龍湖集團原副總裁加盟新奧集團

2026年初，中國地產界與能源界發生了一次引人注目的人才跨界流動：前龍湖集團副總裁、弘陽地產總裁袁春正式加盟民營能源巨頭新奧集團，且已入職約一年時間。與此同時，另一位地產老將、前龍湖鄭州公司總經理徐桂園也緊隨其后加入新奧。這次人事變動不僅是個人職業賽道的轉換，更折射出房地產行業深度調整期，高端管理人才向實體產業遷移的宏觀趨勢。

一、 人事變動核心事實與袁春的新角色

? 加盟時間與職務：袁春于2025年左右加盟新奧集團，目前擔任 新奧新智首席品質生活業務理正師，并兼任 來康郡業務一號位。這意味著他的工作重心從傳統住宅開發，轉向了康養文旅和品質生活服務領域。

? 同行者徐桂園：徐桂園在新奧擔任地產開發業務板塊運營一號位，負責新奧旗下地產項目的落地運營，其深厚的工程管理、成本控制和項目交付經驗正是新奧所需。

二、 袁春的職業生涯：從“區域悍將”到“集團操盤手”

袁春（1974年生）擁有近三十年的房地產全鏈條管理經驗，是業內公認的標桿型職業經理人。

1. 奠基期（中海地產，1996-2010）：同濟大學畢業后加入中海地產，從上海公司工程師起步，歷任項目經理、中山公司副總經理、青島公司董事副總經理等職，積累了扎實的工程管理與區域運營經驗。

2. 高光期（龍湖集團，2010-2017）：

? 杭州龍湖總經理（2010-2014）：帶領杭州公司實現業績爆發，2013年銷售額達62.6億元，穩居集團前三，奠定了其在龍湖的地位。

? 集團副總裁（2014-2017）：因業績出色調任集團總部，分管品牌、營銷及客戶與市場研究部，深度參與龍湖全國化擴張與品牌升級。

3. 掌舵期（鴻坤、弘陽，2017-2022）：

? 2017年底離開龍湖后，曾短暫出任鴻坤集團執行董事、總裁。

? 2019年10月加入弘陽地產任聯席總裁，2021年1月升任行政總裁。在其任期內，弘陽地產銷售額從2019年的651.5億元增長至2021年的872.2億元，在行業下行期保持了穩健增長。

三、 新奧集團的戰略圖景與人才需求

新奧集團成立于1989年，總部位于河北廊坊，已從一家城市燃氣公司發展為橫跨清潔能源與品質生活生態的多元化巨頭，旗下擁有新奧能源、新奧股份、新智認知、西藏旅游4家上市公司，服務全國超3000萬家庭用戶。

1. 業務雙引擎：

? 清潔能源生態：以天然氣為基石，正向“智慧化”躍遷，同時大力發展“泛能”業務（多能互補、智能調度的綜合能源服務），將其視為第二增長曲線。

? 品質生活生態：通過旗下新繹控股等板塊，覆蓋文旅、康養和地產開發。這正是袁春和徐桂園被委以重任的領域。

2. 吸納地產高管的核心邏輯：

? 補強運營短板：新奧在文旅康養領域持有大量資產，需要地產人精細化、全周期的運營能力來盤活資產、提升回報。

? 能力模型遷移：能源基礎設施運營與大型地產項目開發，在 “政府關系協調”、“龐大線下網絡管理”、“復雜現金流模型構建”以及“多項目并行管控” 等方面存在深層共通點。袁春駕馭復雜系統、平衡長短期利益的能力，正是新奧從“規模擴張”轉向“精耕細作”階段所需的“升級補丁”。

? 賦能“城市能源管家”戰略：新奧旨在為工業園區、大型社區提供一體化能源解決方案。這要求企業不僅懂技術，還要懂城市空間、客戶需求和投資測算。地產人的“甲方思維”和“資源整合”經驗，能有效將復雜技術服務轉化為客戶易懂、愿買的產品。

四、 深層意義：一場靜默的人力資本再配置

袁春的轉型并非孤例，而是房地產行業周期下的必然現象。

1. 個人選擇與行業推動：在房地產行業收縮、眾多房企面臨調整的背景下，大量擁有優秀教育背景和豐富管理經驗的地產中高層面臨“產能過剩”。他們的核心能力并未貶值，只是在尋找新的“附著體”。

2. 能力溢出的新方向：地產行業沉淀的 “大投資、重資產、長周期、強運營” 管理能力，與能源、產業園區、智能制造、鄉村振興等實體產業的需求高度契合。這標志著人力資本正從房地產行業向更廣闊的實體經濟領域進行再配置。

3. 跨界融合成為趨勢：不僅民企如此，央企也出現類似的高管跨界流動（如能源央企高管調任綜合型央企），這反映了在國家戰略驅動下，打破行業壁壘、促進管理經驗跨行業復用的治理新思路。

總結而言，袁春加盟新奧集團，是地產精英基于自身能力模型與實體產業升級需求的一次精準匹配。它微觀上體現了個體職業發展的新路徑，宏觀上則揭示了在經濟結構轉型期，高端管理人才從虛擬經濟向實體經濟、從單一行業向多元生態流動的重要趨勢。未來，隨著能源革命與產業升級的深入，此類跨界故事或將愈發頻繁。