高鑫零售CEO李衛(wèi)平失聯(lián)被免職，大潤發(fā)轉(zhuǎn)型之路再添變數(shù)

洞悉商業(yè)本性，直擊企業(yè)核芯

作者|楊誠

3月8日，大潤發(fā)母公司高鑫零售有限公司（以下簡稱“高鑫零售”，06808.HK）在港交所發(fā)布公告：董事會主席華裕能被委任為公司CEO，同時由非執(zhí)行董事調(diào)任為執(zhí)行董事。

值得一提的是，過去兩年里，高鑫零售已連續(xù)更換三任CEO，管理層的頻繁變動也反映出公司轉(zhuǎn)型的不確定性和焦慮。

“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”高鑫零售前董事會主席黃明端幾年前的一句說話，道出大賣場今天的辛酸。

與此同時，財務(wù)數(shù)據(jù)也反映出大賣場的經(jīng)營困境。截至2025年9月30日止六個月，高鑫零售實現(xiàn)營業(yè)收入為305.02億元，同比減少12.1%。

01

兩年三換CEO

隨著電商和新零售的快速崛起，昔日大賣場的經(jīng)營模式難以適應(yīng)新的消費(fèi)習(xí)慣，在此背景下，高鑫零售經(jīng)歷了管理層的頻繁更替。

自2024年3月林小海卸任CEO后，沈輝接任，但不久便離職。隨后，CEO李衛(wèi)平因長期失聯(lián)被免職，最終由董事會主席華裕能接棒。短短兩年間，高鑫零售便更換了三任CEO。

據(jù)了解，李衛(wèi)平于2025年12月1日加入該集團(tuán)。在加入該集團(tuán)之前，她曾于2018年9月至2025年11月任職盒馬，歷任盒馬華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬鮮生業(yè)態(tài)首席執(zhí)行官以及盒馬首席商品官。

今年2月初，曾傳出李衛(wèi)平被警方帶走協(xié)助調(diào)查的傳聞，高鑫零售曾予以否認(rèn)，隨后于2月4日公告確認(rèn)暫時無法與其取得聯(lián)系。

3月8日，高鑫零售表示，鑒于原CEO李衛(wèi)平至今仍未能取得聯(lián)絡(luò)，其于一段長時間內(nèi)在未請假情況下，未能履行其職責(zé)，董事會已議決免除李女士作為該公司執(zhí)行董事之職務(wù)，自3月8日起即時生效，李女士亦不再擔(dān)任該公司CEO及授權(quán)代表，但其仍將繼續(xù)為該集團(tuán)之雇員。

同時宣布，董事會主席華裕能已獲委任為該公司CEO，由非執(zhí)行董事調(diào)任為執(zhí)行董事及獲委任為該公司之授權(quán)代表，自3月8日起生效。

此次正式接任CEO的華裕能，現(xiàn)年52歲，自2025年3月起擔(dān)任高鑫零售董事及董事會主席。

履歷顯示，華裕能是DCP Capital（德弘資本）聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，此前曾任職于KKR Asia Limited擔(dān)任合伙人，主管大中華地區(qū)業(yè)務(wù)，還曾在摩根士丹利私募股權(quán)投資部門、Lazard Freres & Co.兼并及收購部等機(jī)構(gòu)任職，具備豐富的資本運(yùn)作和企業(yè)管理經(jīng)驗。

值得注意的是，每位CEO上任后，都會根據(jù)自身管理理念和經(jīng)驗對業(yè)務(wù)布局、門店策略及成本控制方式進(jìn)行重新規(guī)劃，這也導(dǎo)致高鑫零售在轉(zhuǎn)型路徑上缺乏連續(xù)性。

02

不敵時代洪流

商超行業(yè)的結(jié)構(gòu)性變革進(jìn)一步加劇了大賣場的經(jīng)營壓力，使曾經(jīng)年賺數(shù)十億、稱霸市場的大潤發(fā)也難以獨(dú)善其身。昔日的超市之王在業(yè)績下滑的沖擊下，不得不通過關(guān)店和降本來自救。

財報顯示，截至2025年9月30日止六個月，高鑫零售實現(xiàn)營業(yè)收入為305.02億元，同比減少12.1%，歸母凈利潤虧損1.23億元。其中，銷售貨品所獲收入為290.81億元，較去年同期331.85億元下降12.4%。

高鑫零售解釋稱，虧損主要因市場競爭加劇及消費(fèi)疲弱影響，導(dǎo)致平均每筆交易的購買件數(shù)及商品平均售價走低，繼而導(dǎo)致平均客單價下滑；同時“中秋國慶”雙節(jié)合一，也影響了消費(fèi)額。

不過，高鑫零售也曾有輝煌階段：2017年年收入曾突破千億元，利潤一度高達(dá)30億元。隨著網(wǎng)購和新零售的崛起，公司業(yè)務(wù)逐漸受擠壓，業(yè)績開始下滑，2022年虧損7.3億元，2023年雖扭虧為盈，僅盈利7800萬元，2024年虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至16億元。

截至3月31日的2025財年能扭虧為盈賺3.86億元，則主要依靠關(guān)店和嚴(yán)格控制成本實現(xiàn)。

期間，高鑫零售大賣場減少7家，門店數(shù)量減少至465家；銷售及營銷開支為152.32億元，同比減少16.2%；人事開支減少9.81億元；行政費(fèi)用同比減少24.1%至17.1億元。

也就是說，公司要通過降本才稍稍止住虧損，并非經(jīng)營情況有明顯改善。

03

加速推進(jìn)門店調(diào)改

傳統(tǒng)大賣場的收入來源主要有兩類：銷售商品和向商家收取入場費(fèi)、上架費(fèi)或堆頭費(fèi)，其中后者是核心收入。

然而，當(dāng)大賣場把入場費(fèi)放在首位時，往往忽略了消費(fèi)者真正的需求，只要商家能支付費(fèi)用，就大多接納，最終導(dǎo)致貨品繁雜、陳列混亂、讓顧客目不暇接。

針對這一問題，高鑫零售正加速推進(jìn)門店調(diào)改。本財年計劃完成逾30家門店的整店或區(qū)域調(diào)改，并預(yù)計在下財年前完成逾200家門店的升級。

調(diào)改后的門店以“好逛”為核心理念，例如將長節(jié)貨架改為短節(jié)貨架，取消主通道并弱化強(qiáng)制動線，同時降低貨架高度以提升空間通透感；此外還設(shè)置季推區(qū)、主推區(qū)，營造“一步一景”的購物體驗，并增加現(xiàn)制現(xiàn)售及試吃等互動場景，以提升顧客參與度。

2025年三季度（截至2025年10月31日），沃爾瑪中國實現(xiàn)凈銷售額61億美元，同比增長21.8%。其中，山姆會員店已成為最大增長引擎，業(yè)內(nèi)普遍估計貢獻(xiàn)約60%至70%的中國區(qū)收入，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)沃爾瑪大賣場。

在這一趨勢之下，倉儲會員制模式逐漸成為商超行業(yè)新的增長引擎。面對傳統(tǒng)大賣場增長乏力，高鑫零售開始調(diào)整策略，在關(guān)閉部分大賣場及縮減人手的同時，將資源逐步轉(zhuǎn)向中型超市“大潤發(fā)Super”及M會員店的發(fā)展。

M會員店的經(jīng)營模式與山姆相似，采用倉儲會員制運(yùn)營，通過減少SKU數(shù)量、提高周轉(zhuǎn)效率，并以高性價比商品及自有品牌吸引消費(fèi)者。截至2025年3月31日止年度，高鑫零售已新開4家中型超市及4家M會員店。

然而，無論是門店布局、品牌知名度，還是貨品供應(yīng)鏈體系，山姆在中國市場均明顯優(yōu)于高鑫零售。

在市場競爭加劇之下，高鑫零售近年不僅業(yè)績承壓，管理層也頻繁更替，兩年內(nèi)三度更換CEO，隨之而來的戰(zhàn)略方向多次調(diào)整。隨著華裕能接任，公司能否穩(wěn)定管理層并走出轉(zhuǎn)型困局，仍有待時間給出答案。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

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