NASA項目經理人整理的128條經驗教訓

杰瑞·馬登（Jerry Madden）曾任NASA戈達德航天飛行中心（GSFC）飛行項目副主任。在他37年的NASA生涯中，他收集了以下經驗教訓，這些經驗對NASA航天項目管理者具有啟發性。由于他從多個渠道獲得這些資料，因此無法明確追溯到任何特定的起始項目或“推動事件”。可以說，很難識別那些廣泛適用但不明顯的項目管理經驗教訓，這些經驗教訓應當被接受，因為它們可能為NASA項目管理的成功提供見解。這些內容最初發表于2003年10月號的NASA《ASK雜志》。

1.根本不存在所謂“曾使用過的硬件”這種情況，也就是說，制造下一個部件的人很可能從未見過上一個部件；部件可能會有一些細微的改動；運行環境可能也發生了變化；而且在大多數情況下，對部件進行檢查的人既不了解該部件，也不熟悉測試設備。

2.大多數設備都是“按實際建造情況”運行的，也就是說，并非按照設計師的規劃運行。這是由于設計布局的問題、設計師理解不足，或者對部件規格了解不夠。

3.大多數問題的根源是人，但他們卻不愿意承認。了解你項目中的工作人員，這樣你就知道真正的弱點在哪里。

4.大多數經理的成功依賴于他們員工的實力和技能。

5.一個既是自己的系統工程師又是財務經理的經理，可能會嘗試給自己做心臟手術。

6.必須關注工作狂——如果他們走錯了方向，短時間內就能造成很大破壞——他們可能會過度勞累，導致過早的疲勞，但由于很大一部分是自我產生的，很難確定負荷是否過重。確保這樣的人有足夠的休息時間，工作量不超過正常水平的1.25到1.5倍是很重要的。

7.美國國家航空航天局的項目競爭預算資金——它們不會相互競爭，也就是說，你永遠不會以你應該得到他們資金的想法來攻擊任何其他項目或美國國家航空宇航局的工作。憑自己的能力賣掉你所擁有的。

8.承包商對那些關注他們工作情況的客戶反應良好，但對那些不斷質疑他們活動情況的客戶反應則不那么好。基本規則是：客戶總是對的，但如果客戶總是按照自己的方式行事，而不是按照承包商的計劃行事，成本就會上升。基本原則是：除非承包商的計劃有缺陷或過于昂貴，否則絕不要改變承包商的計劃，即俗語所說，“完美是優秀的敵人”。

9.永遠不要在公眾面前貶低你的員工，也就是說，不要在公開會議上對分配給他們完成的工作做出決定。即使你指示做出改變，也永遠不要將實施責任從你的員工那里拿走。

10.該項目內部擁有許多資源。考慮到所有承包商和儀器開發者，可能大約有五到十個系統工程師。這是一股強大的力量，可以用來解決問題。

11.知道誰是該計劃的決策者。可能是某個在外面的人，他有國會的耳朵，或者是行政長官，或者是副行政長官，或者是一個科學家--或者是指揮鏈中的某個人--不管他們是誰，試圖在正式或非正式的基礎上與他們建立一條溝通渠道。

12.你和項目經理應該像一個團隊一樣工作。項目經理是你在NASA總部的代言人，必須參與決策，也應該幫助你參與決策。

13.項目經理應該至少訪問一次正在為他項目建造任何東西的每一個人，應該了解項目中的所有管理者（包括政府和承包商），以及了解集成團隊成員。人們喜歡知道項目經理對他們工作的關心，而最好的證明就是經理親自拜訪他們，親眼看看他們正在做什么。

14.不要要求管理層做出你可以自己做出的決定。除非你知道有文件明確指出你不能做出決定，否則假設你有做決定的權限。

15.早期做出的錯誤決定是可以挽回的，但后期做出的所謂“正確”的決定卻無法挽回。

16.永遠不要找借口；相反，提出要采取的行動計劃。

17.不要試圖因為別人的小錯誤而報復，這并不光彩——它會使你與對方處于同一水平——而且常常會導致項目無法完成。

18.如果你過于自負，你可能發現很難改變自己的立場——尤其是如果你的員工告訴你你錯了。你應該在項目中培養一種態度，讓員工知道他們可以告訴你錯誤的決策。

19.美國國家航空航天局（NASA）早期的一個優點是，每個人都清楚我們絕對確信的事實可能是錯誤的。

20.依靠文件來做活動報告的管理者通常被認為是失敗的。

21.并非所有成功的經理都能力出眾，也并非所有失敗的經理都無能。運氣在成功或失敗中仍然扮演著一定的角色，但運氣更傾向于那些能力出眾、勤奮努力的經理。

22.如果你遇到的問題需要增加人員來解決，你應該像一位鹽放少了的廚師一樣，一點一點地招聘人員。

23.項目經理必須了解什么能夠激勵項目承包商，即他們的獎勵制度、財務制度、政策和公司文化。

24.除了在總統提交給國會之前的原始預算信息之外，可能沒有關于項目的秘密信息——所以不要把任何事都當作秘密。如果大家都能看到整個局面，每個人都會表現得更好，所以不要對任何人隱瞞任何信息。

25.了解你中心以及盡可能其他中心的資源。如果其他中心有資源，他們通常很樂意提供幫助。僅通過詢問就能得到多少有用的幫助總是讓人驚訝。

26.承包商通常會評估他們的政府對手，并根據情況為項目配備人員。如果他們認為你的對手是蹩腳的，他們就會派遣能力較弱的人來參與你的項目。

27.文檔不能取代知識。預期、認為已經發生和現實之間存在很大差異。文檔通常是時間上的靜態畫面，很快就會過時。

28.記住誰是客戶以及他的目標是什么，也就是說，當你要改變任何重要事項時，要與他核實。

29.在失敗的情況下：

a.制定事件時間表，包括所有已知信息；

b.記下已知事實——將每個理論都與它們對照；

c.不要一味地試圖強行擬合情景，直到數據承認，也就是說，要知道何時停止嘗試；

d.不要迅速得出結論。確保任何偏離正常情況的原因都得到解釋——記住錯誤的結論是下一次失敗的前奏；

e.知道何時停止。

30.記住老板有做決定的權力，即使你認為他們錯了。告訴老板你的想法，但如果他仍然堅持自己的方式，盡你所能確保結果成功。

31.硬件冗余可能只是個幻想。我們擅長制造出完全相同的東西，以至于如果一個失敗了，另一個也會失敗。確保在構建過程中，所有硬件都像獨一無二的、對任務成功至關重要的部件一樣被對待。

32.不要害怕失敗，否則你不會成功，但始終要努力提升自己的技能來恢復。這部分技能包括知道誰可以提供幫助。

33.經驗可能不錯，但測試更好。知道某件事會成功，永遠不能代替證明它確實會成功。

34.人們之所以這樣做，總有他們的理由。大多數人想要做好工作，如果他們做不到，問題可能是他們可能不知道如何做或者確切地期望什么。

35.老板可能不知道如何做這項工作，但他必須知道他想要什么。如果老板不知道他期望和想要什么，最好找出答案。一個盲目的領導者往往會原地打轉。

36.一個謎題僅憑一塊碎片是很難看清楚的，所以如果團隊成員缺乏信息而得出錯誤的結論，請不要感到驚訝。

37.評審是為了被評審的人，而不是評審者。如果被評審的人從評審中一無所獲，那么評審就是失敗的。

38.評審和報告的數量與管理層對活動的理解程度成正比，即管理層知道的或理解的活動越少，它所需的評審和報告就越多。在這種環境中，確保數據以簡單明了的方式呈現是很必要的，這樣即使是稍微了解活動的人也能理解。保持數據簡單明了永遠不會貶低任何人的智慧。

39.在古代，工程師有實踐經驗，技術人員了解電子設備是如何工作的以及它們應該做什么，布局技術人員也知道——但如今只有計算機確實知道，而且它不會說話。

40.不使用現代技術，如計算機系統，是一個巨大的錯誤，但忘記計算機模擬思考的錯誤更大。

41.管理原則還是一樣的，只是工具變了。你仍然應該找到合適的人來做工作，然后退居幕后，讓他們去完成。

42.主要是那些無能之輩不愿炫耀自己的工作。

43.無論你與誰打交道，都要公平對待。空間不是一個大的游樂場。你可能驚訝于你得多頻繁地與同一個人合作。他們尊重你總比懷恨在心好。

44.錯誤是可以接受的，但失敗不行。失敗就是那種你無法恢復的錯誤；因此，盡量為那些高風險的項目或計劃制定應急計劃和替代方案。

45.你不能不了解你所管理的地區或與之接觸地區的語言。對于現代管理者來說，教育是必不可少的。有簡單的課程可以學習計算機語言、溝通語言以及世界上所有的現代語言。如果你不理解別人說的話或寫的字，你就無法進行管理。

46.大多數國際會議都是用英語進行的。對于美國人、德國人、意大利人等大多數參與者來說，英語是外語。進行充分的討論很重要，以避免對所說內容的誤解。

47.美國宇航局管理指令（NMI）是由像你這樣的其他NASA員工編寫的；因此，如果它們沒有意義，你可以質疑它們。可能另一位NASA員工會為你重新編寫或取消它們。

48.工作會議大約有六個人參加。比這更大的會議是為了信息傳遞。

49.和承包商保持友好關系是可以的——成為承包商的朋友對你的客觀性是危險的。

50.舊NASA推動了科技和科學的極限；因此，它不用擔心“需求蔓延”或超支。新NASA必須像固定價格一樣工作；因此，“需求蔓延”變成了致命的罪過。

51.許多管理者只是因為他們在其項目下有簽約的科學家，就忘記了科學家們是他們的客戶，并且很多時候他們比管理者更容易接近高層管理。

52.大多數科學家都是理性的，除非你危及他們進行實驗的機會。只要他們相信你所言屬實，就會與你合作。這包括調整他們自己的計劃。

53.合作努力需要良好的溝通和預警系統。項目經理應努力讓合作伙伴了解正在發生的事情，并應成為第一個告訴他們任何謠言或計劃實際變化的人。在事情定稿之前，應征求合作伙伴的意見，即使他們只負責一小部分工作。一個讓合作伙伴措手不及的項目經理會受到相應的對待，并被認為是一個沒有誠信的人。

54.所有問題都有解決的時間，所以確保你有足夠的進度儲備——如果你沒有，下一個接替你的項目經理會有的。

55.評審數量在增加，但知識傳遞量保持不變；因此，所有圖表和演示材料都應基于這一事實進行構建。這意味著您應能制作出一套幻燈片，只需在不同演示中重新排序即可。

56.雖然你提供月度報告，但不要以為可以在年度報告中簡化任何內容。如果管理層理解了月度報告，他們就不需要年度報告了。

57.縮寫變得越來越麻煩。現在每個項目都有幾千個縮寫。這要求高級管理層了解二十萬個縮寫。除非你的目的是混淆，否則在演示中應盡量少用縮寫。

58.有時事情會順利進行——從中學到的教訓是：盡量復制那些行之有效的方法。

59.跑步不能代替思考。對你自己來說，你必須花時間欣賞玫瑰。對你的工作來說，你必須花時間理解你行動的后果。

60.有時候最好的做法是什么都不做。這有時也是你能提供的最好幫助。在很多情況下，只需要傾聽就足夠了。你可能是個老板，但如果你總是得解決別人的問題，那你就是在為他工作。

61.我們培養了一批員工，他們將個人利益置于工作之上——至少在資深管理者眼中是如此。這些新晉管理者似乎更注重形式而非實質。問題在于：老派管理者是正確，還是僅僅因為年事已高？

62.新管理者面臨的一個問題是，每個人都想解決自己的問題。老經理們被高級管理層告知--“去解決你的問題吧，這就是我們雇傭你的原因。”

63.記住，做愚蠢的文書工作往往比抵制這種需求更容易。只有當問題具有全局性且能節省大量未來工作時，才值得去抗爭。

64.了解你的管理層——有些人喜歡妙趣橫生的笑話；另一些人則只喜歡自己講的笑話。

65.誠信意味著你的下屬信任你。

66.你不能監視一切。你能監視的是人。他們必須知道你不能接受糟糕的工作。

67.明年總是資金充足、進度順利的一年——明年就是你職業生涯的第50個年頭。

68.問題的第一個跡象來自進度表或成本曲線。工程師是最后一個知道他們遇到麻煩的人。工程師天生就是樂觀主義者。

69.外部審查總在最糟糕的時機安排：因此請保持技術數據的實時更新，以便快速響應。若需更新業務數據，則應視為解雇事由。

70.對審查者隱瞞任何事情都是不對的。他們的聲譽和你的聲譽都受到了影響。暴露所有缺點和瑕疵。不要找借口——只陳述事實。

71.美國國家航空航天局（NASA）正在組建一套評審團隊和一套評審流程。一旦穩固建立，這套系統將努力維持其存在，所以要充分利用它。嘗試找到一種讓評審流程為你服務的方法。

72.知識常常因為測試而變得復雜。計算機模型存在隱藏的缺陷，其中最嚴重的就是輸入數據質量差。

73.今天，我們必須推動技術的極限：在預算內進行，敢于冒險，不能失敗，并且要按時完成。奇怪的是，只要在事先確定并維持好基礎規則，比如資金狀況和進度安排，所有這些就都是一致的。

74.過去的大多數項目超支是因為估計不準確，而不是因為錯誤。獲得更準確的估計可能不會降低成本，但會提升NASA的商業聲譽。實際上，有很大可能性，獲取更準確估計的成本會增加，并確保為行業帶來更高的利潤，除非費用降低以反映行業所承擔的更低風險。在當前的環境下，良好的聲譽是必要的。

75.一份科學提案的籌備周期約為9個月。NASA總部篩選中標提案需耗時9個月至一年。隨后，項目推廣又需3至4年時間。這意味著從最初構想到實際工作啟動，往往要經歷5至6年的漫長等待。不知為何，管理者們始終無法理解科學家為何總想打造與提案不同的東西。管理者真是奇怪的群體。

76.有時候只有一個人能完成這項工作。這些是在技術領域，它們更像是藝術和技能。珍惜這些人，并在必要時盡快雇傭他們的服務。讓別人完成這項工作需要兩到三倍的時間，而且產品通常低于標準。

77.如今，軟件具備了硬件的所有特性，即需求不斷增加、飛行任務成本占比高、需要進行質量控制、需要驗證程序等等。此外，還有一個特點，那就是極其難以確定軟件是否存在缺陷。先讓基本系統運行起來，然后再添加各種附加功能。即使你百分之百確信新版本能正常運行，也絕不要丟棄能正常工作的舊版本。軟件必須要有應急計劃。

78.歷史是序幕。到目前為止，盡管對零部件進行了各種鑒定和測試，但還沒有一個項目不存在零部件問題。時間以及做好應對準備是僅有的保障措施。

79.獎勵費用是一種很好的手段，它能讓承包商和政府雙方都遵守規范。所給出的評分既代表了項目的狀況，也體現了雙方的管理能力。應使用績效評估系統（PMS）來核實這些評分。如果評分一直很低，就需要高級管理層介入，以查明原因。如果評分一直很高，且與績效評估系統的結果相符，那就表明項目運作良好；但如果這些評分與績效評估系統的結果不一致，高級管理層就必須采取行動，找出原因。

80.項目經理不是工作的監督者，而是要成為推動者。在獎金分配的情況下，政府人員應該盡一切可能確保承包商得到高分，即按時完成任務并產出優質工作。承包商不會失敗，NASA才會，這就是為什么必須主動提供支持。這也是為什么低分不僅損害了承包商經理，也損害了政府項目經理，因為這意味著他沒有盡職盡責。

81.沒有什么比讓一個好人掌控局面更有動力了，但一個鼓勵或獎勵也能有所幫助。

82.承包商人員的士氣對政府經理來說很重要。就像你不希望購買由不滿意的員工制造的汽車一樣，你也不想購買由他們制造的飛行硬件。你應該積極激發項目上所有人員的積極性。

83.監督工作而不幫助完成任務的人，似乎永遠不知道實際情況。

84.永遠不要假設別人知道某事或做過某事，除非你親自問過他們。即使是顯而易見的事情，有時也會被忽視或忽略——尤其是在高壓環境下。

85.別以為你明白高層管理層為何做出某些決定。若你覺得有必要了解，就直接問。你可能會得到令人瞠目的答案，讓你大吃一驚。

86.若有人不愿觀察、詢問和分析，請讓他們調離崗位。

87.混蛋、紳士和淑女都能當項目經理。迷失的靈魂、拖延癥患者和優柔寡斷者則不能。

88.一個人的時間很重要。作為一名管理者，你必須意識到他人時間的價值，你分配工作和會議應該是必要的。在可能的情況下，你必須保護你的員工不做不必要的工作，一些請求應當被忽略或者向請求者發送拒絕。

89.在生產出優質產品方面，一名優秀的技術人員、質檢員和班組長比所有的文件和評審都更為重要。

90.問題的種子往往在早期就埋下了。項目初期規劃是最關鍵的部分。對多數失敗項目或項目問題的回顧表明，這些災難從一開始就注定要發生。

91.一個舒適的項目經理要么是在等待下一個任務，要么是在失敗的邊緣。安全并不是項目管理中的常態。

92.記住，總統、國會、管理和預算辦公室、美國宇航局總部、中心高層管理人員以及你的客戶都有各自的工作要做。你所要做的就是讓他們都滿意。

93.始終嘗試在盡可能低的層級協商爭取內部支持。你所需要的是實際做事之人的支持，協商時你與他的溝通越直接越好。

94.誰說乞丐不能挑三揀四，那人根本不懂項目管理。很多時候，與其依賴糟糕的支持，不如放手一搏。

95.請記住，承包商往往與您的員工進行一對一對接；因此每位員工每年在合同中至少會為您增加一人（約25萬美元）的成本。

96.行業中對于一位能力不足的項目經理，唯一的解決辦法就是快速將其淘汰。在行業中，項目經理的主要任務是確保客戶滿意。要確保與你一起工作的人知道，“按期完成、控制成本、以及生產優質產品”——不是奉承——才是讓你感到快樂的原因。

97.談話并不便宜。理解人事或技術問題的最好方法是和正確的人交談。在適當的層面缺乏溝通是致命的。

98.項目要想成功需要團隊合作。記住，大多數團隊都有一個教練而不是老板，但教練仍需做出一些決策。

99.在匆忙完成工作的過程中，始終要記住你為誰工作。長期來看，對老板采取突然行動不會對你有利。

100.過度設計很常見。工程師喜歡謎題和迷宮——嘗試保持他們的設計簡單。

101.永遠不要依據示意圖來做決策。要查看實際的硬件情況或獲取真實可用的信息，比如布局圖。很多人花費大量時間去研究示意圖，而示意圖的作用僅僅是解釋原理，這純粹是在浪費時間。

102.一個機構年齡可以通過其報告和會議的數量來估計。它越老，文件越多，每美元交付的產品越少。許多人建議，機構每25年自我毀滅一次，然后從頭開始重生。

103.在當今的環境下，起跑失誤是正常的。在這種環境下，比以往任何時候都更需要留心起跑槍聲，一旦響起，就要迅速、有序地出發。過去，太多的起跑失誤導致項目錯過了真正的起跑槍聲，或者草率出發而失敗。

104.美國國家航空航天局（NASA）的先驅階段基本完成，如果不是通過命令強制完成的話。這意味著艱難且更為重要的工作已經開始。這項工作需要更多的紀律，但仍應留有創新的空間。

105.仍有一些人認為重要決策是在會議上做出的。這種情況很少見。通常，決策者會在午餐時見面或簡短會議來決定問題，然后在（為了討論問題而召開的會議上）表現出決策是經過這次討論的結果。

106.在政治決策中，不要尋找邏輯——要尋找政治。

107.即使在責任和需求上沒有沖突，機構間協議也很難達成。這些領域的沖突通常會導致失敗，無論涉及的人如何努力達成協議。

108.在與國際合作伙伴打交道時，通常的策略是提前一天出發，與你的對應方會面，討論會議中需要提出的所有問題，達成一個令人滿意的回應（或者決定將問題留待以后討論），并同意不對會議中提出的新問題采取任何堅定的立場。這讓外界看起來你和你的對應方意見一致，工作在有序進行。所有爭議都在閉門會議中解決，參與者人數最少。

109.無論是紳士還是女士，都能像粗人一樣把事情辦好。所需要的只是強烈的意志和尊重——而不是“強權”策略。必須承認后者確實有效，但會留下需要清理的殘余。

110.雖然我們大多數人在年輕時都聽過那首詩，說“因為缺少一枚釘子，比賽輸了”，但很少有人意識到，大多數太空失敗都有類似的起因。往往是那些容易被忽視的日常用品，最終讓我們敗下陣來。艱難的任務通常能做得很好，而簡單易做的事情似乎總是草草了事。

111.在“老NASA”，只要按計劃、按預算完成任務，就被認為是簡單的。現在的NASA想要推動技術前沿，追求創新，愿意冒險，但又要按時、按預算完成。人們有一種感覺，要么新任務會變得簡單，要么就是奇跡終于出現了。

112.會議，會議——項目經理的員工會議應該持續5分鐘——最短/最長1小時——少于5分鐘，你可能根本不需要開會；超過1小時，那就變成了閑聊。

113.帶太多人去參觀承包商或其他政府機構，會把他們帶入娛樂行業——而不是太空硬件或軟件行業。

114.太多的工程師養成了支持支持承包商的習慣，并將他們作為拐杖。在很多情況下，已經到了讓人分辨不清誰是誰的地步。

115.審查、會議和現實之間幾乎沒有共同點。

116.你應該始終檢查一個變更或行動需要多長時間才能到達實施者——這個時間應該以小時計算，而不是以天計算。

117.即使你已經打算做某件事情，也要讓你的員工說服你去做。這會讓他們感到自己贏了！只要沒有人察覺到這個“游戲”，運用策略有很多好處。

118.有些承包商是好的，有些是壞的，但似乎隨著時間的推移，他們的位置會互換，過去的經驗并不能保證未來的結果；因此，持續警惕是項目的一個要求。

119.很少有承包商或設備安裝商不知道你的預算，而且他們也都想從你這里把預算里的每一分錢都賺走。這就是為什么你必須時刻關注他們所使用的人力情況，并評估他們的各項活動，以確保他們不會過度消耗資源。

120.人們傾向于要求他們認為可以得到的東西，而不是他們真正需要的東西。在GRO項目中，光電倍增管的規格是基于工程單元在所有參數上的性能。盡管有一個參數在工程管中可以制造，但在飛行管中很難獲得。

這是一個無意義的參數，僅僅因為工程管滿足了這個條件才被加入。最后，經過大約9個月的汗水和淚水，這個參數被認可并刪除了，這樣我們才能得到飛行管。

121.今天必須得到一個誠實的報價——一個精確到15%的報價。在GRO，TRW是唯一的投標者，而他們知道這一點，我們都得到了我們認為的誠實的報價，但最終偏差約為18%到20%。超支的主要領域是結構。TRW以前從未建造過這么大這么重的結構。我們估計結構需要600張圖紙，乘以1.25得到750，四舍五入到800來估算成本。實際上需要了1186張圖紙。通常不是復雜的系統讓你陷入困境，所以在估算成本時要小心——尤其是如果你沒有經驗基礎。

122.報價中過多的成本數據可能會讓你忽視真正的風險或遺漏的項目。在一個我們非常了解的項目中，我們花費了6個月的時間，政府和承包商都投入了時間來驗證成本，房間里堆滿了數據，并向總部展示了我們的發現。兩周后，承包商發現了一個“哦，我忘了”的問題，花費了3億美元。應該看看過去的項目是如何花錢的，以試圖避免這些陷阱。

123.在GRO，我們大致估計我們之前飛行過的子系統需要大約20%的備用，而新系統則需要40%到50%。這個比例基本是正確的，只是順序顛倒了。

124.有一些小公司每次都能正確地制造出相同的子系統，因為一直是同一批人在做這項工作。而有些大公司卻永遠無法每次都正確地制造出相同的產品單元，因為每次做這項工作的人都不一樣。當從事工作的人都還乳臭未干時，傳統做法就值得質疑了。

125.太多的項目經理認為口頭協議和書面協議具有相同的效力。事實并非如此。人們會消失，職位會變動。重要的決策必須記錄在案。

126.確保每個人都清楚要求是什么并理解這些要求。說起來容易做起來難。在GRO（伽馬射線天文臺）項目中，我們非常明確地規定科學儀器必須能承受特定軸向上18g的重力。每個人都理解了這項要求，但直到對EGRET（高能伽馬射線實驗望遠鏡）進行機械測試時，才有人站出來說無法滿足這一要求。動量輪的熱學規格要求其運行溫度要比正常極限低5攝氏度，以便讓航天器熱學工程師的工作更輕松。在測試項目失敗了9個月之后，才有人站出來說，所用的潤滑脂在那么低的溫度下會改變狀態，而且溫度回升后也無法恢復原狀。你必須讓合適的人來審視各項要求。一群經理和銷售人員對這些要求點頭認可，可別讓你就此覺得萬事大吉了。

127.總部有太多人相信一個神話，認為你可以每天給馬減少食物，直到你得到一匹馬需要的食物。他們試圖用同樣的方法對待項目，結果項目最終就像那匹馬一樣死掉。

128.這個項目中最聰明的人擔任項目經理，但在招聘方面卻做得一塌糊涂。

雖然這不是杰瑞書面經驗教訓的一部分，但他一直向他的團隊傳達以下（未成文）教訓：“所有會議都要提前到場；他們可能會提供甜甜圈。”

最后，萊斯·梅里迪斯（前空間科學部總監和代理中心總監）對杰瑞·馬登的128個項目經理經驗教訓做了如下評論：“上帝只給了我們十誡。而杰瑞列出了超過一百條項目經理的指導方針。顯然，對項目經理的期望更多。”

肖進，原第二炮兵專利服務中心主任，專利代理師，高級工程師。文章觀點不代表主辦機構立場。

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