經銷商“起義”：寧做二批不做一級代理，誰在殺死那個經銷商？

本文為食品內參原創

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

繞過經銷商，是企業和終端的一個長久話題，這也讓經銷商經歷了從“大到小”的時代。如今，越來越多的“小商”寧愿做竄貨商也不愿做企業的經銷商了；而一些大商，上掌控企業，下掌控終端，這正成為他們的新選擇。

小商模式逐漸消亡

“掌控終端‘最后一公里’”是快消企業追尋的一個極致夢想。意思是，在終端一公里的范圍內，我就有一個經銷商來給他們配送，這樣既能降低配送成本，又能及時服務，最主要的是終端在企業手里掌控，經銷商只是配送商，我讓利給終端，間接讓利給消費者。

轉化到大部分快消企業的策略就是，我從省代到市代再到區（鎮）代再細化到街道，或者說是銷量到達一個多少百萬、千萬的級別，我就要把這個經銷商再進行拆分，把他的區域劃得更小一些。

在企業的理想狀態下：首先，就是銷售層級減少了，扁平化管理，我給經銷商的利潤不用太高，你個一級代理掙3元/箱配送貨給到終端，終端一瓶加0.5元賣給消費者。相應的、企業的毛利就要更高一些；其次就是任務劃分，1個億的任務分到1000個經銷商，這樣基本上經銷商代墊、回款的錢就占用很少，我這個銷售任務就很容易完成。最后就是終端掌控在自己手里，在很多傳統企業的追求來看，最怕的不是業績差多少，而是我要把終端掌控在自己手里，經銷商就是配送商，我業務幫你拿單，我想怎么拿捏經銷商就怎么拿捏。

做到“極致”的就是某司的101模式，“1”是給企業打款的經銷商，這個經銷商覆蓋的范圍必須足夠精細，因為“0”是二批商，就是中間沒有客戶，直接到“1”的終端客戶。這讓很多原本的二批商（批發商）成為經銷商。現在的電商前置倉模式也基本與之類似，一個前置倉，到小倉，騎手去裝貨配送給消費者。

這樣的經銷商可以自提也可以企業配送，自提和配送都會有一個量的要求。這樣對企業的工廠數量或倉庫數量都有一個極高的要求，大部分企業是做不到的。一些快消企業會做個“水不入庫”模式，就是公司發一批貨，不進一級商的倉庫，貨到了一級商倉庫之前，一級商就把貨分好，給下面二批商，或是二批商拉貨，或是企業直接配送到二批商倉庫里。

這套理想的模式，還有一個好處就是給企業的庫存多了一個緩沖倉庫（原本是經銷商倉庫的，這種前置倉庫的庫存會更大）。

只是當下的情況，讓越來越多的“一批商”更愿意做“二批商”、竄貨商（倒貨），無它，還是利潤鬧的。

這種把二批商提成一級代理商的，因為任務量給出來的打款價是不一樣的，這個打款價是比傳統一批商貴，又比二批商便宜。比如，你做二批商打款一箱紅茶是24.5元，現在你成一級商了，你的打款價是23.5元。同時，傳統的一批商們打款是23.2元。這樣的差價也好理解，你打款越多享受的價格肯定越好。

這在信息不發達的時候，大家的價格是口口相傳的，是可以搞價差的。如今的配送、信息更發達了，很多大的一批商們可能他出紅茶的價格在22.5元，比你給企業打款便宜1元，配送上門，沒有起訂量，調換的力度比企業給的還大。你做廠家的一批商，要受企業的各種監控，有年度任務量吧，你要完成，完不成拿不到返利，所以你必要的時候自己要倒貼價賣的；企業做活動的費用你要代墊，很多情況下你墊出去的是錢，拿到的是貨，強硬的企業費用是不算打款的。

接下來，企業又要管理你的庫存。倉庫小了，你要租倉庫，你貨少了，要補貨，貨多了它不給你發；企業上新貨了，你要上，不上新品老品不給你賣；企業給到的臨期處理費又很少，過期貨基本就要自己貼錢處理；終端還要跟你要什么節日費，各類的費用，各類的業務許諾，基本上算了一波，完全沒有做“二批”來得愉快。

做二批一個最大好處是，我盡量不囤貨，網上有特價，我從網上來點；隔壁省賣的便宜我從隔壁竄點；我有利潤就多請點業務，我沒利潤就少請點業務或者不請，我直接貨拉拉配送到終端。

而101模式出現的問題就是深度分銷到極致存在的問題。

大商跟企業掰手腕

小商們在“起義”，大商們也不愿意再受制于企業。與快消企業的極致目標是101一樣，大商們的極致模式是“胖東來”——手伸得足夠長。

2001年胖東來與洛陽大張們建立了一個最早的竄貨組織——四方聯采。其目的在于大家共同與廠家談價格，哪的價格便宜我從哪進貨。但最完美的狀態就是當下胖東來模式，我找到最上端的產業鏈，打我DL牌子，我不僅在我的渠道賣，我還要供應給其他商超——如果說裸貸的本事是把你失散多年的親人找到，那這些“大商”的本事就是把更多的“代工廠”找到。

不是每個企業都能做到像胖東來一般，但這個模式是通的，捆綁業務鏈，從供應鏈到倉庫到終端一手掌握，這就是我們會看到大張們成立“真市美”供應鏈，在東北的比優特開花結果。同時大量的、原本的一批商也與它們簽訂合作協議，因為他們拿到的貨便宜，你不同意從“真市美”這些地方拿貨，那別人就不客氣地給你竄貨了。

南方的經銷商則早就開啟了與企業談判的歷程，很多區域的大商自己是有一套理論的，做這個市場，你不用上業務員，給到我的任務我完成，你給到我相應的低價，我也保證不竄貨、不退貨，不用企業處理臨期品。

但大部分企業是不愿意把自己的渠道完全掌握在一個經銷商手里，最后結果就是合作不成，企業在該區域的發展也是落后于大商代理的結果，但沒辦法，為了不依賴客戶，寧肯市場做不好，也要自己倔強地做。

這也讓一些經銷商往更大的方向去操作，代理一些有品牌但沒實力的企業，比如天絲功能飲料一部分給了百威，一部分給了王老吉。早年，王老吉在搶加多寶的市場時，也有大商們來扶持王老吉，搶加多寶的市場。

一些終端也在憑實力逼著企業走回大商模式。比如，當下的現代賣場，從家樂福的欠款到大潤發的幾經轉手，當下大賣場活得比較好的，是希望企業來代工，如山姆、盒馬；活得不太好的企業，希望企業給更長的賬期和更多的費用支持。甚至一些連鎖便利店如中石油也提出企業給SKU的保證金，一個條碼收10萬元的保證金，你什么時候不做什么時候退給你，在這個過程中是沒有其他補助的。

在大賣場、連鎖便利店、零食折扣店都不是企業想直供，而是這些終端逼著企業直供。從大賣場到小終端的倒閉、跑路也讓企業不得不找回大商。同樣，你有很多費用是不得不走大商的，每個失聯的“李衛平”背后，都是一些大商的供奉以及排隊送不上禮的“企業”。

對于當下經銷商而言，虛名不重要，“一級代理”遠不如倒貨和二批商過得舒服；對于企業來講，你的壞賬、市場開發的損失，也逼著企業回歸大商模式。