商業(yè)銀行財富管理部門架構大調(diào)整

在過去的2025年，為推動財富管理業(yè)務轉(zhuǎn)型、提升業(yè)務能級，以上市銀行為代表的銀行機構陸續(xù)開展相應的部門架構調(diào)整，并形成一股自上而下的改革浪潮。

根據(jù)財聯(lián)社統(tǒng)計，截至2025年底，已有17家上市銀行在總行層面設立獨立的財富管理部、財富平臺部或財富管理與私人銀行部。

銀行財富管理的這輪架構變革，背后由政策導向、盈利壓力、客戶結構變化等多重因素交織而成，其變革模式與去年同樣經(jīng)歷行業(yè)性組織架構變革的信用卡業(yè)務結合看，形成了鮮明的“對照組”。

追溯銀行財富管理架構調(diào)整的源起，招商銀行與平安銀行作為零售業(yè)務領先銀行的代表，率先洞察到未來趨勢，可以說是擔當起了改革“先鋒”。

早在2021年3月，招商銀行就將原一級部門零售金融總部團隊與財富管理部進行合并，組建“財富平臺部”，旨在強化對財富管理業(yè)務的投入；而到了2021年7月，招商銀行則提出“大財富管理”戰(zhàn)略，正式推出“財富開放平臺”與“招財號”。

在“開放平臺”這一戰(zhàn)略框架下，外部機構得以借助招行渠道直連客戶，為客戶提供更加豐富的財富管理選擇，推動招行在2021年零售AUM突破10萬億元大關。

在招商銀行開啟動作的同一年，平安銀行則展示出了另一種風格的調(diào)整路徑。

2021年10月，平安銀行著手成立“新銀保團隊”，旨在整合銀行與壽險資源，打造出“高質(zhì)量、高產(chǎn)能、高收入”且懂保險的專業(yè)財富管理隊伍。

而到了2023年，平安銀行將原有“私行財富事業(yè)部”分拆成了“私行財富部”跟“私行財富創(chuàng)新部”，這一動作使得平安銀行在取消事業(yè)部制的同時，裂變并升級了私行與財富管理部門。

對比來看，招行的路徑是“平臺化” ，通過設立財富平臺部和構建開放生態(tài)，高效聚攏內(nèi)外部資源。而平安銀行則側(cè)重于借力集團王牌的保險基因與團隊能力，通過銀保聯(lián)動與部門分拆動作，推動深耕高凈值客戶與復雜金融需求。

這些先行者的實踐，為后續(xù)銀行機構在2024-2025年密集設立財富管理部、推進“財私一體化”提供了參考范式。

當下銀行所處的環(huán)境與往年有所不同。在低利率環(huán)境下，傳統(tǒng)存貸利差不斷收窄，商業(yè)銀行亟需借助財富管理等中間業(yè)務，謀求新的業(yè)績增長點。

高凈值客群結構的改變，同樣成為了銀行機構財富管理變革的重要推動力——這類群體在近年來快速擴容，呈現(xiàn)出年輕化、專業(yè)化、多元化的特征，存在較大的財富管理需求。

中信金控財富委資產(chǎn)管理工作室發(fā)布的《國內(nèi)資產(chǎn)管理行業(yè)報告（2025年上半年）》顯示：

截至2025年6月末，居民可投資資產(chǎn)總額已突破300萬億元，中等收入群體持續(xù)擴大，財富管理需求進入高速增長階段。

由此看來，居民財富管理需求正從單純的資產(chǎn)增值，向涵蓋財富保全、跨代傳承、稅務規(guī)劃、養(yǎng)老教育等場景的“綜合化、定制化”服務實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，驅(qū)動財富管理部門從產(chǎn)品銷售向“客戶綜合服務”架構迭代升級。

在這樣的背景之下，銀行紛紛建立新的組織能力以承接市場需求。“愉見財經(jīng)”整理了近年來較有代表性的銀行財富管理組織架構變革舉措：

歸納總結一下，不同類型銀行在本輪改革當中的具體表現(xiàn)：

國有大型銀行層面看，其調(diào)整的驅(qū)動力主要是服務全民財富，承擔“頭雁”責任。國有大行往往會借助廣泛的網(wǎng)點與客群基礎，自上而下推動轉(zhuǎn)型，比如郵儲、交行在總行層面設立獨立一級部門，再如中行實施跨條線大整合等等。

股份制銀行層面看，其市場型驅(qū)動因素會更加凸顯，旨在以改革推動差異化優(yōu)勢的塑造，進而增厚中間業(yè)務收入。比如我們前面提到的招行強調(diào)平臺整合，或是像興業(yè)銀行那樣強化“商行+投行”聯(lián)動。

城市商業(yè)銀行層面看，其動作則會根植于區(qū)域經(jīng)濟，通過打造區(qū)域優(yōu)勢來獲取、留存本地高凈值客群。這類銀行機構會在總行設立一級部門的同時，緊密掛鉤本地產(chǎn)業(yè)（如科技金融），以此深化本土金融服務能力。

進入到2026年，這股改革浪潮或仍將持續(xù)，還有望呈現(xiàn)出新的局面——不再是“從無到有”的普及，而是“從有到優(yōu)”的深化與差異化競爭發(fā)展，主要體現(xiàn)在如下方面：

一是財富管理業(yè)務的獨立性升級：新部門有望強力整合分散在銀行各條線的資源，統(tǒng)一產(chǎn)品、策略與考核機制，從根本上解決內(nèi)部條線分割、各自為政的問題，完成從“形式獨立”到“實質(zhì)統(tǒng)籌”的進階。

二是銀行服務角色的改變：銷售單一理財產(chǎn)品的傳統(tǒng)模式已逐步被市場淘汰，當下銀行的重心，已轉(zhuǎn)向為客戶提供跨市場、全生命周期的資產(chǎn)配置方案。從“賣產(chǎn)品”到“做配置”，商業(yè)銀行的角色也正從“渠道推薦方”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鷳B(tài)主導者與整合者”。

三是總行“大腦”職能的強化：銀行總部將構建“大買方團隊”，統(tǒng)一專業(yè)輸出與風控決策，在扮演智慧中樞角色的同時，確保全行服務品質(zhì)與策略的一致性。

此外，基于對銀行信用卡行業(yè)的觀察，“愉見財經(jīng)”還發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：同屬零售條線的財富管理跟信用卡業(yè)務，2025年的架構改革方向截然相反，一個向總部集中，一個向地方下放。

比如去年8月，《證券時報》報道了交通銀行信用卡由過去的集中直接經(jīng)營改為分行屬地經(jīng)營，由分行為屬地客戶提供一站式的綜合化金融服務。

而這并非個例，除了交通銀行，廣發(fā)銀行、民生銀行等機構亦選擇關停旗下信用卡分中心。為什么財富管理跟信用卡，在組織架構上會出現(xiàn)改革路徑的分化呢？

一個可能的答案是，這兩類業(yè)務的核心差異，主要在于產(chǎn)品屬性與客戶需求的不同：財富管理更需要總行層面加大部署力度，形成“產(chǎn)品工廠+風控大腦+資源中樞”，并且打通部門壁壘、形成聯(lián)動和交叉營銷，分支行則是前端服務觸點。

而信用卡則是場景驅(qū)動的、區(qū)域特色更為鮮明，營銷和獲客也需要區(qū)域推動；存量競爭時代，出于成本考量和協(xié)同增效，分行承接了信用卡的銷售和服務，也省去分中心重復建設。

一個同向的趨勢也包括，部分銀行關停合并信用卡APP，也有降本增效、戰(zhàn)略聚焦、監(jiān)管合規(guī)等多重考量。

二者的底層差異，決定了其組織形態(tài)走向分化，這種分化很可能是基于當下經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務特征的某種必然。

總結來看，財富管理的“總部集中”與信用卡的“屬地放權”，看似背道而馳，實則都是對各自業(yè)務特質(zhì)和市場競爭環(huán)境的最優(yōu)回應。

從頂層架構推動業(yè)務革新，是銀行機構不斷提升零售金融競爭力的重要表現(xiàn)。而未來銀行業(yè)銀行財富管理領域的競爭，亦將從“架構布局”邁入“能力決勝” 階段，資產(chǎn)配置的專業(yè)性、客戶服務的綜合生態(tài)以及凈值化產(chǎn)品的管理能力將成為銀行比拼的核心。

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