淘寶閃購帶著UE優(yōu)化與月活增長，進(jìn)入即時(shí)零售下半場

撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

3月19日，阿里巴巴發(fā)布2026財(cái)年第三季度報(bào)告（對應(yīng)自然年2025年第四季度）。

相較整體業(yè)績的“總賬”，外界普遍關(guān)注兩項(xiàng)業(yè)務(wù)投入的價(jià)值釋放情況：一是淘寶閃購，二是AI。其中，淘寶閃購對核心業(yè)務(wù)的影響最為顯著。

即時(shí)零售對阿里國內(nèi)商業(yè)板塊主要提供兩大價(jià)值：短期看即時(shí)零售業(yè)務(wù)本身的新增收入；長期看拉動(dòng)電商主業(yè)實(shí)現(xiàn)增長。這一短期與長期的價(jià)值聯(lián)動(dòng)，也是淘寶閃購布局的核心邏輯。

先看即時(shí)零售本身，截至第四季度，包含淘寶閃購在內(nèi)的即時(shí)零售收入為208.42億元，同比大增56%。

吳泳銘在業(yè)績會(huì)上提到，“本季度即時(shí)零售業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，金額增長，客戶留存率提高，優(yōu)質(zhì)單價(jià)均持續(xù)環(huán)比改善。同時(shí)零售與電商展現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，推動(dòng)淘寶月活躍買家數(shù)同比實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長。”

此外，管理層認(rèn)為未來兩年會(huì)以整體規(guī)模過1萬億為目標(biāo)繼續(xù)堅(jiān)定投入，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。與此同時(shí)，還給出了即時(shí)零售板塊整體在2029財(cái)年實(shí)現(xiàn)盈利的指引。

稍早時(shí)候，第三方機(jī)構(gòu)易觀分析發(fā)布的一份報(bào)告顯示，按照外賣和閃購業(yè)務(wù)的交易額測算，淘寶閃購即時(shí)交易成交額占45.2%的市場份額，排名第一。美團(tuán)占45.0%的市場份額，京東占8.4%，抖音占1.5%。

由于友商在下沉市場積淀更深，在一二線區(qū)域，淘寶閃購的市場份額可能高于大面上的數(shù)據(jù)。

財(cái)報(bào)是滯后指標(biāo)，如果要看到接下來的情況，光看財(cái)報(bào)是不夠的。

通過梳理淘寶閃購的擴(kuò)張邏輯，我們大致可以判斷其策略：第一步打開市場，獲取市占；第二步增加供給、提升效率，實(shí)現(xiàn)UE轉(zhuǎn)正；第三步，業(yè)務(wù)協(xié)同，遠(yuǎn)近場融合。從目前情況來看，淘寶閃購正處于第二個(gè)階段的中后段。

建立規(guī)模，跑通邊際模型

即時(shí)零售是一門規(guī)模化生意，沒有太多實(shí)操上的旁門左道，只有高頻帶低頻，加大C端投入撬動(dòng)市場規(guī)模這一道獨(dú)木橋。

對阿里而言，入局即時(shí)零售并非只為追求電商主業(yè)的短期效益，更核心的是布局長期增長。長期增長無法立竿見影、一步到位，需要循序漸進(jìn)。因此，第一階段的核心目標(biāo)是提升訂單量與用戶規(guī)模，畢竟只有把市場盤子做大，才能為后續(xù)實(shí)現(xiàn)邊際效益、優(yōu)化盈利模型創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。因此，2025年阿里這條突圍之路，幾乎是用真金白銀砸出來的。

2025年4月30日，淘寶天貓旗下即時(shí)零售業(yè)務(wù)“小時(shí)達(dá)”正式升級(jí)為“淘寶閃購”，首日上線50個(gè)城市，拉開了其即時(shí)零售布局第一階段的帷幕。

打響第一槍之后，僅僅過了幾天，5月5日，淘寶閃購日訂單突破千萬，一周之后超過1500家品牌訂單及交易額破歷史峰值。這個(gè)動(dòng)作是給商家釋放一個(gè)明確信號(hào)，淘寶閃購的潛能和實(shí)際效果超過以往。

到6月23日，淘寶閃購（含餓了么）的日訂單數(shù)超6000萬。高速增長過程中，淘寶閃購在此期間將重心放到了履約本身上，該階段訂單準(zhǔn)時(shí)率達(dá)到96%，通過高質(zhì)量履約水平，承接洶涌的需求，也為后續(xù)動(dòng)作創(chuàng)造條件。

可以注意到，在淘寶閃購的重心還放在餐飲與履約時(shí)，非餐飲訂單已經(jīng)出現(xiàn)了異動(dòng)，數(shù)據(jù)顯示，零售訂單同期同比增長179%。這說明，在淘寶App首頁Tab以“閃購”一級(jí)流量入口的粗放運(yùn)營下，餐飲單量大增，已能直接拉動(dòng)非餐飲零售增長。

值得注意的是，此時(shí)已進(jìn)入暑期，即時(shí)零售進(jìn)入到旺季。旺季是個(gè)含混的概念，表現(xiàn)兩方面，一個(gè)是暑假與時(shí)令，共同推動(dòng)即時(shí)零售需求大增，另一個(gè)是暑假兼職，能在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充履約能力的缺口。淘寶閃購在進(jìn)入旺季之后，開始針對性加碼。

履約端采取兩步策略：先通過提升收入吸引騎手，再通過完善騎手保障穩(wěn)固履約網(wǎng)絡(luò)。

通過消費(fèi)端的激勵(lì)與履約的軟硬扶持，這場夏季攻勢讓淘寶閃購在8月日訂單峰值達(dá)到1.2億單，周日均訂單量達(dá)到8000萬單，帶動(dòng)閃購整體的月度交易買家數(shù)達(dá)到3億，徹底打破了行業(yè)的“二八法則”。

打破行業(yè)法則與舊秩序，讓淘寶閃購在短短4個(gè)多月時(shí)間完成了第一階段的任務(wù)。Q3業(yè)績電話會(huì)上，蔣凡首次清晰地拋出了接下來淘寶閃購的擴(kuò)張計(jì)劃，第一階段實(shí)現(xiàn)了規(guī)模快速擴(kuò)張之后，第二個(gè)階段是優(yōu)化單位經(jīng)濟(jì)模型。

拉供給、提效率、抬UE

“年初，在監(jiān)管下我們沒有市占率要求，反而希望餓了么能守住份額。”

南方某一線城市BDM在去年第三季度告訴光子星球，隨著暑期淘閃單量飆升，無論是友商直營還是第三方服務(wù)商，重新恢復(fù)了對于市占的考核。多位服務(wù)商和BDM表示，“我們現(xiàn)在的要求是把市占率打回到六成。”

該階段，這場外賣的主戰(zhàn)場卻正在從C端轉(zhuǎn)向B端。

蔣凡在業(yè)績會(huì)上提到的優(yōu)化單位經(jīng)濟(jì)模型是第二階段的目的，分拆執(zhí)行的重點(diǎn)其實(shí)是供給與效率。對于效率，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中在接受晚點(diǎn)LatePost采訪時(shí)，已經(jīng)講得非常透徹，簡單來說就是精準(zhǔn)補(bǔ)貼與精細(xì)運(yùn)營，而沒有講的部分，其實(shí)是供給。

早在阿里剛?cè)刖旨磿r(shí)零售時(shí)，就有人注意到淘寶閃購的“無限供給”優(yōu)勢。但真正落實(shí)到實(shí)戰(zhàn)中，談?wù)撨h(yuǎn)近場的“無限供給”，相當(dāng)于要求剛小學(xué)畢業(yè)的淘寶閃購去做“三年模擬五年高考”的題——超綱。

當(dāng)時(shí)間進(jìn)入到9月，走出暑期旺季，需求與履約同步收縮之后，外賣大戰(zhàn)的三方都降低了補(bǔ)貼。此時(shí)，淘寶閃購回身關(guān)注UE時(shí)，遇到了一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。解決運(yùn)營效率可以靠自己，解決供給卻需要依靠商家。

簡單來說，淘寶閃購轉(zhuǎn)向B端，遇到的最大挑戰(zhàn)是商家運(yùn)營能力。

彼時(shí)，友商向商家推出頗具吸引力的“一口價(jià)”產(chǎn)品。該產(chǎn)品的線上營銷物料由平臺(tái)提供，商家只需要將該餐品上線即可。真正吸引商家之處的，是經(jīng)過與平臺(tái)協(xié)商后的餐品定價(jià)，以“一口價(jià)”的形式出售。如果售賣40元，平臺(tái)不會(huì)收取任何費(fèi)用，相當(dāng)于商家實(shí)收40元。

一口價(jià)為商家提升毛利、打造爆款創(chuàng)造了絕佳條件。

光子星球了解到，這些能夠獲得“一口價(jià)”合作的，大多是爆款單品。在深圳，友商與當(dāng)?shù)仡^部蛙類餐飲連鎖品牌“逗蛙”推出了紫蘇牛蛙的“一口價(jià)”合作。原因在于，該品類在大數(shù)據(jù)中往往占據(jù)到總單量的50%，商家有意愿合作，平臺(tái)也能與商家產(chǎn)生更“親密”的聯(lián)系。

“如果是湘菜餐廳，那么就找商家推小炒黃牛肉、辣椒炒肉、油香豆干這類帶有爆款潛質(zhì)的核心菜品組成的套餐。”一位業(yè)內(nèi)人士表示，商家嘗到了甜頭，自然而然愿意繼續(xù)經(jīng)營，甚至主動(dòng)申請一對一供應(yīng)，“我們需要匹配更多資源”。

上述策略其實(shí)并非友商獨(dú)創(chuàng)，而是來源于線下生意。廣東著名的啤酒品牌漓泉啤酒，就是向餐飲連鎖推出定制專供產(chǎn)品，并借助這種方式保證了該品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅闹鲗?dǎo)地位。

為了打破友商在供給上的優(yōu)勢，淘寶閃購采取了一系列動(dòng)作，包括調(diào)整地推策略，同時(shí)提供店鋪數(shù)據(jù)遷移服務(wù)，降低商家多平臺(tái)經(jīng)營的門檻。

第四季度，淘寶閃購的重點(diǎn)是吸引一些中小商家，一度導(dǎo)致一些原本不做外賣的堂食店重啟外賣業(yè)務(wù)。到去年年末，淘寶閃購已聚攏了一個(gè)可觀的供給池后，開始要求BD重點(diǎn)突破友商核心商家，業(yè)內(nèi)稱之為“破獨(dú)”。據(jù)了解，多地淘寶閃購BD單月新簽商家目標(biāo)已提高至30家。

而在這一過程中，淘寶閃購靠著不斷增長的單量，動(dòng)搖了餐飲商家，真正吸引到的卻是一大批零售品牌。

不是SOLO，而是“團(tuán)戰(zhàn)”

截至目前，即時(shí)零售暫時(shí)處于兩強(qiáng)格局，雙方供給拉齊只是時(shí)間問題，對于商家而言，多平臺(tái)經(jīng)營的觀念已非常清晰。雖然蔣凡并未在Q4財(cái)報(bào)中提及下一步計(jì)劃，但我們?nèi)匀豢蓮钠渌?xì)節(jié)中拼湊出接下來的可能。

首先是UE優(yōu)化，目前粗略估計(jì)，淘寶閃購與美團(tuán)的UE差距已縮短至1元。盡管同樣需要時(shí)間，但對于淘寶閃購而言，能夠依靠社會(huì)化供給，以更低的成本和更短的周期，縮小與同行的差距。

提到社會(huì)化供給，便不得不提到前置倉。淘寶閃購在短短不到一年時(shí)間內(nèi)，以極低的資金和時(shí)間成本便積累起5萬家。目前，不少前置倉還處于第三方代理狀態(tài)，如要長期穩(wěn)定經(jīng)營，最終還是需要提升自營比例。

除了前置倉外，遠(yuǎn)近場融合還需要品牌自身調(diào)整經(jīng)營和組織形態(tài)，僅靠即時(shí)零售平臺(tái)是無法解決的。

“我們非常想上淘寶閃購，但你得幫我解決一個(gè)問題。”雙11前，某3C品牌中國區(qū)負(fù)責(zé)人與淘天高管曾提到了入局即時(shí)零售的顧忌。“如果用戶在線上下單，騎手從線下經(jīng)銷商門店拿貨，這個(gè)業(yè)績算誰的頭上？”

這個(gè)問題折射出，遠(yuǎn)近場融合的本質(zhì)，是將遠(yuǎn)場的品牌資源接入到近場的履約體系中。這固然會(huì)讓淘寶閃購從即時(shí)零售的客場變?yōu)橹鲌觯瑫r(shí)也需要整個(gè)業(yè)態(tài)的協(xié)力。

外賣之戰(zhàn)絕不可能只在外賣本身分出勝負(fù)，從遠(yuǎn)近場融合，乃至智慧物流、無人車，都將成為接下來即時(shí)零售競速賽的不同節(jié)點(diǎn)。

回顧過去一年，可以看到，淘寶閃購的每一個(gè)動(dòng)作彼此之間環(huán)環(huán)相扣，既是解決當(dāng)務(wù)之急，也為接下來的動(dòng)作埋下伏兵。

“88VIP會(huì)員是我們購買力最高的消費(fèi)群體，其數(shù)量持續(xù)同比雙位數(shù)增長，超過5900萬。”當(dāng)蔣凡在業(yè)績會(huì)上拎出這句話，已經(jīng)回應(yīng)了淘寶閃購對于淘系電商拉動(dòng)的問題。對于淘系電商而言，品牌和88VIP是核心資產(chǎn)，只要能讓核心資產(chǎn)增長的所有投入，都是必要且值得的。

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