談原中建五局局長魯貴卿的用人觀，對(duì)當(dāng)今困難企業(yè)有一定借鑒作用

我在中建五局工作期間，便關(guān)注原中建五局局長魯貴卿提出的“都江堰三角法則”。

這一用人理念不僅在他主政中建五局期間發(fā)揮了重要作用，更因其獨(dú)特性和實(shí)效性，成為國企改革史上一個(gè)值得深入研究的案例。

現(xiàn)在，面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力和建筑業(yè)寒冬，重溫魯貴卿的用人觀，對(duì)當(dāng)下陷入困境的企業(yè)具有重要的借鑒意義。

魯貴卿用人法則的核心要義是“三七原理”：即一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力達(dá)到百分之七十的水平，就可以大膽使用。

乍看之下，這一觀點(diǎn)與我們長期倡導(dǎo)的“德才兼?zhèn)洹庇萌嗽瓌t似乎存在差異。

按照傳統(tǒng)觀念，選拔干部特別是領(lǐng)導(dǎo)干部，必須德才并舉，二者缺一不可。然而，魯貴卿之所以另辟蹊徑。

我猜測(cè)主要基于兩點(diǎn)考量：其一，“德才兼?zhèn)洹钡臉?biāo)準(zhǔn)固然理想，但對(duì)人才的要求過高，導(dǎo)致選拔范圍極為有限；其二，則是迫于當(dāng)時(shí)中建五局面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)。

回溯上世紀(jì)九十年代，中建五局的處境與當(dāng)下許多建筑企業(yè)頗為相似，工程項(xiàng)目極度匱乏，企業(yè)發(fā)工資困難，大量員工被迫下崗。

隨之而來的，是優(yōu)秀人才的大量流失。

以中建五局一公司為例，原本擁有員工三千余人，受大環(huán)境影響，堅(jiān)守崗位的僅剩二三百人。眾多優(yōu)秀的施工技術(shù)人才被迫走向社會(huì)，留下的多是不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的員工。

在這樣的困境下，如果仍然固守“德才兼?zhèn)洹钡倪x人標(biāo)準(zhǔn)，無異于緣木求魚。

企業(yè)要生存、要發(fā)展，離不開優(yōu)秀的管理人才，放寬標(biāo)準(zhǔn)、不求全責(zé)備，便成為必然選擇。

值得注意的是，魯貴卿雖然放低了進(jìn)入門檻，但對(duì)人才的要求卻絲毫沒有放松。

他提出的最終考核標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單而有力，以業(yè)績論英雄。

這一標(biāo)準(zhǔn)暗合了鄧同志的“黑貓白貓論”：不論出身、不論資歷，能抓到老鼠的就是好貓。

對(duì)于主管市場(chǎng)營銷的干部，唯一的考核指標(biāo)就是承接了多少項(xiàng)目；對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，衡量標(biāo)準(zhǔn)就是創(chuàng)造了多少利潤。

“以業(yè)績論英雄”的理念在當(dāng)時(shí)產(chǎn)生了振聾發(fā)聵的效果。

記得當(dāng)時(shí)中建五局一公司承建的項(xiàng)目，幾乎是干一個(gè)虧一個(gè)，企業(yè)陷入全面虧損的困境。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，這樣的局面或許尚可勉強(qiáng)維持，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮下，唯有樹立鮮明的業(yè)績導(dǎo)向，企業(yè)才有生路。

印象尤為深刻的是，局里曾將十大虧損項(xiàng)目張榜公布，一批領(lǐng)導(dǎo)干部因此受到嚴(yán)肅處理，二七公司部分領(lǐng)導(dǎo)干部甚至被追究了刑事責(zé)任。

業(yè)績觀從此成為懸在每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，所有人都清醒地意識(shí)到：在這個(gè)位置上，必須有實(shí)打?qū)嵉某煽儯幌胍獣x升，溜須拍馬絕無可能；即便暫時(shí)上位，沒有政績也遲早會(huì)下課。

在踐行“以業(yè)績論英雄”理念方面，中建五局三公司堪稱典范。

從三公司走出的大批領(lǐng)導(dǎo)干部，陸續(xù)走上局和公司的重要崗位，包括后來的董事長田衛(wèi)國。當(dāng)年田衛(wèi)國提任局董事長時(shí)，曾有傳言稱其靠關(guān)系上位。我當(dāng)即反駁道：絕無可能，他是憑真本事上來的，這是五局上下公認(rèn)的事實(shí)。

有兩件事讓我對(duì)三公司的業(yè)績導(dǎo)向印象深刻。

第一件事，是我們公司趙副總曾感慨道：以后但凡有三公司參與競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目，我們要果斷退出。

彼時(shí)一公司和三公司同在長沙市，投標(biāo)項(xiàng)目常有重疊，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。趙總此言實(shí)屬無奈，只要三公司參標(biāo)，一公司幾乎必?cái)　６鴧⑴c投標(biāo)的前期投入巨大，從標(biāo)書制作到市場(chǎng)營銷，各項(xiàng)費(fèi)用少則十萬起步，明知?jiǎng)偎忝烀＃伪匕装桌速M(fèi)？時(shí)隔多年，趙總這番話仍讓我記憶猶新。

第二件事，是三公司當(dāng)年參與一個(gè)省級(jí)工程大獎(jiǎng)的評(píng)選。

這是一個(gè)含金量極高的獎(jiǎng)項(xiàng)，由于名額有限，三公司推薦的項(xiàng)目遺憾落選。但他們并未就此放棄，而是多方爭(zhēng)取，最終的結(jié)果令人瞠目：有關(guān)部門竟然破例為三公司單獨(dú)追加了一個(gè)名額！

消息傳出，我們都深感震撼，不禁感嘆三公司領(lǐng)導(dǎo)班子的執(zhí)著與強(qiáng)悍。而這種不甘人后、奮勇爭(zhēng)先的精神，正是受魯貴卿業(yè)績觀的深刻影響。

可以說，在中建五局，任何一個(gè)順利走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的干部，背后都有一份沉甸甸的業(yè)績支撐。

中建安徽公司的幾位領(lǐng)導(dǎo)便是明證：王同志為企業(yè)捧回了魯班獎(jiǎng)；陳同志不僅工程獲獎(jiǎng)，更創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益；李同志則成為中建五局首位因工程業(yè)績個(gè)人一次性收入突破百萬元的項(xiàng)目經(jīng)理，按照當(dāng)年的承包合同，企業(yè)拿大頭、個(gè)人拿小頭，他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目創(chuàng)造了巨額利潤，個(gè)人獎(jiǎng)金過百萬實(shí)至名歸。這些為企業(yè)作出重大貢獻(xiàn)的人，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位便是水到渠成。

魯貴卿本人也因管理有方，最終升任中建總公司總經(jīng)濟(jì)師，并兼任多項(xiàng)社會(huì)職務(wù)。

實(shí)踐證明，他的用人觀在特定歷史條件下是行之有效的，對(duì)當(dāng)下的困難企業(yè)尤具借鑒意義。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，許多企業(yè)同樣面臨項(xiàng)目短缺、人才流失的困境，與其固守完美主義的人才標(biāo)準(zhǔn)，不如適度放寬準(zhǔn)入門檻，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向激發(fā)人才活力。

當(dāng)然，“三七原理”并非放棄對(duì)德的要求，而是在企業(yè)生死存亡之際，給予有潛力的人才更多機(jī)會(huì)，通過嚴(yán)格的業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

魯貴卿的用人智慧啟示我們：困境中的企業(yè)，需要的是務(wù)實(shí)靈活的人才策略，是鮮明有力的價(jià)值導(dǎo)向，是能讓英雄有用武之地的廣闊舞臺(tái)。唯有如此，方能凝聚人心、共克時(shí)艱，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的驚濤駭浪中立于不敗之地。

（李蘇章原創(chuàng)）