現在呢？中小企業客戶大幅減少，客戶也在向頭部集中。當你面對的是大企業客戶，它們擁有完整而復雜的采購認證流程、聯合研發體系。這個時候，如果你沒有相應的組織能力，銷售就很難再向上突破。大客戶需要的是聯合定制、產品選型、整體解決方案，而不僅僅是單純的原材料買賣。

因此，客戶向頭部集中、需求向高端前沿集中，這兩大趨勢決定了：只會做產品的技術型公司，已經很難實現持續發展了。這正是今天隱形冠軍企業在突破自身組織能力時所面臨的真實瓶頸。

中外管理傳媒：華為早期是否也曾經歷過“技術至上”的階段？當時遇到了怎樣的市場教訓？

冉濤：華為在上世紀90年代中期，確實處于“技術至上”的狀態。但與此同時，華為的銷售力量也非常強大，兩者之間形成了一種制衡關系。到底是聽技術的，還是聽市場的？內部一度PK得非常激烈。

技術端有鄭寶用、李一男這樣的技術天才，他們認為“只有做出領先的產品，企業才能發展”；市場端則主張“弄個東西能賣就行了”。這兩種沖突，其實是企業在兩端都很強時的必然產物。

不過，華為在這條路上并沒有走太多彎路。1997年底，任正非帶領高管團隊赴美國取經，回來后便明確了一個核心認知：既不要聽市場的，也不要聽研發的，要聽客戶的。這個共識的達成非常關鍵，它讓華為在技術與市場的拉扯中，找到了那個唯一的錨點——客戶。

“鐵三角”，三連問

中外管理傳媒：眾所周知，華為的“鐵三角”（客戶經理+解決方案專家+交付專家）已成為業界標桿。對于產品線相對單一、人員規模不大的“隱形冠軍”企業來說，如何打造一個簡化版的“鐵三角”？尤其是當企業還沒有專職的“解決方案專家”時，如何讓技術骨干愿意走出研發部門，直面客戶？

冉濤：首先要厘清一個概念：“鐵三角”并不是憑空搭建的，它是組織能力的分解與呈現。很多企業在推行“鐵三角”時，最大的問題是沒有能力，卻硬塞部門——你根本不具備解決方案的能力，卻非要設立一個“解決方案專家”的崗位，那當然做不出來。

所以，第一步，得先問問自己：我有解決方案能力嗎？所謂“簡版”或“標準版”，本質上還是技術方案的問題。關鍵在于技術部門本身的能力建設：人員數量夠不夠？解決方案能力夠不夠？客戶現場的洞察力有沒有？這些方面不提升，什么“三角”都搭不起來。

第二個問題是人選的問題。很多技術負責人在招聘時，思維還停留在“會干活兒就行”的階段。至于這個人將來發展怎么樣，只要專業上能過得去就行了。這種選擇標準，根本沒有考慮長遠的人才發展。等到真正需要轉型到解決方案崗位時，需要的是客戶思維、場景思維，這時候發現，手底下的人一樣都不具備。

所以，不是技術骨干愿不愿意走出去的問題，而是他們根本不適合干這個。你在招技術人員的時候，就必須有意識地配置一定比例的人——那些將來能走得出去、具備市場思維潛質的技術人才。如果你招進來的都是純勞動力，那永遠也輸出不了解決方案人才。

中外管理傳媒：華為有一個重要機制：研發體系每年要輸送大量研發工程師到市場一線。這種輪崗機制背后的設計邏輯是什么？對于“隱形冠軍”企業來說，如何克服“技術骨干舍不得放”的阻力，推動技術人員走向一線？

冉濤：華為內部有個專業名詞，叫“指令性調配”。它是公司每年形成的人才流動有序序列：從研發向產品解決方案輸出，從產品解決方案向客戶線輸出，形成一個持續的人才流動梯隊。

對于隱形冠軍企業，我想反問三個問題：

第一，你有沒有這個儲備？如果沒有儲備，就別提輸出了。

第二，你有沒有這個輸入？研發技術端得有足夠數量的優秀人才進來，你才能有輸出。

第三，你有沒有選對人？華為從2006年開始引入“領軍人才五項素質”測評，選拔人才不是簡單地“技術對口”。如果一個人本質上就不是商業人才，你將來再怎么培養也輸送不出去。

華為內部也走過彎路。很長一段時間里，很多研發主管的認知就是：“這個人能干活兒就行了，搞那么復雜干什么？”他們解決的是勞動力需求。如果你站在勞動力角度去招人，那進來的必然是勞動力。但如果你站在公司長遠組織發展的角度，你要招的是精英——技術精英、商業精英，這樣才會有梯隊。

現在最大的問題是：很多隱形冠軍企業的老板根本沒有想那么遠。他們覺得解決當下就夠了。但恰恰是那些眼前解決不了的問題，本質上都是因為長遠問題沒有被考慮。

重新定義“你賣的到底是什么？”

中外管理傳媒：當銷售說“客戶要這個功能”，研發說“技術上不成熟”時，最終的裁決權應該交給誰？華為的IPD（集成產品開發）流程變革中，“以客戶需求為中心開發產品”是如何落地的？

冉濤：這個問題，核心原則是：不輕易說“不”。這是IPD流程指向的重要一點。

當銷售反饋說客戶有某個需求，產品解決方案團隊要做的是去論證——這個需求到底是什么？要去跟客戶深入溝通，了解清楚：這是個臨時功能，還是個長期功能？如果是長期的，就要成立項目組去開發。

IPD流程的本質，不是由某個人說了算，而是這個需求輸入進來后，必須經過完整的論證流程。你要分析判斷這是不是一個機會，而不是簡單地“不管了”。

當然，這也不是被動的需求響應。華為內部還有一個機制：有專門的戰略營銷團隊，會定期與客戶高層進行戰略方向的預判和交流，主動引導客戶的未來發展方向。這樣就形成了一個很好的互動——既有對客戶需求的快速響應，又有對未來趨勢的主動塑造。

中外管理傳媒：“隱形冠軍”企業產品質量過硬，但往往賣不出好價錢，陷入低價競爭。華為早期突破歐洲市場時，是如何教會技術人員讓客戶愿意為高溢價買單的？您認為技術型企業在“價值傳遞”上最容易忽視什么？

冉濤：華為的早期經驗和今天的隱形冠軍其實不太一樣。華為當年對標的是國際巨頭——巨頭定價4萬，華為定價1萬、2萬，所以不存在“賣不出高價”的問題，反而是“你們怎么這么便宜”。在那個外企主導高定價的時代，關鍵是你能不能做出性能可用的產品，價格反而是次要的。

但今天很多隱形冠軍面臨的情況是：主要與國內企業競爭，行業內缺乏國際巨頭的高定價錨點，大家自己把自己打成了價格戰。這種情況下，你想做性價比都做不出來。

回到“價值傳遞”這件事，本質上是一個定位問題：你賣的到底是什么？

如果你賣的是產品，那就是加工費，論斤稱兩，比拼的是誰的成本更低。但如果你賣的是解決方案、是服務，那你就有附加的增值空間。

舉個例子，海爾當年不只是賣家電，它賣的是“服務”。很多消費者選擇海爾，并不是因為產品本身有多出色，而是因為海爾的服務好。這就是完全不同的定價體系。

所以，技術型企業最容易忽視的，不是技術參數有多領先，而是“我到底為客戶提供了什么獨特的價值”——這個價值，是產品本身，還是解決方案，還是服務體系？

當“空降”出現“水土不服”

中外管理傳媒：當“隱形冠軍”企業想從外部引入營銷高管時，往往會遇到“水土不服”——大廠來的營銷人講得頭頭是道，落地時卻與企業格格不入。您認為適合“隱形冠軍”企業的營銷人才應該具備哪些核心素質？如何從內部選拔有潛力的技術人才轉型做營銷？

冉濤：“空降失敗”這個問題，不光是隱形冠軍，是所有企業在發展過程中都會遇到的“人才陷阱”。企業發展分階段，0到1創業期問題不大，但到了蛻皮升級的階段，自己培養不出來，就希望引入高薪人才來縮短進程。但這里有幾個常見的誤區：

第一個問題：大廠的營銷人，可能本來就是個螺絲釘。他們在大廠里級別高，但下面有四梁八柱支撐，做事情其實不復雜——那是平臺能力。到了你的組織，發現這個能力也沒有，那個能力也沒有，他自己又沒法擼起袖子干細節，自然就施展不開。

第二個問題：很多企業喜歡招大廠40歲以上的高管，覺得他們有經驗。但這些人可能已經脫離業務一線很多年了，是管理型人才。可隱形冠軍缺的根本不是管理問題——你總共沒幾個營銷人員，不需要管500人、800人的團隊，需要的是能帶著幾個人把業務拿下來的人。而這些脫離市場已久的高管，業務能力已經退化，甚至客戶都認業務員不認他，因為他不接觸客戶很久了。

所以，選了一個背景看起來很漂亮的人進來，結果卻發揮不了價值。

那怎么辦呢？我認為有三件事可以做：

第一，從外部學習組織能力復制的方法。這可以通過咨詢公司把能力引入進來，自己再去成長。

第二，重視自身人才的“可成長性”。我一直很看重素質，其實就是可成長性。比如你1個億的時候招了幾個人，到10個億的時候他們不能用了——不是錢給得不夠，而是他夠不著了。他只能搞定100萬的客戶，現在客戶升級到1個億了，他夠不著，人家老板不跟他談，這叫素質不夠。

第三，加強能力訓練。大企業厲害的地方在于，它能把普通人通過強大的訓練機制培養成合格的人才。怎么維護關系、怎么跟客戶會談、怎么做匯報——這些套路訓練完了，一個人的能力就上去了。中小企業沒有這套訓練體系，所以夠不著那樣的客戶。這是需要投入的。

中外管理傳媒：如果用一句話給那些技術出身、正在為“如何把好產品賣好”而苦惱的“隱形冠軍”創始人，您最想說什么？

冉濤：技術好是根本，未來時代是一個產品為王的時代。但是，我們要構建的是深層次的客戶關系和強大的交付能力——這三點，就是我們說的鐵三角：銷售力、產品力、交付力。

這三者必須平衡發展。如果能力建設短板明顯，就很難做成一個全面發展的公司，發展過程中也一定會遇到各種挑戰。

競爭實力的構建，永遠是企業最重要的能力。而企業經營管理的核心問題，歸根結底還是人的問題。

所以，重視企業的能力建設，推進企業的持續發展，抓手就在于：從組織人才開始。

隱形冠軍的“隱形”，不應是市場能力的缺席，而應是品牌低調下的組織強悍。