雷諾的制勝關鍵：用中國生態(tài)，贏全球市場

當全球汽車產(chǎn)業(yè)進入電動化與智能化的深度博弈期，外資車企紛紛尋找轉型破局之路——有的深陷價格戰(zhàn)內(nèi)卷，有的固守傳統(tǒng)優(yōu)勢陣地，而雷諾集團則選擇了一條差異化路徑。

2026年3月10日，雷諾集團發(fā)布全新futuREady戰(zhàn)略：至2030年推出36款新車，財務上保持5%-7%的營業(yè)利潤率，年均不低于15億歐元的汽車自由現(xiàn)金流，成為歐洲汽車制造商的行業(yè)典范。

不同于其他品牌的激進冒進策略，雷諾集團的新戰(zhàn)略既有清晰的四大支柱支撐，更暗藏著對中國市場的深度布局。盡管雷諾已暫停在華整車銷售，但中國市場在其全球布局中的權重，反而比以往任何時候都更高。

我們的目標是在創(chuàng)新能力、成本效率與開發(fā)速度方面，與中國汽車制造商并駕齊驅。”雷諾集團首席執(zhí)行官福蘭（Fran?ois Provost）在戰(zhàn)略發(fā)布會現(xiàn)場表示，雷諾集團所有新項目均以此為目標進行開發(fā)。

不同于以往外資車企將中國視為“銷售末端”的定位，雷諾在futuREady戰(zhàn)略中，將中國放在了“技術前沿、研發(fā)樞紐、供應鏈核心”的高度。從研發(fā)提速到成本優(yōu)化，從供應鏈整合到技術探索，中國正以 “全球研發(fā)核心支點” 的身份，深度參與雷諾的戰(zhàn)略轉型，成為其全新 “futuREady” 戰(zhàn)略落地的關鍵底氣。

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四大支柱暗藏中國基因

雷諾集團 “futuREady” 戰(zhàn)略的核心，是將前期 “Renaulution” 戰(zhàn)略的階段性成果轉化為長期可持續(xù)的體系化能力，增長、技術、運營、信任四大支柱的落地執(zhí)行，幾乎都離不開中國生態(tài)的支撐。

在增長支柱上，雷諾計劃啟動第二輪產(chǎn)品攻勢：歐洲市場推出 22 款新車（含 16 款電動車型），國際市場發(fā)布 14 款全新車型。

其中雷諾品牌2030 年實現(xiàn)全球年銷量超200萬輛，一半來自歐洲以外市場，并在歐洲市場實現(xiàn) 100% 電動化銷售；達契亞聚焦高性價比，2030年電動車型占比將達三分之二；Alpine則深耕高性能領域，推出多款個性化車型。

這一雄心的背后，中國研發(fā)團隊已率先交出答卷 ——2025 年 11 月全球首發(fā)的 Twingo E-Tech 電動車，由中國 ACDC（Advanced China Development Center） 研發(fā)中心主導開發(fā)，僅用 21 個月便完成從設計到落地的全流程，超預期創(chuàng)下雷諾集團研發(fā)速度紀錄。這也成為新戰(zhàn)略產(chǎn)品快速落地的 “試金石”。

技術支柱的核心是全新 RGEV Medium 2.0 純電平臺，采用800伏架構，可覆蓋從B+級到D級的多種車型，并能夠支持轎車、SUV乃至MPV等多種車身形式。

這一平臺的成本控制與技術優(yōu)化，離不開中國供應鏈的支持。雷諾通過深度接入中國成熟的零部件配套體系，為核心部件采購提供性價比優(yōu)勢，也為平臺實現(xiàn) “電動車成本較當前一代降低 40%” 的目標奠定基礎。

卓越運營支柱明確提出 “要在創(chuàng)新能力、成本效率與開發(fā)速度方面，與中國汽車制造商并駕齊驅”，將全球研發(fā)周期從傳統(tǒng)的3年縮短至2年。

這一目標的實現(xiàn)，離不開供應鏈的優(yōu)化管理。以在中國設立的ACDC的成功實踐為藍本 ，通過整合中國的研發(fā)效率與供應鏈響應能力，雷諾已驗證了 “快速迭代” 模式的可行性。

在生產(chǎn)制造端，雷諾計劃引入 350 臺人形機器人、AI 全流程質檢、數(shù)字孿生工廠，目標停機時間減半、能耗降 25%、生產(chǎn)成本降 20%。這套 “智能制造組合拳”，完全對標中國車企的工廠效率，試圖在歐洲本土打造 “中國式超級工廠”。

同時，“每輛車削減 400 歐元成本” 的核心目標，也主要依賴中國零部件采購體系的規(guī)模化優(yōu)勢。今年2月，雷諾宣布在法國克萊翁工廠生產(chǎn)一款全新小型電動汽車電機，其零部件將由中國上海電驅動股份有限公司供應，以此作為降低成本、提升盈利能力的關鍵舉措。

為此雷諾甚至終止了與本土供應商法雷奧合作開發(fā)無稀土、更高功率電機的項目，轉而選擇成本更具優(yōu)勢的中國供應商，僅這一項決策就顯著降低了核心零部件成本。

信任支柱則是雷諾集團鞏固與各方利益相關者的長期承諾，其中就包括與吉利等中國伙伴的合作，比如在韓國聯(lián)合開發(fā)車型、在南美共建生產(chǎn)基地，形成了 “技術共享、市場共拓” 的協(xié)同格局。這種合作不再是簡單的技術引進，而是雙向賦能的深度綁定。

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ACDC 就像是“指南針”

對雷諾而言，中國不再是需要貼身肉搏的銷量戰(zhàn)場，而是效率標桿、供應鏈底座、研發(fā)加速器。放棄中國市場的銷量爭奪，換來更聚焦的資源配置、更干凈的財務報表，同時完整保留中國生態(tài)的賦能價值。

“雖然我們在中國沒有整車銷售運營，但在華研發(fā)團隊ACDC對我們來說是非常重要的。”雷諾集團首席技術官、ACDC總經(jīng)理菲利浦·布魯內(nèi)（Philippe Brunet）在接受中國媒體采訪時指出，ACDC雖然不是一個很大的團隊，但卻是戰(zhàn)略的關鍵，鏈接著中國強大的合作伙伴。

△雷諾集團首席技術官、ACDC總經(jīng)理菲利浦·布魯內(nèi)（Philippe Brunet）

2026 開年，雷諾首席執(zhí)行官福蘭將中國定為首個國際訪問目的地，這一信號清晰表明：中國已成為雷諾全球戰(zhàn)略的 “優(yōu)先級市場”。福蘭在訪問中強調(diào)：“中國是極具競爭力的戰(zhàn)略高地，ACDC 就像是‘指南針’或‘北極星’，為我們的技術迭代指引方向。”

ACDC 用 21 個月打造 Twingo E-Tech，刷新集團研發(fā)紀錄。這款車不僅實現(xiàn)了“中國速度”，更具備了極強的全球競爭力。作為唯一一款在歐洲售價低于2萬歐元的歐洲品牌電動車型，它的開發(fā)費用較初期預算減少50%，完美體現(xiàn)了中國供應鏈的成本優(yōu)勢。

值得一提的是，這種 “中國速度” 也在反向輸出至雷諾全球體系，推動其所有新項目向 “兩年研發(fā)周期” 的目標看齊。在Twingo的基礎上，雷諾預計同平臺的衍生車型開發(fā)周期將進一步縮短至16個月。

除了Twingo E-Tech，ACDC的研發(fā)步伐從未停歇。目前，雷諾正基于與吉利共享的RGEA平臺，在華開發(fā)一款面向全球海外市場的車型，延續(xù)高效研發(fā)的模式。與此同時，ACDC還將承擔達契亞以及日產(chǎn)下一代A級電動車型的研發(fā)任務，成為雷諾集團全球研發(fā)網(wǎng)絡中不可或缺的一環(huán)。

資本層面的布局同樣關鍵。2025年7月，雷諾旗下安培公司與中金私募、杭州資本等聯(lián)合成立新能源汽車產(chǎn)業(yè)基金，聚焦本土電池、智駕、軟件等前沿領域。這一舉措被蘇偉銘定義為“生態(tài)戰(zhàn)略再落關鍵一子”—— 如果說ACDC是技術 “橋梁”，那么產(chǎn)業(yè)基金就是“培土”工程，通過資本賦能本土創(chuàng)新，為雷諾構建長期技術優(yōu)勢。

供應鏈整合成效顯著。除了選擇上海電驅動供應電機，雷諾還深度綁定中國電池企業(yè)：累計銷量突破10萬臺的雷諾 R5 車型，其動力電池來自法國杜埃的遠景動力超級電池工廠，通過系統(tǒng)化的中國零部件采購，雷諾距離“單車降本400 歐元”的目標越來越近。

不賣車，不建廠，卻成為中國生態(tài)最深度的歐洲合作者。雷諾跳出傳統(tǒng)合資車企的路徑依賴，以“輕資產(chǎn)、重生態(tài)”為核心，完成了研發(fā)、資本、供應鏈的全維度布局，實現(xiàn)了從“生態(tài)參與者”到“生態(tài)構建者和賦能者”的轉型。

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歐洲車企的“中國化”新范式

如果說中國生態(tài)是雷諾的“賦能者”，那么與吉利的戰(zhàn)略合作就是這種賦能的“放大器”。

2025 年 11 月，雷諾與吉利正式簽署巴西戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同成立雷諾吉利巴西公司，投資 38 億雷亞爾（約合 51 億元人民幣），計劃 2026 年下半年投放基于吉利 GEA 新能源架構的兩款全新車型，2027 年推出全新平臺車型。這一合作不僅讓雷諾快速切入南美新能源市場，更讓吉利借助雷諾的本地網(wǎng)絡實現(xiàn) “借船出海”，形成了雙贏格局。

在韓國市場，雙方合作的首款車型雷諾 Grand Koleos 2024 年推出后迅速成為熱銷車型，第二款車型 Filante 也將于 2026 年 3 月上市。而聯(lián)合成立的浩思動力（Horse Powertrain）已形成 500 萬臺的年產(chǎn)能，目標實現(xiàn) 150 億歐元的年營收，成為全球動力總成領域的領導者。

這種合作早已超越傳統(tǒng)的技術授權或產(chǎn)能共享。吉利借助雷諾的全球網(wǎng)絡和品牌積淀拓展海外市場，雷諾則依托吉利的技術平臺和成本控制能力提升產(chǎn)品競爭力，這種雙向流動的模式，正是中國汽車產(chǎn)業(yè)從 “技術輸入” 向 “技術輸出” 轉型的生動寫照。

雷諾在中國市場的戰(zhàn)略轉型，也為跨國車企提供了一種全新的 “中國化” 思路 —— 不再執(zhí)著于中國終端市場的銷量爭奪，而是深度融入中國生態(tài)，將中國的研發(fā)效率、供應鏈成本、技術創(chuàng)新轉化為全球競爭力。

這一選擇背后，是中國汽車產(chǎn)業(yè)地位的深刻變遷。2025 年，中國品牌汽車在歐洲市場銷量達 81.09 萬輛，同比近乎翻倍，市場份額從 3.1% 躍升至 6.1%，中國技術已成為全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一環(huán)。

面對中國車企的全球化攻勢，雷諾沒有選擇對抗，而是擁抱合作，這種 “以退為進” 的策略，反而讓其避開了價格戰(zhàn)的紅海，找到了差異化的競爭路徑。

蘇偉銘的戰(zhàn)略判斷尤為關鍵：“中國有著全世界 1/3 的市場，哪會有一個世界級的企業(yè)，今天選擇不在中國發(fā)展呢？” 但他所說的 “發(fā)展”，早已不是傳統(tǒng)的建廠賣車，而是 “汲取智能電動養(yǎng)分”，通過輕資產(chǎn)運營、重生態(tài)協(xié)同的模式，實現(xiàn)全球效率的最優(yōu)解。

從行業(yè)趨勢來看，雷諾的選擇并非孤例。奔馳與吉利合作開發(fā)高級駕駛輔助系統(tǒng)，大眾借助小鵬技術開發(fā)汽車，斯特蘭蒂斯與零跑、寧德時代深度綁定，越來越多的歐洲車企開始意識到，中國不僅是市場，更是技術創(chuàng)新中心和成本控制樞紐。

對于雷諾而言，放棄在華整車銷售，并非退出中國市場，而是換了一種更高效的方式 “扎根中國”。

正如福蘭在中國行中所傳遞的觀點：“我從不認為合作模式只有一種標準答案，在競爭激烈的中國市場，無論是基于供應鏈的協(xié)作，還是與科技、軟件企業(yè)組建合資公司，靈活性和多元合作才是破局關鍵。”

“我們正摒棄傳統(tǒng)的詢問價競標模式（RFQ），不再將單純的價格競爭作為合作的唯一標準，轉而與核心供應商建立伙伴關系，共同定義目標競爭力，以此實現(xiàn)高效協(xié)同與價值共贏。”

對于中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，雷諾的選擇印證了其生態(tài)競爭力的全球價值。這種“不在中國賣車，卻靠中國決勝全球”的模式，也將成為更多跨國車企的參考樣本，推動全球汽車產(chǎn)業(yè)進入生態(tài)協(xié)同的新時代。