他被奉為商業(yè)教父，卻加速了美國制造業(yè)的退場

在過去的很長時間中，杰克·韋爾奇不僅是一位美國商業(yè)傳奇，還被許多中國企業(yè)家和經(jīng)理人視作現(xiàn)代企業(yè)管理的標桿。從20世紀90年代到21世紀初，杰克·韋爾奇時代的通用電氣是無數(shù)企業(yè)競相模仿的對象，他本人的管理理念更是通過暢銷書和商學院課程在國內(nèi)廣泛傳播，共同構(gòu)成了一代創(chuàng)業(yè)者對商業(yè)效率與成功的直觀想象。

然而，隨著時代的變化，這套管理邏輯賴以成立的制度基礎(chǔ)，也在悄然發(fā)生松動。2024年4月，通用電氣完成了“一分為三”的重組，標志著這家曾經(jīng)定義美國工業(yè)實力與企業(yè)管理范式的百年巨頭，正式走向歷史的分岔口。一些人也開始提出疑問，試圖尋找美國制造業(yè)走向衰落的根本原因。

在這其中，大衛(wèi)·蓋勒斯將矛頭指向了杰克·韋爾奇。在《韋爾奇陷阱》這本書中，這位《紐約時報》的調(diào)查記者將韋爾奇崛起前后的美國資本運作方式進行了對照，重新審視了這位商業(yè)奇才對美國資本主義的破壞性影響。韋爾奇真是這場變遷背后的始作俑者嗎？美國的企業(yè)文化又是如何發(fā)生轉(zhuǎn)變的？

撰文 |邵鵬

《韋爾奇陷阱：美國資本主義崩壞之源》

作者: [美] 大衛(wèi)·蓋勒斯

譯者: 譚媛媛

版本：東方出版中心

2025年4月

杰克·韋爾奇是我讀博士的原因之一。

2000年初，他的自傳出版。我在書中讀到一個有趣的故事。杰克在職場工作了一段時間之后返回學校讀書的原因之一，是他有一次和同事出差的經(jīng)歷。那位同事有博士學位。在飛機上，空乘稱呼那位同事為某某博士，這讓杰克覺得很酷，于是回校園讀了博士。

那時候我還在大學，對于博士學位幾乎沒有什么概念，但我也覺得這很酷。于是后來我讀了博士。多年以后，輪到我出差了。我定了漢莎航空公司的飛機，飛去瑞士蘇黎世。為了凸顯我的博士身份，訂票的時候，我在自己的名字面前加了Dr. 的前綴。結(jié)果那次，飛機晚點，需要改簽。前臺為我辦理手續(xù)的工作人員看著計算機屏幕，說：“哇哦，你是一位Doctor！”

我得意的說，“是，我是。”

“哪個領(lǐng)域（Which field）？” 顯然，他以為我是醫(yī)生，問我是哪個領(lǐng)域的，比如是眼科，還是外科。

“我有工程學博士學位。”我回答。

對方臉上露出笑容，沒有再說話。

那一刻，我印證了自己腦海中的想法：時代變了。杰克·韋爾奇所代表的那個“知識分子光環(huán)”和“工業(yè)英雄時代”，已經(jīng)被一個金融驅(qū)動、專業(yè)身份重新排序的時代所取代。

2001年，在擔任通用電氣（GE）首席執(zhí)行官長達二十年之后，杰克·韋爾奇退休。二十年間，他把通用電氣的市值從120億美元，推到6000億美元的高峰。在他職業(yè)生涯的后半段，媒體和民間開始對他贊譽有加，稱他是“世紀經(jīng)理人”，“史上最佳首席執(zhí)行官”等等。杰克·韋爾奇那時候就是企業(yè)管理的最高峰。投資大師沃倫·巴菲特對他和妻子蘇西·韋爾奇（Suszy Welch）一起出版的《贏》這本書的評價是：我們不再需要其他任何管理學的書籍了。

然而在他從董事長和首席執(zhí)行官任上退休不久，通用電氣公司就發(fā)生了翻天覆地的變化。市值一度跌去五成。杰克在任時貢獻了六成營收的業(yè)務單元“通用資本（GE Capital）”最終垮臺。十年之后，杰克·韋爾奇與世長辭。過去兩三年間，這家具有130多年歷史、代表美國制造業(yè)最高水平、開啟了電氣時代的老店，已經(jīng)被拆分成了三家獨立運營的公司，令人唏噓。

2022年，《紐約時報》記者大衛(wèi)·蓋勒斯（David Gelle）出版了《韋爾奇陷阱：美國資本主義崩壞之源》（The Man Who Broke Capitalism） 一書，詳細講述了他對于通用電氣在杰克·韋爾奇手中發(fā)生的變化。他認為，杰克憑一己之力，深刻地改變，或者破壞了美國的公司文化。

美國企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

當我們談到美國時，人們常常用一種籠統(tǒng)的說法：金錢至上。商業(yè)也一直是美國社會最為重要的組成部分之一。例如1925年，時任美國總統(tǒng)柯立芝曾經(jīng)在一次記者會上直言：“美國人民最關(guān)心的事情，就是商業(yè)（the primary business of the American people, is business）”。但在美國歷史上，商界并不是唯利是圖的存在，企業(yè)界曾經(jīng)一直非常重視自己的社會責任。著名的企業(yè)強生早在1943年成為上市公司之前，就在自己的“企業(yè)價值”中明確指出：強生“首先對顧客負責，包括病人，醫(yī)生和護士，母親、父親和任何使用我們產(chǎn)品的人們”；其次是對雇員負責，承諾提供“穩(wěn)定的工作”，而且說“工資必須公平、足夠，管理合理，工作時間合理”。這種企業(yè)責任感并不是只有強生獨有，而是一種普遍存在的理念。那時候華爾街對于企業(yè)實際生產(chǎn)的投資回報更有耐心，并不刻意追求短期的快速回報。

1968年，就是美國民權(quán)運動最為動蕩的時候，民調(diào)也顯示美國民眾對于企業(yè)在平衡利潤與公共利益方面滿懷信心。早在 1981 年，著名的非營利游說組織“商業(yè)圓桌會議”（Business Roundtable）就宣稱，公司肩負的責任遠遠超越季度盈利。他們指出，企業(yè)對普通人福祉和生活質(zhì)量的重要性，已經(jīng)產(chǎn)生了遠超許多人過去所認為的企業(yè)傳統(tǒng)使命的認知和期待；而這種傳統(tǒng)使命曾被理解為“以盈利為目的提供商品和服務”。這個組織今天的董事會成員包括蘋果、摩根大通、通用汽車公司的最高層以及白宮幕僚長。通用電氣就是這個組織的創(chuàng)始參與者。

作者在書中提到了美國企業(yè)在20世紀50年代與今天風格迥異的財報。那時候，企業(yè)會在財報中提到自己如何通過合理的薪酬、職業(yè)發(fā)展的機會、健康保險、退休金等方面照顧自己的員工。其次會提到在經(jīng)營的過程中，為供應鏈中的合作方等利益相關(guān)方創(chuàng)造了多少價值。再后面會提到為國家建設(shè)、社區(qū)發(fā)展做了哪些貢獻，繳納了多少稅款。最后才會提到為股東創(chuàng)造了多少價值。而今天的財報中，除了股東利益，再也無法看到其他的內(nèi)容。這種從“利益相關(guān)方”到“股東利益至上”的轉(zhuǎn)變，是美國整個經(jīng)濟體中價值取向變化的集中體現(xiàn)。

上述的種種變化，在作者大衛(wèi)·蓋勒斯看來，都源自杰克·韋爾奇的推動。

通用電氣的韋爾奇時代

通用電氣公司是美國最負盛名的工業(yè)集團之一。這家公司引以為傲地把發(fā)明家托馬斯·愛迪生作為自己的創(chuàng)立者。到了20世紀80年代，它的業(yè)務涵蓋從家用電器、重工業(yè)設(shè)備到媒體、醫(yī)療設(shè)備等多個領(lǐng)域，員工多達40萬人。

1981年，杰克·韋爾奇被宣布為通用電氣新的掌門人。此前，該公司已經(jīng)提早幾年啟動了確立接班人的計劃。雖然韋爾奇是候選人之一，但是任命消息一出，公司管理層上下還是為之震動。因為韋爾奇看起來與他的前任所展現(xiàn)出的氣質(zhì)、行事風格完全不同，做事激進，常常對人使用霸凌式的溝通方式，名聲并不好。

杰克·韋爾奇（Jack Welch，1935-2020），通用電氣集團原CEO。杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣長達20年，被譽為“全球第一CEO”“二十世紀最佳經(jīng)理人”等。

果不其然，杰克上任之后，開始了大刀闊斧的改革。首先，凡是集團業(yè)務部門中無法在本領(lǐng)域處在第一、第二位置的部門，要么被出售，要么限期整改，要么關(guān)門大吉。這樣做的背后原因，當然是為了保持企業(yè)整體擁有強有力的競爭力。如此帶來的后果，當然就是很多工人失業(yè)。

對于公司整體的人事改革是貫穿杰克·韋爾奇在通用電氣整個職業(yè)生涯的主題之一。他曾說：“不要擁有食堂，讓經(jīng)營食堂的公司去做。”在他任上，他大規(guī)模解雇員工的同時，工作如何完成？解決方案是，最大限度地使用外包服務。通用電氣那時候就不再擁有自己的保安、保潔和其他服務人員。當外包無法滿足需求時，他就開始尋求向海外尋找更低廉的勞動力。當然，這些在今天都已經(jīng)是所有人習以為常的事情了。杰克在任時，前后有十多萬通用電氣的員工失去工作。從1981年的40.4萬名員工，縮減到1995年的23萬人。

杰克·韋爾奇非常清楚用人在企業(yè)發(fā)展中的重要性。在通用內(nèi)部，他開始推行賞罰分明的差異化做法。通用首創(chuàng)了每年按照固定比例淘汰考評不合格的員工的做法。通用內(nèi)部會通過業(yè)績考核把員工分成前20%， 70%和后10%三檔。對于前20%，韋爾奇會毫不吝嗇地給予他們分紅、股權(quán)等獎勵。中間70%留任，后10%則必須淘汰。韋爾奇把自己喜歡“贏”的性格，做到了極致。杰克相信給表現(xiàn)最好的人重重的獎賞，必定能夠激勵這些員工更進一步。這種做法源自他自己的經(jīng)歷：據(jù)他自己回憶，他畢業(yè)后開始第一份工作滿一年時，獲得了1000美元的薪水提升，非常高興。但是當他后來知道同辦公室的每個人都獲得了同樣的薪水漲幅，非常氣惱，決定馬上辭職。原因是他覺得自己更好，得到和其他人一樣的獎賞對自己不公平。有人批評杰克·韋爾奇的做法是達爾文主義，相信適者生存。

杰克所做的一切，都是為了提升營收和利潤。他自己曾經(jīng)說過發(fā)現(xiàn)用錢生錢，比實業(yè)賺錢更快。這成了杰克·韋爾奇一個迅速提升公司盈利能力的捷徑，具體通過兩個手段實現(xiàn)。第一是通過不斷兼并新的公司增加應收總量。第二是利用金融手段賺錢。公司旗下的通用資本，是一個典型的代表。這個部門在通用系統(tǒng)中一直存在，早期是為采購本公司產(chǎn)品的客戶提供諸如按揭、信貸服務的業(yè)務實體。在杰克治下，這個業(yè)務單元被打造成了一個沒有銀行之名、卻行銀行業(yè)務之實、又不受銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)管理的超級金融機構(gòu)。它是一個經(jīng)營多種金融服務的一個巨獸，業(yè)務涵蓋房地產(chǎn)按揭、信用卡、商業(yè)票據(jù)、租賃、高風險商業(yè)貸款，甚至采取對沖式操作，成為一個與工業(yè)生產(chǎn)完全脫節(jié)的影子銀行。通用資本的業(yè)務，本質(zhì)上就是像用信用卡一樣的短期借錢，去做房地產(chǎn)和保險這種長期、高風險的投資。只要一次金融動蕩，就可能會瞬間崩盤。通用資本的市值一度達到整個通用系統(tǒng)的近六成。據(jù)杰克的繼任者杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）承認，2001年“911”事件發(fā)生時，通用電氣最大的業(yè)務部門并不是任何制造業(yè)，而是保險，其辦公場所就在世貿(mào)中心大樓里。

圖片來自通用電氣官網(wǎng)。

總之，利用金融手段追求短期收益的最大化、削減制造業(yè)投資、追求短期的每股收益，進而操作收益平滑、利用會計手段調(diào)節(jié)盈利目標成了杰克·韋爾奇和他的繼任者掌管通用電氣時的秘密武器。但這種做法最終還是葬送了公司。后來在2008年的金融風暴中，通用資本的現(xiàn)金流幾乎斷裂，市值幾乎蒸發(fā)了八成。這也導致了整個通用電氣的急速衰落。最終，通用資本消失在了歷史中。

高管薪酬的迅速飆升，也始于韋爾奇時代。韋爾奇的前任，英國人瑞吉納爾德·瓊斯（Reginald Jones，1917-2003）任通用電氣首席執(zhí)行官的薪水是20萬美元，這僅僅是今天的不到90萬美元。這個數(shù)字在今天看來令人難以想象。杰克·韋爾奇的薪酬被大眾廣泛的關(guān)注，是他退休時得到的巨額經(jīng)濟補償。據(jù)《紐約時報》估計，杰克離任時拿到了總額約4.17億美元的補償，包括3—3.5 億美元的股票和股票期權(quán)，980萬美元的養(yǎng)老金，以及豪華公寓、私人飛機及各種生活、辦公費用甚至鮮花配送服務。退休的杰克過著“帝王般”的生活。這件事之所以引起關(guān)注，是因為在他離任后不久，通用電氣的股價就很快從高點的40多美元跌去了一半，最終在金融危機中跌到了個位數(shù)。

《韋爾奇陷阱》的作者蓋勒斯認為杰克·韋爾奇憑借一己之力，改變了通用電氣的企業(yè)文化，并且在整個美國的公司文化、經(jīng)濟版圖中都留下了自己深深的印記。杰克的商業(yè)傳奇開始傳遍美國各個角落之后，眾多大公司的管理者開始效仿他的做法。領(lǐng)頭的，當然是那些杰克·韋爾奇自己培養(yǎng)的高級管理人員。這包括3M，家得寶（Home Depot），波音這樣的巨頭。大規(guī)模裁員、利用資本手段提高金融收益……這些杰克·韋爾奇的典型做法被不斷地效仿、放大，直至成為工業(yè)界的標準做法。

杰克·韋爾奇。

重新審視韋爾奇和美國商業(yè)文化

我們很難說，杰克·韋爾奇是美國公司文化巨大轉(zhuǎn)變的推動者，還是一個時代的洪流中順勢而為、必然出現(xiàn)的一個典型人物。事實上杰克·韋爾奇接手通用之前，美國制造業(yè)就已經(jīng)開始承受剛剛露出的全球化趨勢的壓力。杰克曾經(jīng)在20世紀70年代和當時的通用電氣首席執(zhí)行官瓊斯一起給股東寫了一封信，提到“那些拒絕自我更新、無法拋棄舊模式并擁抱新技術(shù)的公司，極有可能在20世紀80年代陷入嚴重衰退。我們決心絕不讓這種情況發(fā)生在通用電氣身上。”從這個意義上說，他的確是一位富有洞察力的領(lǐng)導者。不過，他選擇的不是迎難而上，從根本上鞏固本國制造業(yè)的優(yōu)勢，而是選擇了一條簡單可行的捷徑。包括追求短期效益，利用資本賺取更多的利潤。杰克不是魔鬼，而是最聰明、最迅速，也最徹底地順應了制度激勵的人。問題不在于他的道德，而在于制度所獎勵的行為，與制度所承受的長期后果，在數(shù)學上從一開始就不可持續(xù)。

作者在書中提到，他認為美國企業(yè)的整體轉(zhuǎn)向，很大程度上受到著名經(jīng)濟學家米爾頓·弗里德曼1970年9月在《紐約時報》發(fā)表的專欄文章《企業(yè)的社會責任是增加利潤》中所提到觀點的影響。但如果仔細閱讀弗里德曼的文章，我們會注意到他真正關(guān)注的并不是企業(yè)要不要承擔社會責任，而是企業(yè)行為要不要被短視所誤導。弗里德曼反對的是“把自利行為包裝成社會責任”的偽善，以及“用別人的錢行使自己的道德偏好”的越權(quán)。比如企業(yè)為員工提供較好的福利，本質(zhì)上的著眼點應該是從長期看，這樣的做法有利于吸引更好的人才，讓企業(yè)更具競爭力；又或者為社區(qū)的穩(wěn)定和發(fā)展作出貢獻，反過來享受這種安定的環(huán)境帶來的較好的營商環(huán)境。由于企業(yè)的管理者也是雇員，而不是擁有者。一旦這些做法被披上“社會責任”的外衣，就會導致資源被濫用，因為沒有人知道底線在哪里。弗里德曼認為在一個自由市場為基礎(chǔ)的社會中，各盡其責是最好的資源配置手段。但韋爾奇式管理的失敗恰恰來自另一端：將“利潤最大化”誤讀為“季度最大化”，把自由市場的長期自利扭曲為短期財技。筆者認為這并不是弗里德曼擔心的企業(yè)社會責任造成的后果，而是“資本主義被短視精神侵蝕”的結(jié)果。其實弗里德曼的文章在當時是另有所指。

米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman，1912—2006），美國經(jīng)濟學家，芝加哥經(jīng)濟學派領(lǐng)軍人物，1976年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主。

杰克·韋爾奇的領(lǐng)導風格被作者總結(jié)成兩個字：霸凌。他會朝著下屬大聲呵斥，甚至破口大罵。在他身邊工作成了壓力極大的事。當他討論需要開除某個人時，他會說：“（用槍）打他（shoot）！”他討論裁員時，會說：“得槍殺他們（they ought to be shot）。”1984年《財富》雜志在一篇報道中稱呼他為：美國最難對付的老板。文中描述他會“批評、提過高的要求，并且羞辱人”，有時候甚至要有肢體上的對抗。一個被采訪對象說，與他一起工作像是“打仗，很多人被槍殺。活下來的馬上進入下一場戰(zhàn)斗。”杰克·韋爾奇很在乎面子，這篇報道的出現(xiàn)被他描述成：“職業(yè)生涯里最糟糕的時刻”之一。而與此同時，通用電氣表面看起來盈利能力很強，銷售數(shù)據(jù)良好，股票價格飆升。“很不幸”，杰克·韋爾奇說，“這永遠不會停下。”

杰克·韋爾奇的管理理念， 當然有很多內(nèi)容是非常有價值的。比如對公司內(nèi)部溝通的重視、對管理者培養(yǎng)的重視和做法、對“六西格瑪”質(zhì)量控制系統(tǒng)的引入，等等。

然而，本書的一個問題是它把美國企業(yè)文化和經(jīng)營理念結(jié)構(gòu)性的變化寫成了一個人造成的歷史，并沒有清晰地區(qū)分時代力量與個人責任——作者沒有厘清杰克作為個體應該負多少責任，而是含混地讓讀者認為他帶動了一切。杰克·韋爾奇并沒有如作者所說“打破資本主義”，他只是最高調(diào)、最純粹，也最成功地實行了一套時代已經(jīng)在逼近的邏輯。在筆者看來，真正改變美國經(jīng)濟的不是他，而是那個時代的系統(tǒng)性的力量。作者在書中列舉出大量杰克的看法或者做法如何與當時的大環(huán)境的數(shù)據(jù)變化趨勢相關(guān)聯(lián)。比如他對于工會的強硬態(tài)度，正好在時間上與美國勞動力的工會參與率的下降高度重疊。20世紀60年代美國勞工27%都加入了工會，到了20世紀90年代這一數(shù)字跌至13%。

《美國工廠》劇照。

另外，勞工的實際工資也一路下滑。但是，這些數(shù)據(jù)的背景是整個美國的工會衰落、大企業(yè)擁有更多的權(quán)力，而不是杰克·韋爾奇一己之力，或者通用一家公司造成的。事實上對工會的打壓，始作俑者另有其人。 1981年8月6日，美國1.2萬名聯(lián)邦空管人員罷工三天、導致1.4萬多班次的飛行中一半不得不停飛之后，時任美國總統(tǒng)里根解雇了1.2萬名聯(lián)邦航空管理人員。私營企業(yè)迅速嗅到了聯(lián)邦政府對勞工的強硬態(tài)度之后，開始行動。生產(chǎn)午餐肉的著名企業(yè)“世棒”率先開始不顧員工反對，降低雇員的薪酬。由此拉開了勞工在經(jīng)濟版圖中話語權(quán)不斷降低的序幕，直至今天。

說是杰克·韋爾奇打破了資本主義，不如說是美國這個過往的制造業(yè)大國，不得不在全球化開始初現(xiàn)端倪的時候，采取防御性的對應姿態(tài)。而不幸的是，在“自由市場”的環(huán)境下，資本當然會選擇成本最為低廉的途徑以保證利潤的最大化。在金融業(yè)依然為制造業(yè)服務的傳統(tǒng)工業(yè)模式下，優(yōu)化制造業(yè)的效率，當然是企業(yè)家的不二選擇。但當金融業(yè)做大，可以脫離實業(yè)，更快地“創(chuàng)造”價值的時候，當資本可以在全球范圍內(nèi)尋找價格更為低廉的勞動力和成本的時候，杰克·韋爾奇以及他的繼任者們所做的，也就順理成章了。至于作者提到的企業(yè)文化的變遷，包括在20世紀80年代以前對于雇員全方位的照顧，背后也有多種原因。在大蕭條之后，美國社會的精英階層與勞工形成了新的社會契約，解決了之前的財富再分配的問題。之前較好的勞資關(guān)系，應該說是這種良好關(guān)系的延續(xù)。再者，二戰(zhàn)中美國的制造業(yè)雄霸全球，閉著眼睛都能賺錢的好日子里，企業(yè)沒有迫切需要大刀闊斧的削減成本以求生存和利益最大化。這種背景也就使得整個社會看起來更為“歲月靜好”。二戰(zhàn)的勝利帶來的愛國主義、社區(qū)意識更是在這之上錦上添花，讓勞資關(guān)系看起來充滿溫情和“社會責任”的色彩。

坦率地說，利用資本賺錢也不是杰克·韋爾奇的發(fā)明。金融業(yè)與制造業(yè)的分離，其實在二戰(zhàn)結(jié)束之后，就開始出現(xiàn)端倪。二戰(zhàn)剛一結(jié)束時，美國制造業(yè)占到全球40%的份額。那時金融業(yè)主要通過融資、保險等為制造業(yè)服務。但隨著美國制造成本開始上升、戰(zhàn)后歐洲與日本制造業(yè)迅速恢復導致的競爭日趨激烈，金融業(yè)逐步開始尋求更高收益的場所，比如債券創(chuàng)新、國際資本流動增加。20世紀70年代的布雷頓森林體系的廢除、監(jiān)管的松動，20世紀80年代里根時期的金融自由化和全球化，讓這一趨勢駛?cè)肓丝燔嚨馈１热?982年以前，企業(yè)回購自己的股票是非法的。但是這一年之后，企業(yè)終于找到了短時間內(nèi)推高自己公司股票的利器。由于高管的分紅與股價息息相關(guān)，華爾街與企業(yè)高管的關(guān)系變得密不可分。到了20世紀90年代，美國似乎已經(jīng)變成了一個“金融驅(qū)動型”的國家。進入21世紀，這種趨勢愈演愈烈，美股市值與國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例多次超過150%—200%。 2023年，咨詢公司麥肯錫發(fā)布的一份報告指出，到2021年為止，全球資產(chǎn)負債表估值約為1600萬兆，其中實物資產(chǎn)僅為610萬億美元，剩下的則是金融資產(chǎn)。資本市場與實體經(jīng)濟的脫節(jié)，已經(jīng)是經(jīng)濟領(lǐng)域的共識。

《美國工廠》劇照。

杰克·韋爾奇在工作上的用功程度，體現(xiàn)了美國式的勞動倫理。書中提到，他長時間工作，并且也希望別人也是如此。早年他的自傳中，他就提到自己通宵達旦地和同事一起討論人事安排。他強硬的作風，粗魯?shù)恼Z言表達，確實在今天看來是與職場環(huán)境極為不匹配的。他也因此被人送外號“中子彈杰克”，以形容他“強悍”的一面。不過這些私德上的問題，不能讓他成為“摧毀資本主義”這樣宏大主題的批判對象。

過度追逐利潤、短視經(jīng)營，才是杰克·韋爾奇應受批評的地方。而真正讓這些做法變成“成功范式”的，并不是他個人的天才，而是美國在監(jiān)管松綁、新自由主義盛行、全球化浪潮沖擊下所形成的時代氛圍——一個由兩黨精英共同塑造、并最終反噬制造業(yè)根基的結(jié)構(gòu)性大環(huán)境。韋爾奇并不是資本主義的終結(jié)者，而是它裸露出的真相。

本文為獨家原創(chuàng)文章。作者：邵鵬；編輯：李永博；校對：王心。未經(jīng)新京報書面授權(quán)不得轉(zhuǎn)載，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)至朋友圈。

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