全球前三的安踏集團，再定義中國企業全球化

以“共振”，消弭邊界

此時此刻，我正在奔赴2026年環球之旅的第二賽季。這幾年，我發現旅途有了新的趣味——我時常在世界各地與國內品牌不期而遇，熟悉的門頭突然在陌生的街角冒出，這是我“一刷”世界時不曾有的體驗。

去年在新加坡，我“偶遇”了安踏品牌的門店，頗有些驚訝——在收購國際品牌之外，安踏原來有了更進一步的布局。而在北美，安踏已經出現在洛杉磯比弗利山莊羅迪歐大道，與香奈兒、愛馬仕為鄰。

安踏品牌的北美旗艦店

在增速放緩的運動市場，這樣的向上狀態很是難得。今天剛發布的2025年報里，安踏集團更是像巨人一樣逆勢進擊——年營收破800億元，同比增長率達到13.3%，經營利潤也高速增長，同比提升15.0%至190.91億元。

這是什么概念？去年，同體量對手大多增長持平甚至回落，有的則是增收不增利。而安踏集團一年就增收了近百億元——一家上市公司的年營收規模；派息76億元——同樣等于派出了一家上市公司。更直接的盈利效率指標——股東應占利潤，達到五年來最高水平，股東應占利率達到16.9%。

有權威機構統計，在中國運動鞋服市場，安踏集團不含亞瑪芬集團的占有率已經達到21.8%，在全球市場也穩居行業前三。

這幾個數據很值得咀嚼，亦有力回應了外界對安踏集團的誤解。

外界常把安踏的全球化歸結為“買買買”——2009年買FILA，2016年買迪桑特，2017年買可隆，2019年買亞瑪芬、2025年買狼爪、今年又成為彪馬最大股東。但買下后，整個集團持續增長，安踏集團的秘訣顯然不在收并購這個單一的動作上。

財報也顯示，集團旗下多個品牌都呈現出高增長的態勢。大體量的安踏品牌、FILA均穩中有進。安踏品牌收入同比增長3.7%到347.54億元，經營利潤同比增長2.5%至72.11億元；FILA收入同比增長6.9%到284.69億元，經營利潤同比增長10.1%至74.18億元，增速跑贏行業。

其他品牌的增長勢頭更顯著，所有其他品牌收入同比增長59.2%到169.96億元，經營利潤同比增長55.3%至47.36億元。迪桑特流水破百億元，集團第三個百億級品牌出現。

顯然，安踏集團沒有吃這些國際品牌的老本。作為一個全球化的中國企業，安踏集團已經成功地在中國市場運營好一個個國際品牌。在“買對”之后，是“管好”，是找到讓不同品牌、不同市場、不同文化“同頻共振”的那把鑰匙。這是讓安踏集團成為全球前三的更關鍵因素，也是中國企業的智慧所在。

而當共振發生，邊界就消失了。這決定了安踏集團后續的出海，是多品牌在全球各地市場之間，更自然的流動。

在中國市場，把“共鳴箱”造大

一次在歐洲，我遇到演奏大提琴的街頭藝術家，駐足了好久。我聽過一個說法：大提琴讓人沉醉，是因為它的共鳴箱大；有的樂器共鳴箱小，難免讓人只覺吵鬧。

在商業世界里，任何掀起波瀾的存在，必然也有一個足夠大的“共鳴箱”，才能瞬時引起廣泛共振。

安踏集團的“共鳴箱”，是一套同時運營不同品牌、不同人群、不同場景的系統能力。這決定了它的多品牌運營，不是簡單的“品牌拼盤”，而是讓各品牌成為集團在不同細分市場的觸點。

為什么細分市場這么重要？

首先，中國運動鞋服是個持續擴大的廣闊市場。據歐睿咨詢，2025年中國體育服飾行業規模達到4377億元，同比增長6.1%，快于社零總額3.7%的增速。而伴隨著體量擴大的，是市場的細分化。

當徒步、滑雪、登山、網球、匹克球等小眾戶外運動興起，消費者不再鎖定幾家巨頭品牌、滿足于“一雙鞋走天下”，而是希望在不同場景下都有專業的裝備選擇。這利好了專業垂類品牌。民銀證券去年的報告就顯示，隨著小眾新興跑步品牌或專業垂類品牌崛起，運動鞋服市場集中度出現小幅回落。與之對應，過往兩大強勢品牌耐克、阿迪達斯份額承壓。這種集中度回落的現象，在美國、日本、韓國等成熟市場同樣存在。

無論是中國還是全球，運動市場最終都會是：層次越來越豐富，對企業的多品牌運營能力要求越來越高。品牌聯盟董事長、中國品牌節主席王永就表示，單一品牌很難覆蓋所有消費者的細分需求，真正的優勢在于構建一個“多品牌、多賽道、多場景”的生態矩陣。

而目前，國內真正形成了這種生態的，就是安踏集團。過去十年，安踏集團憑著逐漸完善的多品牌矩陣，持續領跑全行業，改寫了國際巨頭主導的格局。去年，集團與第二名耐克中國的年營收差距還進一步拉大。破802億元的營收規模，達到耐克、阿迪兩大巨頭在華營收的總和。

需要指出的是，這樣的增長韌勁，不光是“買對了”就行。仔細看各品牌，會發現它們要么得到突破性增長，要么是蓄勢待發。除了迪桑特流水破百億之外，可隆流水、店效、同店等指標都快速增長，成為在集團內增速最快的品牌……安踏集團近些年收購的品牌，幾乎都續寫著當年將FILA扭虧為盈的劇本。

市場認可這些品牌的背后，安踏集團做的不僅僅是在細分市場占位，更是讓品牌與細分市場的最新消費趨勢完美呼應。

安踏集團董事局主席丁世忠這次就表示，“‘買得好、管得好、強運營’是夯實品牌定位、提升經營質量和品牌價值的基礎”。在這個基礎上，各品牌的差異化才形成了引起市場共振的張力。

2009年，安踏集團從百麗國際手上收購FILA。彼時集團將FILA作為獨立運營的高端品牌，從專業網球品牌，轉向“意式優雅”的時尚運動風格，既與定位大眾的主品牌形成差異化，又避開與耐克等巨頭的直接競爭，還保持了品牌本身的調性。撬動爆發更關鍵的是，它通過時尚與運動的融合，創造了部分需求，把“時尚運動”的風吹大。

FILA之后，安踏集團旗下的始祖鳥、薩洛蒙等品牌在國內不同人群中的接連爆發，都得力于安踏集團的品牌重塑。在它們的高端專業運動基因之上，安踏集團分別注入城市精英、潮流戶外等屬性。安踏集團的運營像一個卯榫結構，讓這些外來品牌的內里與中國不同人群的喜好緊密對接上。

而去年，迪桑特、可隆體育也在安踏集團的強運營下進一步突破。定位高質感專業運動品牌的迪桑特，面向專業精英運動如滑雪、高爾夫、鐵人三項進行深耕，并加強研發投入。配合其高端定位，品牌也打造了地標旗艦店，比如落地北京國貿的“未來之城”全球旗艦店。線上，其高爾夫、兒童、BLANC等垂類旗艦店也都進入天貓奢品賽道。

可隆則是精準對接了戶外專業化的趨勢，不僅簽約了中國國家攀巖隊，還打造徒步鞋、越野跑鞋等一系列專業產品。北京、深圳、成都等核心城市，目前都有可隆的高規格旗艦店。據了解，去年店效顯著提高。

蓄勢待發的還有瑪伊婭、去年剛收購的狼爪。瑪伊婭專注女性瑜伽，目前在品牌和產品方面加速孵化；狼爪深耕專業徒步，已經制定全球五年品牌復興計劃。

除了對收購品牌的重塑之外，主品牌基于大眾定位，安踏品牌朝著專業突破、品牌向上進擊。BrandZ 2025最具價值中國品牌中，安踏品牌成為唯一上榜的運動服飾品牌，排名第55位。

無論是品牌價值重塑，還是面向專業性的產品研發投入，或是店型的打磨，都是長效的價值。從“買對”到“管好”再到共同增長背后，是集團對品牌價值和運動市場的先見理解。在此基礎上，安踏集團才成為行動自如、沒有邊界的巨人。這也是它接下來邁向全球的基礎。

讓共鳴，振向海外

外界對安踏的誤解還在于，認為其全球化只是在中國運營國際品牌。實際上，安踏早已開啟在國際運營中國品牌的征途。

早在2023年，安踏主品牌就已經正式出海東南亞。去年，集團宣布未來3年目標實現在東南亞開出1000家安踏品牌網點，斐樂、迪桑特等品牌也在東南亞持續深耕。至此，安踏集團的全球化“橋頭堡”已經初步形成。

去年也成了安踏進一步開疆擴土的關鍵節點。在東南亞之外，集團快速多點開花。

僅去年一年，安踏集團在印度、北美、歐洲都有了突破性進展。在印度，安踏集團通過與國際運動零售商Brandman Retail達成合作，正式進駐當地。據了解，雙方的合作會覆蓋印度全國的分銷業務和實體門店的拓展，預計今年就要開始在主要城市開設線下零售店。在北美和歐洲，安踏品牌也入駐主流零售渠道，并與亞馬遜合作。此外，集團也正在戰略開拓中東及非洲市場。

安踏能在短時間內多點突破，本質上是其在中國市場驗證過的系統能力，與多個市場的共振。

首先是零售能力的共振。去年談安踏做零售的文章里，我曾提到：真正的品牌國際化，不是開幾家海外店就完事，而是高效模型在國際上的勝利。

過去十幾年，安踏主品牌進行了DTC的自我改造，DTC也成為集團提升于運營效率的重要戰略。正是因為直接面向消費者，各品牌得以快速掌握、響應市場需求。尤其是在相對分散的細分市場，安踏集團各垂類品牌不光為細分人群提供產品，更成為集團接觸人群的觸點，基于數字化和AI的輔助，以海量消費數據反哺集團的運營。而這一能力，大概率也能夠讓品牌了解海外各地的消費者，快速適應當地市場。

安踏集團的零售能力還體現在店型的創新和打磨。近幾年主品牌的創新店型如“安踏競技場”“安踏殿堂”“安踏冠軍”“安踏作品集”“超級安踏”等，都精準地觸達不同的目標人群，并整體提升消費體驗。

安踏品牌零碳店

這一模式也逐漸反哺到旗下更多品牌乃至全球市場，比如可隆在各核心城市的旗艦店，月均店效都達到200萬元以上。開頭提到的洛杉磯比弗利山莊，也是安踏品牌在北美高端市場的嘗試。

其次是“好商品”帶來的共振。丁世忠這次提到了安踏集團構建的兩大能力優勢，一是“贏在經營”，二是“贏在商品”。去年，安踏主品牌就靠其科技創新頻出爆品。PG7跑鞋年銷量突破400萬雙，C家族專業跑鞋年銷量突破120萬雙。FILA也繼續拓寬爆品矩陣，帶動細分品類爆發，把時尚運動風繼續吹大。上市即快速售罄的全新Heritage系列，帶動老爹鞋家族全年售出近千萬雙的VETTA，帶動POLO品類全年售出200萬件的無界POLO……都證明了集團做好商品的能力遷移。

而在產品與研發的專業性之上，安踏集團帶著各品牌站到了最矚目的國際舞臺——冬奧會，使其專業性被全世界所感知。目前，集團旗下各品牌共贊助36支國家隊。而這屆冬奧會上，中國代表團斬獲5金4銀6銅的海外最佳成績，所有獲獎的健將都在比賽時身穿安踏品牌和FILA的裝備。

這些能力的疊加和進化，注定了安踏的全球化不會是生硬的融入，而是用內功在全球市場進行深度共振。

長期主義的新起點

從多品牌在中國市場重塑，到多品牌進軍國際市場，數字的增長背后，是安踏集團正在構建一個更大、更長線的版圖。加快的收購步伐，也不是為了財報上一時的漂亮數字。而安踏集團修煉的內功，使其能夠容下更多差異化的品牌，帶來更多維度的勢能。

這一切的最底層邏輯，是安踏集團35年來的長期主義。

這決定了安踏集團不會一味追求“快”，而是繼續在正確的方向持續投入——對多品牌運營細節的打磨、對戰略卡位的決策、對全球化的定力與耐心。從而，將多品牌矩陣變成一個持續自我賦能的生態系統。

這是安踏集團最與眾不同的地方，也是中國企業全球化新敘事的體現。

過去的主流敘事是“借船出海”——中國企業作為全球產業鏈的一環，來支持國際企業。而安踏展示了一種更有主體性、也更健康的路徑——自己把船造起來，造得夠大、夠硬挺、夠靈活，在全球海域上暢游。

丁世忠也在股東信中表明：“未來十年、二十年、三十年，我們的目標不是追逐階段性排名，而是將安踏集團建設成為一家具備全球影響力與持續價值創造能力的世界級企業”。

所以，安踏集團的每一次收購、每一次海外開店，都不再是孤立的商業新聞。它們連在一起，講的是一個更大的故事：中國企業，正在用自己獨特的智慧和能力，跟整個世界跳一支和諧的“共振”之舞。當舞步合拍，那些曾經的邊界，自然就消失了。

由此，安踏集團的長期主義，已經開啟新的篇章。

內容作者：小小

編輯：鄭晶敏

總編：沈帥波