高端夢碎？呷哺呷哺迷失升級路，老顧客：熟悉的食堂再也回不來了

近期，一份來自港股上市公司的業(yè)績預(yù)告，再次將昔日那個(gè)“評價(jià)火鍋之王”拉回到了公眾視野中。呷哺呷哺集團(tuán)發(fā)布公告稱，預(yù)計(jì)2025年度收入約為38億元，同比下滑約20%；凈虧損預(yù)計(jì)在2.9億至3.1億元之間。盡管虧損幅度相比2024年的3.98億元有所收窄，但這已經(jīng)是這家公司連續(xù)第5年陷入虧損泥潭。5年累計(jì)，其虧損總額已經(jīng)超過了15億元。

更觸目驚心的是其在資本市場的表現(xiàn)。到2026年3月初，呷哺呷哺的股價(jià)在0.6港元/股附近徘徊，相比歷史高點(diǎn)跌去了超過97%——其市值也從巔峰時(shí)期的300億港元，縮水到了大約6.4億港元，徹底淪為所謂的“仙股”。

那個(gè)曾經(jīng)憑借著“一人一鍋”新穎模式而風(fēng)靡全國、讓無數(shù)都市白領(lǐng)和學(xué)生黨輕松享受火鍋快樂的品牌，為何走到了今天這一步？答案，或許就藏在它這一路走來，所做出的那些選擇之中。

大家要想理解呷哺呷哺的跌落，必須先回到屬于它的黃金時(shí)代。

在21世紀(jì)初的中國餐飲市場，呷哺呷哺的橫空出世，堪稱一次精準(zhǔn)的“降維打擊”。它本質(zhì)上并非傳統(tǒng)意義上的圍爐火鍋，而是一家披著火鍋外衣的“中式快餐”——雖然“一人一鍋”才是火鍋原本的形態(tài)，但市場早已遺忘了它最初的模樣。呷哺呷哺成功的核心邏輯異常清晰：通過嚴(yán)格控制菜品數(shù)量（SKU）、采用“U型吧臺設(shè)計(jì)”實(shí)現(xiàn)極致的高翻臺率，最終為消費(fèi)者提供極具競爭力的價(jià)格。

在那個(gè)年代，“兜里剛開始有個(gè)子兒”的消費(fèi)者花上30到40元，就能在北京、上海等大城市的商場里，享用一份有肉、有菜、有主食的套餐。特別是對于囊中羞澀的學(xué)生、剛?cè)肼殘龅哪贻p白領(lǐng)而言，呷哺呷哺提供了一個(gè)體面、便捷，并且能負(fù)擔(dān)得起的“一人食”社交解決方案。它不是正餐的奢華替代品，而是快餐的升級版，是城市快節(jié)奏生活中一抹溫暖的慰藉。

更重要的是，這種僅僅達(dá)到洋快餐級的親民價(jià)格，正是這群對價(jià)格敏感、但又有一定品質(zhì)追求的“窮哥們”、“窮姐們”的舒適區(qū)——正是他們用一次次消費(fèi)，將呷哺呷哺推上了“平價(jià)火鍋之王”的寶座，并最終助力其登陸資本市場。

呷哺呷哺的故事在2016年前后發(fā)生了轉(zhuǎn)折。

隨著公司上市，手握更多資源的呷哺呷哺管理層，心態(tài)似乎開始發(fā)生變化。彼時(shí)，看著海底撈憑借服務(wù)與體驗(yàn)賺得盆滿缽滿，巴奴等品牌以“產(chǎn)品主義”搶占中高端市場，呷哺呷哺由此產(chǎn)生了強(qiáng)烈的“客單價(jià)焦慮”。

于是，一場以“轉(zhuǎn)型升級”為名的自我革命開始了。其創(chuàng)始人賀光啟喊出了“打造火鍋界星巴克”的口號。具體的行動包括：大規(guī)模改造門店，砸掉標(biāo)志性的高效U型吧臺，換成更占空間、更降低翻臺率的卡座和散臺；將明亮的快餐式燈光調(diào)暗，試圖營造“輕正餐”的“奢侈氛圍”；食材和鍋底不斷升級，結(jié)果導(dǎo)致其客單價(jià)從30-40元一路飆升到了60元以上，甚至對于部分需要多點(diǎn)一份肉菜的“大胃王”來說，價(jià)格還會更高。

這次轉(zhuǎn)型從商業(yè)邏輯上看，似乎是順理成章的，但很不幸的是，致命的戰(zhàn)略錯(cuò)誤由此犯下。這本質(zhì)上是對呷哺呷哺管自身基本盤的“背叛”。那些曾經(jīng)因?yàn)椤皠澦恪⒐茱枴⒎奖恪倍x擇呷哺的忠實(shí)顧客，突然發(fā)現(xiàn)熟悉的“食堂”變得陌生而昂貴。當(dāng)一份簡單的套餐需要花費(fèi)接近甚至是超過一頓正餐的價(jià)格的時(shí)候，消費(fèi)者的選擇便不再堅(jiān)定。更要命的是，呷哺試圖吸引的中高端客戶群，卻并未被這種“升級版快餐”的體驗(yàn)所打動——這樣的客戶群擁有更多、更純粹的消費(fèi)選擇。

賀光啟后來也承認(rèn)了這一失誤。他在2021年對媒體坦言：“原來呷哺是一個(gè)大眾消費(fèi)的品牌，而大家現(xiàn)在會覺得呷哺怎么越來越貴？貴在哪里講不清楚。呷哺這個(gè)品牌現(xiàn)在變成什么樣了，也講不清楚。”

在主品牌轉(zhuǎn)型遇阻的同時(shí)，呷哺集團(tuán)試圖通過開辟新戰(zhàn)場來尋找增長點(diǎn)，結(jié)果卻陷入了多線作戰(zhàn)的泥潭。

其孵化的中高端品牌“湊湊”，以“火鍋+茶憩”模式一度成為網(wǎng)紅。伴隨著茶飲賽道內(nèi)卷加劇，以及高端火鍋市場增長放緩，湊湊的增長神話未能持續(xù)。有數(shù)據(jù)顯示，其翻臺率在2025年已經(jīng)下降到了1.4次左右，增長乏力。而后來呷哺集團(tuán)推出的高端燒烤品牌“趁燒”，在消費(fèi)環(huán)境變化的大背景下，也未能復(fù)制成功，不得不關(guān)店止損。

為了挽回頹勢，創(chuàng)始人賀光啟重新出山，推出“鳳還巢+”計(jì)劃，試圖通過合伙人制度將門店利潤與員工深度綁定，激發(fā)終端活力。當(dāng)品牌的整體勢能已然下滑，當(dāng)消費(fèi)者注意力轉(zhuǎn)移之時(shí)，單純靠內(nèi)部激勵(lì)和利潤分配機(jī)制改革，效果顯然是杯水車薪。

更令人困惑的是其近期的品牌拓展。

2025年，集團(tuán)推出新品牌“呷牛排”，希望利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢將高端牛排平價(jià)化。其500-600平米的大店模式，與行業(yè)主流200平米左右的輕量化趨勢背道而馳；109元起的定價(jià)，也比同類競品高出約20%。顯然，還沒有走出先前“高不成低不就”的怪圈，原本打出價(jià)格優(yōu)勢的初衷也未能實(shí)現(xiàn)。

另一個(gè)新品牌“呷哺牧場”則主打“食材解綁、自由組合”，提供19元蔬菜暢吃、9.9元一盤肉等選項(xiàng)，試圖重新抓住對價(jià)格和靈活性敏感的年輕人。

這些舉措看似是對過去錯(cuò)誤的修正，重新聚焦“性價(jià)比”和“自由選擇”，但時(shí)機(jī)已晚，且動作略顯凌亂——當(dāng)集團(tuán)資源因?yàn)檫B續(xù)虧損而捉襟見肘的時(shí)候，同時(shí)孵化多個(gè)定位各異的新品牌，而非集中精力重塑核心主品牌，這無疑是一場充滿風(fēng)險(xiǎn)的豪賭。

另一方面，就在呷哺呷哺搖擺、試錯(cuò)、虧損的這幾年時(shí)間里面，中國餐飲市場的風(fēng)向早已經(jīng)徹底改變。“消費(fèi)升級”的敘事逐漸讓位于“性價(jià)比”和“消費(fèi)分級”。海底撈開始瘋狂下沉，推出“嗨撈火鍋”等子品牌；各類主打極致性價(jià)比的市井火鍋、自助小火鍋在短視頻平臺的助推下席卷全國。

如今的市場上，花18-28元就能吃到的自助小火鍋，其食材豐富度已不輸昔日的呷哺；而在30-60元的價(jià)格帶，大量回轉(zhuǎn)小火鍋品牌提供的菜品質(zhì)量和選擇，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對呷哺的全面超越。

反觀呷哺呷哺，盡管在2024、2025年宣布降價(jià)，推出“回歸套餐”，但其主流客單價(jià)仍維持在60元以上，比起市場上的競爭對手，毫無原本的價(jià)格優(yōu)勢可言。

在許多消費(fèi)者心中，呷哺呷哺已經(jīng)從一個(gè)“高性價(jià)比快餐”變成了一個(gè)“有點(diǎn)貴又沒什么特色”的普通連鎖火鍋店。在競爭如此白熱化的紅海里，消費(fèi)者有無數(shù)個(gè)理由問：“我為什么還要選呷哺？”

根據(jù)呷哺呷哺2025年的業(yè)績預(yù)告，它將其虧損收窄歸因于“餐廳結(jié)構(gòu)性優(yōu)化與降本增效”，包括關(guān)閉低效門店、推進(jìn)數(shù)字化和精細(xì)化會員運(yùn)營。但這些是任何陷入困境的企業(yè)都會采取的“止血”措施，固然重要，但并非治本良藥。

回頭看來，呷哺呷哺的故事，是一個(gè)關(guān)于遺忘初心、背離基本盤的經(jīng)典商業(yè)案例。其核心困境在于，它在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間，進(jìn)行了一次昂貴的品牌升級，從而永久性地?fù)p傷了其最寶貴的資產(chǎn)——消費(fèi)者認(rèn)同。它失去了那個(gè)定義清晰、擁躉眾多的品牌定位。如今，當(dāng)它想俯身找回來時(shí)之路的時(shí)候，卻愕然發(fā)現(xiàn)市場早已換了人間——它所面對的已經(jīng)不再是當(dāng)年那個(gè)勃勃生機(jī)的藍(lán)海，而是一個(gè)被無數(shù)更靈活、更專注、更具價(jià)格殺傷力的對手包圍的血海……

當(dāng)下它還在奮力書寫自救的故事，但留給它的時(shí)間和空間，正隨著每一份財(cái)報(bào)的發(fā)布和每一次股價(jià)的波動，而變得越來越逼仄。