孟繁中-東北超市王“比優特”一場反常識的商業突圍

• 不止東北零售之王，孟繁中要重構的快消品流通底層生態。

作者：守石 編輯：博雅
商業大咖 ID：Tycoon-Vip

2025年3月，永輝超市發布公告，關閉黑龍江、吉林兩省12家門店，徹底退出東北核心市場。同一天，比優特商業集團宣布全盤承接這些門店。在此之前，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等全國性連鎖品牌，已在東北市場接連關店止損，外資商超幾乎全線撤離。

當行業集體唱衰東北零售市場，認為這里是消費洼地、連鎖禁區時，從鶴崗走出的比優特，卻用30年時間，從6平米的化妝品店，做到年營收破百億、門店超110家的東北零售之王。在中國連鎖經營協會發布的2024年中國超市百強榜單中，比優特位列第22位，較2020年躍升25個位次，是榜單中增速最快的區域零售企業。

創始人孟繁中，這個被行業稱為“東北零售守夜人”的男人，到底做對了什么？當全國性巨頭紛紛折戟東北，他為何能逆勢擴張，甚至接盤巨頭們的閉店物業？他用三十年堅守驗證的商業邏輯，又能給陷入困局的中國實體零售行業，帶來怎樣的啟示？

01 從鶴崗到東北，三十年磨一劍的商業底色

1969年3月，孟繁中出生于黑龍江，1991年從陜西煤炭工業學校畢業后，進入鶴崗礦務局地質隊工作。穩定的體制內生活，未能磨滅他對商業的敏感。彼時的東北零售市場，化妝品領域假貨泛濫，消費者花高價卻買不到正品，信任體系瀕臨崩塌。這一行業痛點，成為孟繁中創業的切入點。

1996年6月5日，孟繁中用自己積攢的5000元和從親友處借來的2萬元，在鶴崗開設了一家6平方米的百媚生化妝品店。創業之初，他便立下絕不售假的鐵律，實行明碼實價、拒絕議價的經營模式，在假貨橫行的市場中，硬生生撕開了一道誠信的口子。為了控制成本，他把自家廚房改成臨時倉庫，親自去哈爾濱進貨，扛貨、搬貨、賣貨一肩挑。這種極致的務實與誠信，讓百媚生快速積累起第一批忠實客群。1998年，百媚生開出第一家分店，2000年成立百媚生化妝品有限責任公司，旗下連鎖門店達到12家，完成了原始資本與連鎖運營經驗的雙重積累。

六年化妝品零售生涯，讓孟繁中讀懂了零售的本質。他認為，零售的核心從來不是花哨的營銷，而是對顧客誠信、對員工誠信、對合作伙伴誠信。這一理念，如同基因一般，刻進了比優特未來三十年的發展歷程中。

2000年前后，家樂福、沃爾瑪等外資商超大舉進入中國，連鎖超市業態快速崛起。孟繁中敏銳察覺到，標準化、自選式的超市模式，將取代傳統雜貨鋪與專柜式經營，成為民生零售的主流。2002年6月8日，他在鶴崗解放路商廈一樓，開出了第一家800平方米的比優特超市，確立了“比質、比價、比優特”的品牌定位，正式切入綜合零售賽道。

彼時的鶴崗市場，已有多家本土老牌商超，外資品牌也開始向地級市滲透。孟繁中避開正面競爭，聚焦家庭日常消費，以生鮮、食品、日用品為核心品類，強化價格優勢與品質管控。他堅持生鮮商品本地直采，減少中間環節，確保售價低于周邊渠道；建立嚴格的商品自檢體系，杜絕劣質商品入場。憑借精準的定位與扎實的運營，第一家比優特超市開業后迅速走紅，成為鶴崗市民日常采購的首選。

此后的十年，孟繁中始終深耕鶴崗市場，不盲目跨區域擴張。2005年，第一家比優特服飾廣場落地，業態逐步多元化；2012年9月6日，比優特投資建設的8萬平方米比優特時代廣場開業（總投資約4億元），集購物、餐飲、娛樂于一體，成為鶴崗的商業地標。這一年，比優特年營收突破10億元，牢牢占據鶴崗商業龍頭的位置。

很多人問孟繁中，為什么十年時間始終守著鶴崗不出去。他的回答很直白，一個企業的擴張，必須建立在模式成熟、團隊穩定、供應鏈完善的基礎上，沒有練好內功就盲目跑馬圈地，最終只會摔得粉身碎骨。他在內部多次強調，一個10萬人口的區域，做好了就能做到1個億的銷售額，小城市不是沒有增長空間，而是有沒有能力把服務做到極致。

2013年，煤炭行業波動沖擊鶴崗經濟，市場消費信心大幅下滑，很多商超紛紛收縮戰線。孟繁中卻反其道而行之，親自帶隊深入一線調研，調整商品結構，優化運營效率，聚焦民生剛需品類，當年銷售額較2012年逆勢增長1億元，打破了小城市無增長空間的行業偏見。

2014年，孟繁中做出了企業發展史上的關鍵決策，正式實施“走出鶴崗”戰略，開啟第二次創業，目標鎖定黑龍江全省市場。2017年5月7日，比優特哈爾濱會展店開業，正式進入省會市場；2017年6月，集團總部從鶴崗遷至哈爾濱，完成了從區域品牌到省級龍頭的關鍵升級。截至2019年，比優特在哈爾濱及周邊城市開出23家門店，快速占領黑龍江主流消費市場。

就在企業一路高歌猛進之時，一場生死危機悄然降臨。2019年上半年，比優特連續出現銷售額與毛利雙下滑，部分門店陷入持續虧損。孟繁中帶隊深入門店調研，發現了一個觸目驚心的事實，企業內部超過90%的員工，不在自家門店購物。核心原因很簡單，比優特的商品價格，比周邊的社區小賣店還要貴。

更深層的問題，出在供應鏈與盈利模式上。當時的比優特，和絕大多數傳統商超一樣，依賴向供應商收取進場費、堆頭費、條碼費等后臺費用盈利，供應商給比優特的供貨價，比給社區小賣店的價格高出10%到20%。這些成本最終全部轉嫁到消費者身上，導致商品價格居高不下，客流持續流失。

彼時的零售行業，正被新零售、社區團購等概念裹挾，眾多商超紛紛跟風轉型，砸錢做線上、搞前置倉，卻忽視了商品與價格這一零售的核心。孟繁中拒絕了所有浮躁的風口選擇，他認為，企業陷入困境的核心原因，是偏離了零售的本質，不是市場不好，是實體超市自己沒有做好。

一場徹底的自我革命，在孟繁中的主導下全面啟動。他做的第一件事，就是宣布全面取消進場費、堆頭費、條碼費等所有后臺費用，同時要求所有供應商，給比優特的供貨價，不得高于給社區小賣店的價格。這一舉措，直接打破了行業延續數十年的潛規則，引發了供應商的集體質疑，內部也出現了大量反對的聲音，很多人認為，取消后臺費用，企業將直接失去一大塊利潤來源，很快就會撐不下去。

孟繁中態度異常堅決。他在供應商大會上直言，商超的盈利，應該來自于商品周轉與規模效應，而不是靠向供應商收取費用?？渴召M盈利的模式，本質上是飲鴆止渴，最終只會失去消費者的信任，走向滅亡。他給供應商兩個選擇，要么接受新的合作規則，要么終止合作。

與此同時，孟繁中啟動了全鏈條的運營優化。他提出“單品多不等于商品全，只有動銷的商品才是有效商品”，大刀闊斧淘汰不動銷商品，將SKU從數萬個精簡到約17000個（不同門店和時期數據有所差異），聚焦高頻剛需品類，大幅提升庫存周轉效率。他首創“日日配”物流模式，拆除所有門店的庫房，將倉儲功能全部集中到區域配送中心，實現商品每日配送、高頻補貨。門店節省下來的數百平方米庫房面積，全部轉化為銷售空間，人力成本降低40%，人效達到行業平均水平的兩倍。

這場自我革命，讓比優特起死回生。改革實施后，比優特一次性下調4000余個單品的售價，商品價格平均降幅達到15%，客流快速回升，銷售額止跌反彈。2019年當年，比優特銷售額較2018年增長，徹底走出了危機。

這次生死考驗，讓孟繁中對零售的本質有了更深刻的理解。他在公開演講中多次提到，零售行業最基本的商業邏輯，就是為顧客提供性價比更高的商品，誰能把進貨成本和運營成本降到最低，誰就能在市場中活下去。如果沒有定力守住這個最基本的邏輯，企業不死才怪。

2021年，孟繁中啟動第三次創業，進軍遼寧市場，將集團總部二次遷至沈陽。依托沈陽的區位優勢、物流資源與人才儲備，比優特搭建起覆蓋黑吉遼三省的供應鏈網絡，開啟了東北三省的全面布局。這一年，比優特年營收突破70億元，正式躋身東北零售第一梯隊。

02 巨頭的滑鐵盧與比優特的生存邏輯

2020年以來，東北零售市場上演了一場集體大撤退。家樂福在東北的門店批量關停，截至2024年末，僅剩下零星幾家門店；永輝超市三年間在東北關閉超過30家門店，2025年徹底退出黑龍江、吉林兩??；沃爾瑪、大潤發、華潤萬家等全國性連鎖品牌，也紛紛收縮戰線，關閉低效門店。

與之形成鮮明對比的，是比優特的逆勢擴張。近五年時間，比優特新開門店79家，占當前門店總數的近70%，其中大量門店的前身，是家樂福、永輝、華潤萬家等品牌的閉店物業，被行業稱為“東北超市接盤俠”。2024年7月，比優特接盤大連家樂福億合城店，改造后重新開業，25天銷售額突破2500萬元，日均銷售額超100萬元；2025年接盤的永輝長春門店，開業當日客流近1.5萬人，銷售額突破140萬元。

一個行業普遍的疑問是，為什么全國性連鎖巨頭在東北市場節節敗退，而從鶴崗走出的比優特，卻能把這些巨頭們做不好的門店，做得風生水起？孟繁中的答案很簡單，不是東北市場不行，是這些巨頭的模式，在東北市場水土不服。

東北市場的特殊性，決定了它不是一個靠標準化就能跑通的市場。而這，恰恰是全國性連鎖巨頭們的致命短板。

首先是標準化與本地化的嚴重脫節。全國性連鎖品牌實行全國統一選品，統一的商品結構，難以適配東北市場獨特的消費習慣。東北地域遼闊，冬季漫長嚴寒，消費者有囤貨的習慣，偏好大包裝、耐儲存的商品，對本地特色食品的需求極高，酸菜、冷面、凍品、雜糧等品類，在日常消費中占比極大。而全國性連鎖品牌的選品體系中，這些本地特色商品的占比極低，無法滿足消費者的核心需求。

比優特則完全不同，它從誕生之日起，就扎根東北，對本地消費者的需求了如指掌。比優特的商品結構中，東北本地特色食品占比較高，大部分生鮮商品來自東北省內直采基地，冬季的凍品儲備能力、生鮮保鮮能力，遠超過全國性連鎖品牌。針對東北消費者的囤貨需求，比優特專門優化了大包裝商品的占比，推出了多款適合家庭囤貨的定制商品，精準匹配本地消費習慣。

其次是供應鏈的成本黑洞，讓全國性連鎖品牌不堪重負。東北三省總面積超過78萬平方公里，地域遼闊，城市之間距離遠，加上冬季漫長嚴寒，室外溫度最低可達零下30度，生鮮商品的損耗率大幅上升，物流配送成本比夏季高出30%以上。全國性連鎖品牌實行中心化倉儲模式，全國僅設立幾個大的區域配送中心，無法覆蓋東北分散的門店，配送半徑過長，導致物流成本高企，生鮮損耗率居高不下。

比優特則搭建了完全適配東北市場的供應鏈體系，在沈陽、哈爾濱、鶴崗設立了三個大型區域配送中心，配送半徑完全覆蓋東北三省所有門店，確保生鮮商品當日達、次日達。依托“日日配”模式，比優特的門店無需設置庫房，所有商品由配送中心每日補貨，庫存周轉天數壓縮到23天，遠低于行業平均的30天以上，生鮮周轉天數更是做到了行業領先的7天以內。極致的供應鏈效率，讓比優特的物流成本、損耗成本，遠低于全國性連鎖品牌，形成了難以撼動的成本優勢。

第三是盈利模式的本末倒置，讓全國性連鎖品牌失去了價格競爭力。絕大多數全國性連鎖品牌，都延續了“二房東”的盈利模式，利潤主要來自向供應商收取的進場費、堆頭費、條碼費等后臺費用，而不是來自商品銷售本身。這些費用最終全部轉嫁到商品價格上，導致商品售價居高不下，在價格敏感的東北市場，徹底失去了競爭力。

孟繁中在2019年的改革中，就徹底打破了這種盈利模式，全面取消了所有后臺費用，把盈利的核心放在了商品周轉與規模效應上。沒有了后臺費用，供應商的供貨價大幅降低，比優特就能把商品售價降下來，吸引更多客流，提升商品周轉效率，再通過更高的周轉效率，進一步降低采購成本，形成了“低價、高周轉、低成本”的正向循環。數據顯示，比優特同品類商品的售價，平均比全國性連鎖品牌低20%左右，在民生剛需品類上，價格優勢更為明顯。這也是為什么，比優特接盤巨頭們的閉店物業后，能快速實現客流與銷售額的翻倍。

第四是組織效率的巨大差異，讓全國性連鎖品牌難以快速響應市場變化。全國性連鎖品牌實行層級化管理，決策鏈條長，從總部到大區，再到省份、城市、門店，層層審批，門店幾乎沒有自主決策權，遇到市場變化，只能層層上報，等待總部決策，響應速度極慢。而東北市場的季節性極強，冬季與夏季的消費需求差異極大，加上突發的疫情、極端天氣等情況，需要門店快速做出調整。僵化的組織體系，讓全國性連鎖品牌完全無法適配這種需求。

比優特則實行扁平化管理，決策鏈條極短，門店擁有充分的自主決策權。門店可以根據本地的消費特點、季節變化，自主調整商品結構、定價策略、促銷活動，無需層層上報總部審批。比如冬季暴雪天氣，門店可以自主調整生鮮商品的備貨量、定價，確保民生商品的供應與價格穩定；針對本地消費者的特殊需求，門店可以自主引入本地特色商品。極致的組織靈活性，讓比優特能快速響應市場變化，始終貼合消費者的需求。

第五是業態與消費力的錯配，讓全國性連鎖品牌陷入租金困境。全國性連鎖品牌偏好開大賣場，選址多在核心商圈，面積動輒上萬平方米，租金成本極高。而東北市場近年來人口持續外流，尤其是年輕人口大量流出，核心商圈的消費力持續下滑，加上電商、即時零售的沖擊，大賣場的客流持續流失，高昂的租金成本，讓門店陷入持續虧損的困境。

比優特則完全避開了這種業態陷阱，門店選址以社區為主，貼近居民生活區，租金成本遠低于核心商圈的大賣場。針對接盤的巨頭閉店物業，比優特的改造邏輯也極為清晰，只用原物業一半左右的面積，砍掉不賺錢的百貨、家電等品類，聚焦高頻剛需的生鮮、食品、日用品，把剩余的面積轉租出去，大幅降低租金成本，同時提升坪效。這種“小而精、高頻剛需、貼近社區”的業態模式，完美適配了東北市場的消費現狀，這也是比優特能盤活巨頭閉店物業的核心原因。

孟繁中曾多次在行業會議上直言，跨省的全國連鎖，往往因為缺乏區域優勢而衰敗。很多全國性品牌，在東北市場的進貨價格，甚至比社區小賣店還要貴，怎么可能有競爭力？零售行業沒有什么高深的秘訣，誰能把成本降到最低，把價格做到最實惠，把服務做到最好，誰就能贏得消費者。

03 真市美與供應鏈生態，孟繁中看到的零售終局

當比優特在東北市場站穩腳跟，成為當之無愧的龍頭時，孟繁中沒有停下腳步。他沒有選擇向全國擴張，而是把目光投向了一個更宏大的目標，重構中國快消品的流通體系，為全國的區域零售企業，打造一條生存發展的護城河。

2019年的自我革命，讓比優特走出了危機，但孟繁中很快發現了一個新的問題。哪怕比優特在東北市場的規模已經很大，很多商品的銷量遠超本地經銷商，但從廠家拿到的進貨價格，卻還是比經銷商高。他深入調研后才明白，在國內快消品行業的傳統渠道體系中，廠家的價格體系是分層的，給經銷商的價格是最低的，給KA連鎖渠道的價格反而更高。哪怕KA渠道取消了所有后臺費用，廠家也不愿意打破現有的渠道價格體系。

這個問題，不是比優特一家企業面臨的，而是全國所有區域零售企業共同的痛點。國內的快消品流通體系，長期以來實行的是“廠家、省級經銷商、市級經銷商、縣級經銷商、零售終端”的多級分銷模式，每一級分銷環節，都要加價10%到20%，最終到消費者手中的商品價格，比廠家出廠價高出40%以上。

對于區域零售企業來說，單家企業的采購規模有限，無法直接從廠家拿到最低的代理價，只能從當地經銷商處進貨，進貨成本居高不下，在與全國連鎖品牌、線上平臺的競爭中，完全沒有價格優勢。之前行業內也出現過很多區域零售企業的聯采聯盟，但大多都是松散的合作，沒有統一的運營體系，沒有利益綁定的機制，最終都不了了之。

孟繁中看到了問題的本質，也看到了行業的未來。他認為，區域零售企業想要活下去，必須聯合起來，打造一個屬于自己的供應鏈平臺，用規模優勢，拿到廠家的代理權，打破多級分銷的壁壘，降低流通成本。這不是什么新風口，而是零售行業的本質需求，是關乎所有區域零售企業生死的核心問題。

2023年3月，孟繁中聯合保亭商聯的核心成員企業，包括河南大張、河南萬德隆、江蘇家得福、湖南佳惠等區域零售龍頭，共同成立了真市美供應鏈管理有限公司，正式開啟了這場針對快消品流通體系的深層變革。

真市美的模式，完全區別于傳統的聯采聯盟。它不是一個松散的合作組織，而是一個實體運營的公司，股東就是核心的區域零售企業，客戶也是股東，利益深度綁定，從根本上解決了傳統聯采聯盟“同床異夢”的問題。

真市美的核心定位，是“做懂零售的超級大經銷商”。它在沈陽、濟南、哈爾濱設立了三個大型集配倉，直接對接品牌廠家，拿下區域代理權，然后給加入平臺的區域零售企業供貨，只在廠家出廠價的基礎上，加價3%到5%，覆蓋運營成本。而傳統經銷商的加價率，普遍在20%左右。

這種模式，徹底打破了多級分銷的壁壘，大幅降低了區域零售企業的進貨成本。加入真市美的區域零售企業，不用再和數十個甚至上百個經銷商對接，只需要和真市美一個平臺對接，就能拿到800多個品牌、上萬個SKU的商品，進貨成本平均降低15%以上，同時大幅降低了采購、倉儲、物流的運營成本。

短短兩年時間，真市美實現了爆發式增長。截至2025年末，真市美已經服務了60多家連鎖零售系統，覆蓋1000多家門店，年銷售規模從0做到了接近40億元，成為東北、華北地區規模最大的快消品供應鏈平臺。孟繁中在公開演講中提到，真市美的目標，是未來三年覆蓋全國200家區域零售企業，年銷售規模突破200億元，成為全國性的快消品供應鏈平臺。

很多人問孟繁中，做真市美，到底圖什么？比優特自己已經做得很好了，為什么要花這么大的精力，去幫同行做供應鏈？孟繁中的回答很坦誠，區域零售企業，從來都不是競爭對手，而是命運共同體?，F在行業面臨的挑戰，不是同行之間的競爭，而是全國連鎖品牌、線上平臺的沖擊，是整個傳統流通體系的低效。只有區域零售企業聯合起來，把供應鏈效率提上去，把成本降下來，才能一起活下去，活得更好。

這種格局與視野，源于孟繁中對零售行業終局的判斷。他認為，未來的中國零售市場，絕對不會是全國連鎖品牌一統天下，而是“全國性平臺+區域龍頭”的格局。區域零售企業的核心優勢，是對本地市場的深刻理解，是貼近消費者的服務，是靈活的組織效率。而這些優勢，必須建立在高效的供應鏈基礎上。真市美要做的，就是為全國的區域零售企業，搭建這個供應鏈基礎設施，讓區域零售企業能充分發揮自己的優勢，和全國性品牌、線上平臺分庭抗禮。

除了供應鏈生態的搭建，孟繁中在人才體系建設上的探索，也為行業樹立了標桿。他始終認為，員工是企業最寶貴的財富，只有讓員工過上好日子，員工才會真心實意為顧客服務。比優特實行“高收入、高標準、高效率”的用人理念，基層管理干部享受住房補貼，中層管理干部享受車輛補貼，員工薪酬始終位列東北零售業前列。數據顯示，比優特高層管理干部12人、中層43人、采購經理41人，年流失率為零；基層管理干部年流失率僅3.2%，遠低于行業平均水平。

孟繁中摒棄了家族式管理模式，全面推行職業化運營，建立了公平透明的晉升機制，“誰有能力就提拔誰”，很多基層員工，憑借自己的努力，一步步走上了管理崗位。他在企業內部推行《弟子規》的文化教育，不是搞形式主義，而是真正踐行“誠信、友善、感恩”的價值觀，讓企業形成了強大的凝聚力。

在零供關系上，孟繁中也為行業樹立了新的標桿。他始終堅持與供應商共贏的理念，從不拖欠供應商貨款，賬期始終控制在行業最短水平。2019年取消后臺費用后，比優特與供應商的關系，從傳統的博弈關系，變成了真正的合作伙伴關系。很多供應商都說，和比優特合作，不用再考慮各種費用，不用再搞各種人情往來，只需要把商品做好，把價格做到最實惠，就能實現共贏。

截至2026年2月，比優特在東北三省31座城市擁有113家門店，總營業面積超70萬平方米，2025財年銷售額突破100億元，年服務顧客超1.5億人次，帶動上下游2300余家商戶發展，直接提供近2萬個就業崗位。孟繁中先后榮獲全國勞動模范、全國五一勞動獎章、全國就業創業先進個人等榮譽，成為中國實體零售行業的代表性人物。

結語：

從1996年鶴崗6平方米的化妝品店，到2026年覆蓋東北的百億零售集團，孟繁中用三十年時間，書寫了一部屬于中國區域實體零售的創業史詩。他的創業歷程，沒有驚天動地的商業模式創新，沒有資本加持的快速擴張，沒有追逐過任何一個行業風口，始終堅守零售的本質，以誠信立身，以效率制勝，以共贏為魂。

在中國零售行業迭代加速、概念層出不窮的時代，孟繁中的歷程，有著極為重要的啟示意義。零售行業從來沒有什么捷徑，也沒有什么一招制勝的秘訣，最核心的邏輯，永遠是為顧客提供性價比更高的商品、更貼心的服務。所有脫離了這個本質的模式創新、概念炒作，最終都會被市場淘汰。

孟繁中的貢獻，不止于打造了一家百億級的零售企業，更在于他為中國區域零售行業，探索出了一條可行的發展路徑。他重構的零供關系，打破了行業延續數十年的潛規則，推動零供雙方從博弈走向共贏；他打造的“日日配”運營模式，為傳統商超的降本增效，提供了可復制的范本；他搭建的真市美供應鏈平臺，為全國的區域零售企業，打造了一條生存發展的護城河；他踐行的人才理念，為零售行業的職業化團隊建設，樹立了標桿。

在東北這片被行業唱衰的土地上，孟繁中用三十年的堅守，證明了實體零售的價值。他用行動告訴行業，沒有不好的市場，只有做不好的企業；沒有夕陽的行業，只有夕陽的模式。只要堅守商業本質，堅守誠信與務實，哪怕是在最平凡的民生零售行業，也能做出不平凡的成績。

未來，隨著真市美供應鏈生態的持續完善，孟繁中推動的這場流通體系變革，將影響更多的區域零售企業，重塑中國快消品行業的格局。而他所踐行的“守正、創新、誠信、共贏”的商業理念，將成為中國實體零售行業，穿越周期、行穩致遠的永恒準則。