宋志平：反內卷，必須從根本上重塑市場競爭理念

作者：宋志平，著名經營管理專家、中國上市公司協(xié)會會長

來源：摘選自《反內卷》，宋志平著，2026年3月機械工業(yè)出版社出版

內卷是一場沒有發(fā)展的“增長”，也是一場沒有贏家的競爭。若不能從競爭哲學的底層邏輯上進行一場深刻革命，任何表層的戰(zhàn)術調整都將是隔靴搔癢，必須從根本上重塑企業(yè)的市場競爭理念。一是思維的升維，從在存量蛋糕中爭奪份額的零和博弈，轉向共同創(chuàng)造增量市場的共生共贏。二是目標的轉換，從盲目崇拜規(guī)模與數(shù)量的外延式擴張，轉向追求質量、效率與韌性的發(fā)展。三是路徑的改變，從成本導向的紅海競爭，轉向開辟無限可能的價值創(chuàng)新藍海。這三大轉變共同構成了反內卷的思想基石，是將企業(yè)乃至整個行業(yè)從內卷中解放出來，駛向高質量增長新航道的指南。

從存量競爭轉向增量共創(chuàng)

在市場競爭中，最危險的往往不是強大的對手，而是根植于企業(yè)和企業(yè)家內心的競爭思維。很多企業(yè)和企業(yè)家對競爭的認知是，市場是一張固定大小的餅，別人多分一口，自己便必然少吃一塊。在這種存量競爭思維的作用下，企業(yè)所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術都圍繞如何從別人手中搶奪那塊既定的份額展開，價格戰(zhàn)、渠道封鎖等便成為一種司空見慣的“理性”選擇。

然而，我們可以看到，那些世界上的偉大企業(yè)之所以能夠崛起，并不是因為它們更擅長在競爭的紅海中博弈，而是因為它們擁有共同將市場做大的智慧與勇氣。良性的市場競爭，首要的就是要有超越非此即彼的存量競爭思維，建立起共創(chuàng)共生共贏的合作思維。

數(shù)十年來，家電行業(yè)各大品牌在功能、參數(shù)、價格上的競爭不斷升級，利潤日趨微薄。當行業(yè)里所有企業(yè)都在思考如何造出更好的冰箱更便宜的空調時，這種競爭最后注定就是一場存量競爭。美的集團通過多維度的戰(zhàn)略轉型，走出了內卷式的負和博弈，開辟出新的增長空間。

美的集團首先以簡化為抓手進行自我革新，通過簡化工作方式、精簡冗余業(yè)務和最小工作單元、關停非核心業(yè)務，以不斷提升組織效率和資源利用率。同時，它堅定地從家電制造商向科技驅動型集團轉型，在鞏固C端家電業(yè)務的同時，還大力拓展了工業(yè)技術、樓宇科技、機器人與自動化等B端業(yè)務，為企業(yè)尋找第二增長曲線。為此，美的集團持續(xù)加大研發(fā)投入，計劃未來三年投入至少500億元，布局AI大模型、新能源、機器人等前沿領域。在產品與市場層面，它通過與用戶共創(chuàng)挖掘新價值，將真實用戶需求深度融入產品研發(fā)流程，推出超導無膽電熱水器等一系列差異化的創(chuàng)新產品。此外，它還積極推進全球化突破戰(zhàn)略，將制造基地布局海外，推動自主品牌制造出海，從“中國供全球”的模式轉向“區(qū)域供區(qū)域”的模式，構建新的海外增量市場。

長期以來，我國一些化學制藥企業(yè)在國內市場陷入嚴重內卷。重復申報、惡性降價成為常態(tài)，企業(yè)利潤微薄，無力投入創(chuàng)新研發(fā)。以華海藥業(yè)為代表的一批有遠見的企業(yè)，很早就將目光投向了境外市場，尤其是法規(guī)最嚴格、市場也最龐大的國家。它們沒有在國內與同行拼價格，而是選擇了一條更為艱難的道路，投入巨資進行研發(fā)，嚴格按照國際標準建立生產線和質量體系，攻克仿制藥一致性評價和國際注冊申報的難關。當一家中國企業(yè)成功獲得美國食品藥品監(jiān)督管理局(FDA)的新藥申請(ANDA)批準后，它便不僅僅是我國8000多家藥企中的一員，而是進入了全球頂尖仿制藥商的競爭序列，爭奪的是原研藥專利到期后釋放出來的全球市場空間。

華海藥業(yè)等先行者通過國際化，為自己開辟了遠超國內市場的增量空間，獲得了豐厚的利潤，并以此反哺高端制劑和創(chuàng)新藥的研發(fā)。它們的成功，激勵和帶動著更多中國制藥企業(yè)走向世界，共同提升整體品牌形象，從內卷走向外拓。其實，這同樣是增量思維，當國內市場趨于飽和時，最明智的選擇不是在國內繼續(xù)卷，而是合力向外拓，在全球大市場上占據(jù)一方。

企業(yè)可以通過技術創(chuàng)新、生態(tài)共建、市場外拓，成功地將行業(yè)的競爭維度從分蛋糕轉向共同做大蛋糕，企業(yè)家則要將視野從競爭對手身上移開，重新聚焦于客戶的根本需求和價值創(chuàng)造，競爭理念要從獨占轉變?yōu)楣蚕恚粌H要敢于更要善于與價值鏈上的伙伴，甚至與曾經的競爭對手合作。

從數(shù)量擴張轉向質量取勝

過去，在中國經濟高速增長階段，規(guī)模曾是企業(yè)成功的關鍵因素。營業(yè)收入、市場份額、員工數(shù)量等數(shù)字一度很受重視，企業(yè)認為這些數(shù)字越大越好，因此催生出了一種盲目追求體量的規(guī)模崇拜。在大即好的經營理念驅使下，很多企業(yè)走上了擴張的道路，不斷新建生產線、開拓更多渠道、進入更多細分市場，試圖通過體量來限制競爭對手。然而，當經濟增長處于平臺期時，企業(yè)的這種經營理念也是需要轉變的，如果不轉變經營理念，繼續(xù)追求企業(yè)規(guī)模，往往會給企業(yè)帶來沉重的負擔，有的甚至會成為壓垮企業(yè)的關鍵誘因。

英國物理學家杰弗里·韋斯特的《規(guī)模：復雜世界的簡單法則》講到，生物界中的植物和動物的生長不是線性的，而是亞線性的，植物不可能無限制地長高，動物也不可能無限制地長大。科幻片里的那些“巨無霸”動物在自然界中不可能存在，因為體積過大的動物，它的腿骨承受不了自身的體重，這就是規(guī)模的代價。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，它的承載能力也會降低。可見，規(guī)模大了并不一定好，企業(yè)和生物界的規(guī)律一樣，既不能一直保持線性增長，也不能無限制擴大。

做企業(yè)不要一味追求規(guī)模，也不要追求那些不切實際的目標，要活出質量，活得舒服。中小企業(yè)可以做隱形冠軍，像中國建材集團這樣大一點的企業(yè)也不要超過三個業(yè)務，一個業(yè)務為主、兩個業(yè)務為輔即可。千萬不要盲目擴張，因為人的能力、精力和企業(yè)的財力都是有限的，瘋狂擴張的結果往往是企業(yè)最后轟然倒下。

摒棄規(guī)模崇拜，意味著企業(yè)競爭哲學的一次根本性轉變，就是要從追求做大轉向追求做強，要從關注外在的體量轉向修煉內在的體質。企業(yè)要將戰(zhàn)略焦點從數(shù)量擴張轉向質量、效率、盈利能力和可持續(xù)發(fā)展的構建。

2008年，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到了我的辦公桌上，希望我們收購它。當時只要拿出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家研究，一開始很興奮，如果成功收購，中國建材集團就能進一步成為大型跨國企業(yè)。這家歐洲企業(yè)在全球擁有400家子公司，可以想到以中國建材集團當時的管控能力有些難以駕馭，硬吃下去可能會拖垮整個企業(yè)。在快天亮時，我終于做出決定：放棄這項收購。摒棄規(guī)模崇拜是需要定力的。

大企業(yè)病是企業(yè)發(fā)展中繞不過的坎。我把大企業(yè)病的特征概括為“機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資盲目、管理混亂”，或兼而有之，或全部有之。企業(yè)一旦得了大企業(yè)病，就會像“帕金森定律”描述的那樣，層級不斷增多，人員不斷膨脹，運作程序越來越復雜，組織效率越來越低下，員工越來越缺乏進取心。大企業(yè)病正是許多大企業(yè)轟然倒下的內因。

管理大師吉姆·柯林斯在《再造卓越》一書中講過，企業(yè)衰落一般會經歷五個階段。一是狂妄自大，企業(yè)獲得成功后變得目空一切，甚至放棄了最初的價值觀和管理準則。二是盲目擴張，之前的成功讓企業(yè)覺得自己無所不能，開始不停地擴張業(yè)務，什么都想試一把。三是漠視危機，由于盲目擴張、攤子鋪得過大，潛在危機逐步顯現(xiàn)，但企業(yè)領導者采取鴕鳥心態(tài)，把困難和問題歸因于客觀環(huán)境而不是自身，使得事態(tài)一步步惡化。四是尋求救命稻草，出現(xiàn)危機后，在慌亂中抱佛腳，采取聘請空降兵緊急救場、做重大重組、修正財務報表等不切實際的招數(shù)。五是被人遺忘或瀕臨死亡。

企業(yè)衰落是可以避免的，只要沒有深陷第五階段，仍有機會起死回生。企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，一是規(guī)模做大以后要有憂患意識，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時的勝利沖昏頭腦；二是在擴張時要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務；三是出現(xiàn)危機時，不能掉以輕心，要全力應對，防止風險點和出血點擴大；四是解決問題時，不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對癥下藥，精準解決問題，千萬不能盲目補救，一個項目做不成再做另一個，一個目標實現(xiàn)不了再定下一個，那樣只會拖垮企業(yè)。

比亞迪進行過一次轉型，戰(zhàn)略性地徹底放棄燃油汽車，全面擁抱新能源汽車。這不僅是技術路線的切換，更是從規(guī)模導向到質量與技術導向的根本轉變。此后，比亞迪不再追求燃油汽車市場的殘余份額，而是將全部資源投入到新能源汽車的技術研發(fā)、供應鏈整合與品質提升上。它打造了刀片電池、e平臺3.0等核心技術，極大地提升了產品的安全性、性能和體驗。當比亞迪宣布停產燃油汽車時，它并非放棄了規(guī)模，而是選擇了通過質量和技術來進行升級。它的漢、唐等車型成功切入中高端市場，打破了國產新能源汽車的價格天花板。銷量和市值的爆發(fā)式增長，正是市場對比亞迪技術質量和戰(zhàn)略轉型的豐厚回報。在高科技和新經濟時代，主動放棄低質量的規(guī)模包袱，聚焦于構建高質量的技術與品牌，反而能夠獲得更健康、更強大、更受尊重的規(guī)模效應。

在過剩經濟時代，規(guī)模本身已不再是競爭高地，甚至可能是拖累企業(yè)的包袱。反內卷，必須摒棄對規(guī)模、數(shù)量的盲目崇拜，回歸商業(yè)的本質，為消費者創(chuàng)造卓越價值。用質量取勝，也遠不止于產品質量，它更包括品牌質量、技術質量、運營質量、盈利能力等。當企業(yè)將資源從規(guī)模擴張轉向這些內在質量的鍛造時，便自然而然地跳出了低水平競爭的循環(huán)。

從成本導向轉向價值導向

過去，做企業(yè)主要秉承的是大規(guī)模、低成本的經營理念。成本領先戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一，曾讓企業(yè)贏得了第一輪競爭；但進入高科技和新經濟時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源就應該由成本領先戰(zhàn)略轉變?yōu)椴町惢瘧?zhàn)略，由成本導向轉變?yōu)閮r值導向。

原來在成本導向的經營理念下，企業(yè)的目標就是成本要比別人低，價格要比別人便宜。這會讓企業(yè)想盡辦法去擠壓成本、去降價，一般選擇向供應鏈上下游企業(yè)壓價、降低材質工藝、縮減服務與創(chuàng)新等方式，最終就會形成“降價—降本一降質一再降價”的價格內卷，行業(yè)價值也會隨之整體下降。

所以，市場上現(xiàn)在常見的各行各業(yè)的價格戰(zhàn)只是一種表征，最內在的原因是我們習以為常的成本導向理念。要想避免價格戰(zhàn)的發(fā)生與行業(yè)價值的下降，企業(yè)必須完成一次根本性的思想與戰(zhàn)略轉變，要從成本導向轉向價值導向。

價值導向的核心是價值創(chuàng)新。做企業(yè)要有藍海思維，通過創(chuàng)造獨特、差異化等新價值開辟屬于自己的藍海。價值創(chuàng)新的企業(yè)，一般關注的不是比競爭對手定價更低，而是為消費者創(chuàng)造競爭對手無法提供的價值。這種價值的提升可以體現(xiàn)在技術、設計、服務、體驗、情感連接等方面，從而讓價格不再是消費者決策的首要甚至唯一因素。

在智能手機行業(yè)，多數(shù)國產廠商早期深陷成本競爭之中，通過供應鏈整合降低硬件成本，依賴安卓系統(tǒng)減少研發(fā)投入，最終在相似硬件配置中陷入價格戰(zhàn)。這種成本導向思維雖然短期內為企業(yè)搶到了一定的市場份額，卻使整個行業(yè)陷入增量不增利的困境。

華為并未在低端市場上糾纏，而是選擇了一條最為艱難卻價值最高的道路：重押研發(fā)，構建核心技術壁壘。華為旗下的海思半導體默默耕耘，最終打造出具備全球競爭力的麒麟芯片，它將自己在通信領域的技術積累，轉化為在手機攝影、通信信號等方面的絕對優(yōu)勢。當其他品牌還在比拼處理器主頻和攝像頭像素時，華為通過自研芯片、卓越影像、領先通信的技術鐵三角，為用戶提供了獨特的極致影像體驗和無縫連接能力。這讓華為成功躋身高端市場，與蘋果等頭部品牌正面競爭，并獲得了用戶的品牌認同和溢價支付意愿。即使遭遇了外部極限施壓，華為依然堅持價值創(chuàng)新，推出鴻蒙操作系統(tǒng)，開創(chuàng)萬物互聯(lián)的生態(tài)價值。在市場競爭中，企業(yè)只有掌握核心價值，才能避免在價格戰(zhàn)中敗下陣來。

因為成本導向而引起的價格戰(zhàn)，其實是最高成本的競爭，而價值創(chuàng)新則是回報最豐厚的投資。一般來說，企業(yè)可以通過差異化、細分化、高端化、品牌化的新價值曲線，脫離紅海競爭，創(chuàng)造出一片藍海。

要實現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)要進行三大轉變。一是視角轉變，要從過去盯著競爭對手轉向深度洞察用戶。二是邏輯轉變，要從價值與成本的權衡轉向價值飛躍與成本控制并重。三是目標轉變，要從爭奪現(xiàn)有市場份額轉向創(chuàng)造無人競爭的新市場空間。當企業(yè)從成本導向轉向價值創(chuàng)造時，便不再是價格內卷的被動參與者，而會成為新領域的引領者。