三萬家門店后，瑞幸開始面對真正的競爭

文 | 窄播，作者 | 朱凱麟

這是《窄播Weekly》的第82期，本期我們關注的動態是:剛剛發布2025年財報的瑞幸，有哪些值得關注的核心數據，整體咖啡市場又發生了哪些變化。

要解讀瑞幸2025年的財報，就要回到外賣大戰最激烈的Q3去看：瑞幸在那一個季度開出了3000多家新店，相當于瑞幸2022年一年的新開店數量。在2025年初，瑞幸管理層給出的拓店計劃遠沒有后來的那么多那么激進。但外賣大戰改變了他們的想法。

激進擴張的策略讓瑞幸在年末站上3萬家門店的規模，但高昂的外賣傭金也直接導致了Q4財報中的凈利潤下降38%，同店銷售增長波動回了1.2%——資本市場用股價盤后下跌表達了失望。

先來看一下這份全年財報：

全年營收492.88億元，同比增長43%，門店突破 31,048家，交易用戶超 4.5億。

但與此同時，Q4凈利潤同比下降38%，運營利潤率從10.5% 降到6.4%，同店銷售增長僅 1.2%。

這組看似矛盾的數據表明，瑞幸還遠沒有到可以靠規模優勢收割成果的時候。

2022年扭虧為盈后，瑞幸曾有過一段非常舒服的時期。當時瑞幸徹底改革完畢，管理層，門店都進行了一輪汰換。那一年，它開出了3000多家門店，到年底有8000家，門店凈利潤接近30%。過高的凈利潤讓所有人看到現制咖啡飲品是一門多么賺錢的生意，于是競爭對手來了。2023年，瑞幸創始人陸正耀拉起一個新的咖啡品牌庫迪，開始和瑞幸打價格戰，瑞幸不得不放棄利潤應對競爭。

據一位接近瑞幸高層的人士說，瑞幸在2023末就判斷價格戰不能持續，要慢慢把價格漲回來。他們對贏下市場很有自信。事實證明 ，瑞幸在那場應對庫迪的價格戰中越戰越勇，也充分彰顯了其效率優勢和連鎖經營能力，瑞幸再次在咖啡市場獨占鰲頭。

但到了2025年，外賣平臺用補貼漫灌的飲品市場盡管有不少是泡沫，卻也再次攪亂了瑞幸依靠效率一統行業的寡頭格局。更多玩家在這場外賣大戰中，慢慢找到了自己的節奏，瑞幸的對手越來越多了——有老對手星巴克、庫迪，還有新晉萬店規模的挪瓦咖啡，跨界做咖啡的肯德基、古茗。

強敵環伺下，瑞幸再次做出了和之前一樣的選擇：用利潤換規模。

瑞幸想再次擺脫9.9元，但很難

外界之前往往將瑞幸的利潤壓力歸因于「9.9元價格戰」，這次則是外賣平臺傭金。但更準確的描述可能是：瑞幸一直試圖提高盈利能力，卻始終缺乏提價窗口。

在瑞幸看來，低價并不是公司的長期目標，只是獲取用戶規模的階段性工具。瑞幸首席增長官楊飛的說法則是，「瑞幸的低價不是策略本身，而是系統效率的結果。」

瑞幸的極致效率來自對人、貨、場的數據管控。這也是為什么瑞幸要堅持高自營比例——瑞幸認為，全加盟模式會失去對消費者的數據獲取能力。

一方面，瑞幸依靠規模，降低采購成本，另一方面，通過數據預測單量，減少損耗，并在產品端不斷推出高復購、高毛利的新品，用爆品的利潤而非漲價來提升客單價。內部運營團隊曾總結，一款成功的瑞幸單品需要供應鏈、研發和營銷系統的高度協同，才能支撐千萬級杯量，也能夠攤平瑞幸高頻上新以及高頻聯名的邊際成本。

能做到低價，不意味著不想賺錢。早在2024年，瑞幸就縮減了9.9元優惠的覆蓋品類，到2025年初，瑞幸又把旗下多款產品的原價上調3元左右。

瑞幸9.9元的可選飲品較之前大幅減少了范圍

但外部環境沒給瑞幸留下漲價的空間。2025年以來，外賣平臺的補貼戰持續拉低消費者的心理價位。正是因為瑞幸占據著行業「價格錨」的位置，規模越大，對價格體系依賴越深，反而成了最難漲價的那個。如今的瑞幸，其規模本身就讓其成為了中國咖啡行業的底色。

外賣大戰平息，但規模之戰才開始

價格之外，外賣大戰進一步做大了咖啡市場，以及給瑞幸培育了更多對手。2025年，中國咖啡市場不再鐵板一塊，又一次進入了全面混戰的階段。

這次的玩家更復雜。有從奶茶、快餐跨界來的古茗、肯德基，有靠店中店模式成行業黑馬的挪瓦咖啡，也有老對手星巴克、庫迪。

統計：窄播

挪瓦咖啡是最新跳出來的行業黑馬，在去年一躍成為中國第四個門店數量破萬的咖啡連鎖品牌。盡管它在2019年就創立了，比庫迪還早3年，但很長一段時間里，咖啡市場的主流敘事只有星巴克、瑞幸，最多再加個庫迪。

今年1月，挪瓦咖啡完成了數億元的C輪融資。其中一位投資人說，他們本來覺得咖啡市場只有瑞幸值得投，其他都不行。直到2025年初出現了拐點。當挪瓦慢慢開出了1000多家門店，開始具有自己的規模效應、產品能力和品牌影響力之后，美宜佳、羅森等便利店渠道開始歡迎挪瓦入駐。

挪瓦的「萬店」更準確來說是「萬點」，只是店中店的咖啡點位。過去幾年，不少便利店都想自己做咖啡，但很快他們發現，在中國式的飲品化咖啡消費趨勢下，便利店沒有迅捷的產品研發體系和外賣運營能力，而挪瓦帶來了這些能力。然后就是迅速擴點，業內稱之為「寄生式擴張」。這些店中店主要靠外賣收入，也是這個餓了么出身的團隊的強項。

挪瓦的擴張，一下子讓瑞幸多了數千家擁有便利店渠道的競爭對手。類似的模型不止挪瓦一家在做。號稱「三年萬店」的京東旗下七鮮咖啡，已經在北京的藥房里開出店中店。它們盯上的都是瑞幸門店覆蓋不到的空間空白，以及營業時間之外的時段空白。

老對手星巴克則在二次創業。在一輪新的合資交易后，星巴克宣布要擴展中國門店至2萬家，進攻下沉市場。

更大的威脅可能來自奶茶跨界的對手。截至2025年中，古茗門店總數已達11179家，其中八成位于二線及以下城市，鄉鎮比例達到43%。去年8月CEO王云安稱，已經有超8000家門店配備了咖啡機。這意味著在瑞幸還未完全滲透的市場，消費者可能最早接觸到的15元左右的咖啡將是古茗而不是瑞幸。

為了快速跑通這個模型，古茗對加盟商的激勵力度非常大。據悉，古茗為加盟商的咖啡機設備提供了高額補貼，幾乎是貼著成本在推動咖啡業務起步。去年10月，古茗推出了限時2.9元咖啡的超低價活動。

這也是為什么瑞幸會在2025年寧愿犧牲利潤，也要改變計劃激進開店、搶占點位的原因。

規模紅利消失，效率成為新考題

瑞幸過去幾年的復蘇，并不是靠9.9元低價和補貼，而是整個高效率的運營體系持續壓低單杯成本，而這套體系的前提是規模。

門店越多，數據越完整；數據越完整，運營效率越高。瑞幸在短短幾年里形成了連鎖行業少見的正循環：擴張本身反而提升盈利能力。也正因此，它能在激烈價格競爭中率先實現盈利修復。

但當門店逼近3萬家后，競爭對手紛紛看到市場潛力而介入，另一種變化開始出現：規模帶來的增長，開始被規模本身帶來的成本和管理摩擦所抵消。

一個更本質的問題是，當供給的增長速度，持續超過喝咖啡人群的增長速度時，曾是效率來源的規模，開始成為利潤的負擔。瑞幸并非不知道這一點，但它不得不按「終局思維」先把位置搶下來——如果現在不占，未來連入場券都沒有。這就是此次財報中瑞幸利潤下滑的本質。

外賣大戰后，履約成本在上升。一位河北的瑞幸大加盟商說，2025年他的門店「不賠錢，但也掙不多。」瑞幸需要想辦法重新把顧客拉回私域，提升到店比例，才能重新優化盈利空間。

瑞幸董事長黎輝曾說過，現制咖啡是一條極長的效率鏈條，每個環節都不能存在短板。當門店超過3萬家，這條鏈條的復雜程度是指數級上升的。供應鏈的韌性、組織管理的半徑、加盟體系的穩定性，每一個環節的考驗都比萬店時代嚴峻得多。

其次，品類邊界在快速變化。咖啡與茶飲的界限正在消失，古茗在賣咖啡，瑞幸在賣輕乳茶。整個「大飲品市場」中，競爭不再是單一維度的誰開店更快，而是誰的體系更穩定、更高效，誰能真正跨越品類的鴻溝。

2025年的瑞幸，仍然在增長，但增長的內在邏輯已經發生了深刻變化。它不再是一家單純依靠速度取勝的創業公司，而是一家需要在規模、價格與效率之間反復計算與平衡的連鎖巨頭。

那一個季度開出的3000多家店，在賬面上推高了年末的門店總數，也在賬面上拉低了Q4的凈利潤。資本市場用腳投票表達了對后者的失望，但真正的挑戰在于：如何在保持規模優勢的同時，讓這套復雜的系統重新找回效率增長的節奏。

三萬家門店之后，中國咖啡市場也不再是一塊可以由單一玩家主導的鐵板。不同模式、不同背景的玩家正在從各個方向涌入，共同塑造一個更加復雜、也更具活力的市場格局。