扭轉經營局面！“中建系”兩大工程局同日調整高層

此次調整延續了中建集團近年的高管輪動趨勢。

中房報記者 李葉 北京報道

中建集團又完成了一次精準匹配式資源調配。

3月20日下午，中建四局發布公告，王華平正式出任中建四局董事、總經理、黨委副書記。15分鐘后，中建五局發布公告，王勝民接替因工作調動的劉冬，任中建五局董事、總經理、黨委副書記。

兩位“新帥”來自中建系“第一梯隊”：中建四局新任總經理王華平，此前是中建八局副總經理；中建五局新任總經理王勝民，此前是中建三局副總經理、總經濟師。在房地產行業深度調整、建筑央企面臨轉型壓力的關鍵節點，中建集團此番調整，引發行業廣泛關注。

“此次調整延續了中建集團近年的高管輪動趨勢。”中國企業資本聯盟副理事長柏文喜告訴記者，近年，中建八局已向系統內輸送多位核心高管：2025年1月苗良田調任中建一局總經理，2025年8月劉鵬調任中建三局總經理，2026年3月王華平調任中建四局總經理。這體現了集團從優勢子公司向相關企業調配管理力量、應對不同區域市場挑戰的導向。

中國城市發展研究院投資部副主任袁帥分析認為，中建三局與中建八局作為規模與盈利的雙領先梯隊，其沉淀的開拓經驗、精細化成本控制體系以及高效的履約能力，是集團最寶貴的智力資產。將這些優質的“管理火種”植入正處于轉型關鍵期的中建四局和具備“第三極”潛力且需進一步突破的中建五局，本質上是通過人才的跨局流動實現“管理紅利”的二次分配。

中建系“梯隊”分化

數據來源：中國建筑業協會發布的2025年中國建筑業企業200強榜單

根據中國建筑業協會發布的2025年中國建筑業企業200強榜單，中建集團旗下九大工程局全部入圍，且包攬行業前五，形成 “第一梯隊領跑、第二梯隊追趕、第三梯隊蓄力”的格局。

其中，中建八局以4814.38億元營業收入登頂行業第一，中建三局以 4250.67億元緊隨其后，兩大工程局構成絕對第一梯隊，營業收入規模較第三名上海建工拉開超千億元，成為中建系的核心增長極。

同時，中建五局以1834.88億元營業收入位列行業第五，穩居中建系 “第三極”；中建四局以1295.15億元營業收入排名行業第十五，在中建系的九大工程局中處于中下游位置。

營業收入規模的差距背后，還有盈利水平、負債結構的顯著分化。

從核心財務數據看，第一梯隊的中建八局、中建三局展現出強勁的盈利與健康的資產狀況。2024年度，中建八局凈利潤達128.76億元，凈利率2.67%，凈資產947.35億元；中建三局凈利潤117.29億元，凈利率2.76%，凈資產882.99億元。兩家企業均實現 “規模與效益雙提升”，資產負債率控制在78%以內，現金流相對穩健，成為“中建系”高質量發展的標桿。

作為中建系 “第三極” 的中建五局，雖營業收入規模穩居行業前列，但盈利短板日益凸顯，2024年的凈利潤僅32.42億元，凈利率1.77%，遠低于中建八局、中建三局水平。與此同時，其2024年資產負債率來到80.23%，負債壓力顯著高于第一梯隊，盈利與規模失衡的矛盾制約其向第一梯隊沖刺。

中建四局則面臨更為嚴峻的經營壓力，2024年的凈利潤僅7.58億元，凈利率0.59%，幾乎處于行業盈利底線；凈資產222.20億元，資產規模在“中建八子”中排第七；資產負債率高達87.05%，遠超行業健康水平；總負債1494.80億元，現金短債比僅0.52，流動性風險突出。

華南實戰派能否激活發展潛能？

對于中建四局來說，這場“及時雨”已經等了近半年。自2025年8月原總經理馬義俊卸任后，該職位一直處于空缺狀態。

此次出任中建四局總經理一職的王華平出生于1979年，是中建八局本土成長、深耕華南市場20余年的實戰派高管，他的職業生涯從基層項目技術、施工管理崗位起步，完整歷練房建、基建全周期管理。后歷任中建八局南方公司核心管理職務，升任黨委書記、董事長。在此期間，南方公司實現了跨越式發展，2017年、2018年連續兩年位列中建集團直營公司綜合實力前三甲。

對于正處轉型期的中建四局而言，王華平的到任更像是 “精準補位”。

“中建四局雖然總部駐穗，深耕大灣區，但規模、利潤、負債率相對偏弱，正處轉型期。王華平的到任，旨在補齊中建四局市場開拓短板，激活企業作為總部駐穗工程局的區位優勢。” 柏文喜表示，市場開拓方面，王華平可以將中建八局在粵港澳大灣區的市場經驗、客戶資源與品牌影響力導入中建四局，補齊市場開拓短板；盈利方面，中建四局可以植入中建八局極致的盈利模式，通過優化項目管理體系、強化成本管控，提升中建四局項目盈利水平。

值得一提的是，2025年8月，中建三局原總經理周圣便調任中建四局擔任董事長、黨委書記。柏文喜認為，從中建三局調任的董事長周圣和從中建八局調任的總經理王華平，可以形成“三局+八局”管理模式的強強組合，中建八局以“營銷鐵軍”著稱，中建三局以“技術+商務”見長，如何在中建四局形成協同效應是關鍵。

效益型干將能否筑牢盈利與風控雙防線？

出生于1970年的王勝民是中建三局從基層預算員成長起來的 “效益型干將”，他深耕成本管控與商務管理領域20余年，歷任中建三局基層經營科員、巴基斯坦項目預算員、市場商務部負責人、總經濟師、副總經理等職。他的職業生涯始終圍繞 “效益提升” 展開，深度參與 “高質量萬億三局”建設。

2013年9月，王勝民出任中建三局副總經理、總經濟師，2017年8月兼任總法律顧問，2021年2月起任中建三局董事。2023年，他進入中建三局核心班子，擔任黨委常委、副總經理、總經濟師、總法律顧問，手握商務管理、法務風控、投資地產、重大項目談判等核心大權。

對于盈利較薄、負債偏高的中建五局而言，王勝民的調任同樣是 “精準破局”。

“王勝民作為商務風控復合型人才，他的調任旨在為中建五局注入精細化管理與效益提升經驗，直接破解盈利難題。”柏文喜分析，一是將中建三局精細化管理經驗導入中建五局，優化中建五局項目管理、成本核算與合約管理體系，提升項目盈利水平；二是強化商務風控能力，構建全流程風險防控體系，幫助中建五局平衡規模擴張與風險防控。

盡管從紙面上看，王華平與王勝民是中建四局和中建五局的理想“解藥”，但“空降人才”能否在新的環境下發揮最大功效，仍需時間檢驗。

袁帥認為，中建三局、中建八局的強勢文化與中建四局、中建五局原有的地方根基文化如何銜接，直接決定了管理指令能否穿透組織末梢。更深層次的考量在于如何平衡內部晉升通道與外來干部的關系，確保在引入外部新鮮血液的同時，不挫傷企業中堅力量的積極性。