一家企業能否做大，關鍵看這類人

內容來源| 本文摘編自機械工業出版社書籍

《經營的力量》陳毅賢、袁雋 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9441篇深度好文：4609字 | 12 分鐘閱讀

當下，企業經營的主要矛盾不是內部管理問題，而是外部經營出現問題的時候，找到“經營人才”就成了企業最重要的一件事。

一、經營人才成企業核心剛需

現在的企業需要什么類型的人才？

過去在很多企業中，員工被劃分為P序列（專業人才）和M序列（管理人才）。

這種序列設計的核心目的有三：一是明確定位，讓員工在擅長領域成長；二是厘清責權，讓員工在合理范圍內發揮執行力；三是有效激勵，驅動員工為更高職級和薪酬奮進。

這三點構成了企業組織能力的關鍵支撐，看似解決了“干什么、怎么干、誰來干”的問題，但一個核心漏洞始終存在——除了老板和合伙人，誰來對最終經營結果和數據負責兜底？

企業運行難避理想與現實的落差。在職能型組織中，一旦目標遇阻、流程出問題、機制有漏洞，很多員工便會陷入迷茫，不知道該做什么、怎么干，原本看似有組織的隊伍可能淪為一盤散沙。

此時，能夠挺身而出、扛起經營責任的經營人才，就成了企業突破困局的關鍵。

二、“愿對賭、能扛事”是關鍵

要定義經營人才，不妨先思考兩個核心問題。

第一個問題：你是否認同“把蛋糕做大一起分享”的企業發展理念？無論身份是創始人、經營者還是普通員工，是否愿意與同事攜手把企業做得更好，共享勝利果實？

第二個問題：你是否愿意將績效工資和獎金與“做大蛋糕”掛鉤，接受這樣的對賭協議？也就是說，只有負責的業務板塊實現增長，才能拿到績效報酬，否則即便辛苦也只能領取基本工資。

對于第一個問題，絕大多數人都會認同。畢竟無論是創業還是打工，大家都希望企業向好、同事靠譜、成長空間拓寬、收益水漲船高。

但第二個問題的答案卻大相徑庭。我們在客戶咨詢服務中拋出這一問題時，現場出現了三種典型情況：

第一種是低頭閃躲，不愿直面；第二種是故作鎮定，先肯定后質疑，諸如“流程會影響發揮”“公司該承擔什么風險”等；第三種是信心滿滿地愿意對賭，能清晰描繪公司現狀、行業趨勢、業務情況及自身判斷，堅信“把蛋糕做大”可通過經營實現，這也是最為少見的情況。

顯然，只有第三種人屬于經營人才。這類人才雖非企業老板，卻能以老板的視角思考和行動：既懂業務，明確目標、路徑與實現方法；又善管理，能調整團隊隊形、吸納人才、激發戰斗力。

無論是從0到1開創事業、攻堅新產品，還是解決棘手客戶問題，經營人才都敢于擔責、主動提建議、果斷做決策，始終站在全局而非職能視角，尋找對結果最有利的方式，最終對經營結果負責。

三、經營意識三重門：

機會、結果與利他

從整體定義經營人才過于寬泛，結合對幾百家企業客戶、上千名企業一把手及高級管理者的輔導研究，我們總結出經營人才的“345模型”，即3種經營意識、4種經營能力、5種經營素質。

其中，3種經營意識是成為經營人才的基礎門檻。

1.機會意識

經營人才從不會放過任何業務機會和潛在客戶，他們對所從事的事業、提供的產品及解決方案充滿信心。即便面對市場和客戶的質疑、拒絕，依然能保持勇氣、看到希望。

比如具備機會意識的客服人員，面對客戶問題時，不僅會思考如何滿足當下需求，還會深挖問題背后的普遍需求變化，進而整合資源，通過產品和服務迭代迎合這種變化。

2.結果意識

對經營人才而言，良好的結果遠比目標和過程更重要。沒有理想結果，再正確的目標、再艱辛的過程都失去了意義。

人們常說的“盡力”，只是在既有條件和流程下的努力；而經營者為保障結果達成，需要跳出條件和流程限制的信念與決心，追求的是“盡全力”而非“盡力”。

3.利他意識

成功、值得信賴且能創造價值的經營者，必然秉持“先利他后利己”的原則。對外以客戶為中心，對內把同事當作客戶，本質上就是帶著利他思維實現共創共贏。

我們輔導過的很多企業，曾出現銷售部門與產品部門的矛盾：銷售為沖業績忽視交付和利潤，向客戶做不靠譜承諾；產品部門追求“黑科技”，脫離客戶實際需求開發功能。

若雙方領導具備利他意識，明白上游需靠下游收益體現價值、下游需上游賦能才能做好業績，部門間便能形成良性合作，矛盾自然大幅減少。

發現機會、專注結果、利他共贏，是專業人才或管理人才向經營人才轉變的必經意識門檻。

四、從策劃到團隊激活的四大核心

意識層面做好準備只是起點，能否成為合格經營人才，關鍵在于能否重塑四大核心能力。

1.業務策劃能力

這是管理者盤活業務線、產品線或部門的核心能力。很多管理者專業出眾、有團隊領導經驗，但對業務缺乏從頭到尾、從外到內的清晰認知和系統框架，這也是很多企業戰略落地難、績效考核無效的根源。

經營人才必須深刻理解業務，而理解業務的核心是理解客戶。站在客戶立場推進工作，才不會被雜音和困難干擾判斷，始終提出正確問題、找到解決方案。

我（陳毅賢）的一位企業家朋友，曾讓產品總監負責進入音響行業的產品打造。該總監秉持“一炮而紅”的理念，主打品質和調性，斥資百萬建專業調音室、聘請北歐設計師，甚至定制包裝紙。

但產品投放市場后卻遭遇失敗：普通用戶買不起、高端用戶看不上、潛在用戶觸達無門，最終連推出第二代產品的機會都沒有。

這一案例的核心問題，就是管理者對業務理解不足，未能做到“以客戶為中心”，僅憑專業理論和經驗推進業務，忽視了市場與客戶需求變化。

此外，經營人才還需具備業務預判能力。經營是動態平衡的過程，既要“拿下”客戶，也要保證盈利。因此，經營人才必須跳出崗位職能，了解內部分工協作邏輯和外部客戶服務模式。

我曾在上市公司擔任HRD時，偶然得知業務部門即將簽訂2億元巨額訂單。當即召集團隊連夜行動：一是盤點內外部項目人才，確定合適的項目負責人和核心骨干；二是制定配套激勵方案，鼓勵人才加入項目。

一周后公司公布訂單喜訊，高管會上業務部門提出人員配置問題時，我們直接拿出規劃方案，總經理評價道：“能預判人才供給和激勵問題，還能共同探討項目目標、周期、預算和成本，有這樣的人力資源部，項目就吃了100顆定心丸。”

可見，即便是中后臺職能崗位，也能通過預判業務進展支撐經營，進而整合資源、聚合人才，推動企業發展。

2.業務算贏能力

做業務不僅要“愛拼才會贏”，更要“精打細算才會贏”。不少企業其實在“算糊涂賬”：稀里糊涂賺錢、莫名其妙賠錢、不清不楚分錢。紅利時代，增長能掩蓋一切問題；但當市場遇冷，各類問題便會集中爆發。

很多企業用KPI管理業務目標，卻忽視了一個關鍵：即便KPI完成甚至超額完成，企業仍可能虧損。核心原因就是賬沒算清、沒算贏。

我曾輔導過一家公司，年初制定9000萬元銷售目標，南北大區各承擔4500萬元。北區以“有望完成8000萬元”為由，申請增加20名銷售人員；南區則為簽訂2000萬元訂單，要求增加100萬元渠道銷售費且產品降價5%。

人力資源部因考核招聘數量和到崗率，財務部因擔心影響協同評分且粗略判斷毛利率達標，均同意了相關訴求。年終盤點時，北區完成4500萬元、南區完成4600萬元，人力資源部人才及時到崗率85%、財務部滿意度90分，各部門看似都完成了KPI。

但老板最終核算發現，8400萬元常規成本費用加上北區400萬元額外人工成本、南區200萬元費用超支，全年不僅分文未賺，還需借錢給員工發獎金、漲工資。

這一案例證明，僅做到目標分解和執行遠不夠，唯有站在更高視角掌握算贏能力，才能讓業務進入可持續發展的良性循環。

3.精益改善能力

經營的本質是“收入最大化、費用最小化”，而精益改善的核心是“價值最大化、浪費最小化”，即通過最小成本創造最多價值。

如今很多企業受“大企業病”困擾，如同老式火車，業務、品牌、技術、人才等“車廂”越多，越難將價值傳遞給客戶，反而成為累贅，導致效率下降、成本高企。

同時，組織規模擴大還會加劇協同難題和資源浪費，過多流程審批阻礙經營動作落地，當管理無法指向經營結果時，浪費便會產生。

精益改善的關鍵，是主動探索增加價值、減少浪費的創造性方法，最大化提升經營質量。

我曾輔導過一家醫療信息化服務企業，其銷售總監王總在同行緊盯5000萬元大單時，已開始反思業務痛點。通過分析兩年銷售記錄，他發現大單交付驗收難、回款拖沓。

于是在簽訂新訂單時，他將5000萬元大合同拆分為產品、定制、售后服務等小合同，將免費維修服務期限從3-5年縮短至1年，細化運維服務交付標準并按月結算。后續服務大客戶時，他持續優化合同結構，提高運維服務占比。

經過兩年改善，其業務群的運維服務合同占比從5%提升至20%，項目及時驗收率從60%提高到85%，應收賬款余額大幅降低。

可見，精益改善并非僅適用于生產效率提升，所有經營活動都存在減少浪費、提升收入的優化空間。

4.團隊激活能力

如今很多企業陷入組織困境：經營者獨自沖鋒，員工卻選擇“躺平”；即便有人想創造價值，也因流程和職責限制難以主導工作推進。最終企業愈發臃腫僵化，跟不上市場變化；員工則懷才不遇，甚至產生習得性無助，喪失成事能力和成長動力。

經營人才如同“小CEO”，既要懂得依靠團隊力量，更要凝聚人心，通過激活團隊讓更多人為經營結果奮斗。

具體工作中，經營人才需帶領團隊攻克有挑戰、有時效要求的關鍵難關，達成重要里程碑，樹立比KPI更高維、更聚焦經營的目標，讓員工在協同作戰中完成自身KPI。

同時，還要在團隊中樹立業績、價值觀和單項技能標桿，讓員工“學習有標桿，做事有標準，追趕有方向”。

五、經營素質底色：

支撐成長的五種關鍵特質

在選拔和培養經營人才的過程中，我們發現具備以下五種素質的人，能更快實現意識轉變和能力提升。

1.感恩之心

人才與企業本質是相互成全的關系。懷揣感恩之心，不將平臺能力等同于個人能力，才能始終關注企業和客戶，保持謙遜好學的態度，在成長道路上穩步前行。

2.成就之心

經營人才之所以能化被動為主動，將困難和挑戰轉化為驅動力，核心在于擁有成就之心。利他者自利，具備成就之心的人，會在工作中展現出責無旁貸的使命感，營造積極熱情的團隊氛圍，進而感染和影響身邊人。

3.挑戰之心

美國3M公司有句口號：“為了發現王子，你必須和無數個青蛙接吻。”經營人才離不開挑戰之心，唯有具備這種特質，才能在關鍵節點拿出足夠勇氣，快速做出決斷，攻克經營難題。

4.入局之心

經營人才的勇氣，不是盲目承接所有目標和挑戰，而是一旦確定目標就務必達成。因此，工作中他們必然是身先士卒、躬身入局的開路者和領導者。若僅在團隊背后指點江山、評頭論足，業務執行和工作效率便難以保障。

5.同理之心

經營人才需做到不抱怨、不怪罪、不吝嗇。每次都能站在對方角度尋找共贏路徑，信任和尊重自然會接踵而來，這也是凝聚團隊、維系客戶關系的重要基礎。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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