北京
2月6日，東京都豐田總部，57歲的近健太走向臺前。
這位戴著細框眼鏡、說話慢條斯理的新任CEO，與他的前任佐藤恒治形成了鮮明對比：一位是工程師出身的“理工男”，一位是自1991年加入豐田后，深耕財務領域35年的“算盤手”。
近健太的任命將于4月1日正式生效，此次發布會僅為任命宣布環節。值得注意的是，在豐田89年歷史上，這是首次由財務背景的高管執掌帥印。
臺下記者的問題大多圍繞電動化轉型，但近健太的回答始終圍繞三個關鍵詞：成本、現金流、盈利結構。
這一幕讓熟悉汽車行業歷史的人聯想到七十年前的底特律。
1958年，同樣財務出身的弗雷德里克·唐納接手通用汽車時，也是在燃油車鼎盛時期開始了一場“算盤VS方向盤”的企業轉型。
通用的教訓與啟示
歷史總是螺旋式上升，1958年唐納接手通用時，美國汽車業正值黃金時代；2026年4月1日近健太正式執掌豐田時，全球汽車業正經歷百年大變局。
相同的財務背景，不同的時代命題，考驗的是同一種智慧：如何在變革中既保持進攻的銳氣，又守住經營的底線。
通用汽車堪稱財務背景CEO的“試驗田”。
唐納上任后，將標準化和成本控制推向極致。他建立了全行業首套標準成本核算體系，要求雪佛蘭、別克等品牌共享零部件，短期利潤率連創新高，但長期代價是品牌差異化的消失。
《財富》雜志辛辣銳評：“通用汽車變成了一個生產套殼車的工廠。”
這位“鐵算盤CEO”大規模推進自動化改造，關閉工廠，收購電子公司，讓報表數字光鮮一時。但當他退休時，通用的北美市場份額從47%暴跌至35%。
紀錄片《羅杰與我》記錄了他治下底特律的凋敝景象，成為財務邏輯凌駕產品邏輯的教科書案例。
通用的教訓表明，財務出身的CEO往往擅長“止血”而非“造血”。
2009年帶領通用走過破產重組的韓德勝，用九個月時間完成了債務清算和品牌剝離，卻被評價為“危機止血專家，而非長期戰略掌舵者”。
韓德勝在通用破產重組時表態：“公司正在努力避免破產，但是如果它不能實現削減成本和公司瘦身的目標，破產將會是最好的選擇”。
這些案例共同指向一個悖論：財務專家能讓企業短期走出困境，卻在中長期喪失活力。
近健太的上任，也是豐田類似通用防守策略的體現。
與通用歷史上的財務CEO不同，他面對的不是內部效率問題，而是外部環境劇變。
2025年豐田集團全球銷量達1132.3萬輛，同比增長4.6%，連續第六年穩居全球汽車銷量榜首，領先第二名大眾集團約230萬輛。
其中，電動化車型全球銷量達499.4萬輛，同比增長10.2%，逼近500萬輛大關。
混合動力車型銷量超過443萬輛，占據電動化車型總銷量的絕大部分。純電動汽車銷量僅為約20萬輛，但同比增長42.4%。
在電動化轉型投入動輒千億的當下，豐田需要一個“看緊錢袋子”的人。
從履歷看，近健太是理想的守成者。
1969年出生的他，畢業于東北大學經濟學部后，于1991年加入豐田，從會計崗位一路晉升，深耕財務與經營管理領域近35年。
2021年晉升為執行董事，后在豐田旗下專注于自動駕駛與下一代出行技術研發的子公司Woven by Toyota擔任要職。
2025年1月出任豐田CFO，在應對美國高關稅壓力、優化全球資源配置等方面表現突出。
他曾在豐田章男擔任社長期間擔任其秘書，備受認可，且參與了豐田自動織機私有化相關工作。
豐田官方明確表示：近健太將主抓“盈利結構改善”，聚焦公司內部經營管理；而佐藤恒治轉任副會長兼新設立的首席行業官，聚焦行業層面的協同與對外合作，依托其相關行業任職身份，統籌推進產業協同、供應鏈安全等宏觀議題。
這種“內外雙核”模式，實則是豐田對通用教訓的借鑒。
不再讓財務人員獨攬大權，而是與技術派形成制衡，規避了通用此前財務邏輯凌駕于產品邏輯的弊端。
就像通用在轉型期啟用的“瑪麗·巴拉和丹尼爾·阿曼”組合。
瑪麗·巴拉主導產品戰略方向，丹尼爾·阿曼曾任通用總裁，后調任旗下Cruise首席執行官，調任后卸任總裁職務，負責全球業務、金融業務及開發團隊管理，并非單純的“財務CEO保障經營底線”的分工模式。
豐田更進一步，明確劃分“內部經營+外部協同”的職責，進一步強化了財務派與技術派的制衡。
算盤與方向盤的平衡
財務背景CEO的價值在行業轉折期最為明顯。
當下汽車行業正經歷百年未有之大變局，“高投入、低回報”是新常態，對傳統巨頭這是一個疲于應對的陣痛期：電動化投入巨大，盈虧平衡點推遲。
這時，財務紀律就是轉型期的重要保障。
近健太擅長的全球成本管控、稅務優化和資本配置，他需要確保每筆投入都有回報測算，避免陷入新勢力“燒錢換規模”的陷阱。
在2月6日的新聞發布會上，近健太最值得玩味的是一句核心表述：“豐田的強項是現金流管理與精益生產，我將用嚴格的財務紀律重塑電動化投資效率，確保每一分投入都能產生有效回報。”
“我們將降低企業的盈虧平衡點”并非其就任講話內容，而是豐田董事會的核心議題，這實際上也是近健太向資本市場發出的信號：豐田不會為了追趕電動化浪潮而放棄盈利底線。
這種保守在當下顯得難能可貴。
當眾多車企陷入價格戰時，豐田的混動車型依然保持20%以上的毛利率。
當新勢力為銷量增長歡呼時，豐田的現金流足以支撐其度過任何行業寒冬。
財務出身的CEO最懂得“活下去”的戰略價值，這與韓德勝在通用破產重組時傳遞的核心理念高度契合——守住經營底線，才能謀求長期發展，而韓德勝當年的一系列“止血”操作，正是這一理念的實踐。
只是，近健太面臨的挑戰比前任更大。
他需要在三線作戰：既要維護燃油車和混動車的利潤基本盤，又要加速純電車型的布局，還要應對中國品牌的全球競爭。
這種情況下，財務背景既是他的優勢，也可能是軟肋——過度關注報表可能錯過市場機會。
歷史上，財務導向的管理似乎都容易陷入“季度利潤陷阱”。
當成本控制壓倒研發投入，當回報考核束縛創新勇氣，車企在產品策略上不可避免地陷入減配、套殼的怪圈，進而失去產品魅力。
更何況，豐田的新能源轉型和氫能路線需要長期投入，近健太必須在保守的財務政策與激進的技術儲備之間找到平衡，也必須在成本控制和效率提升之間找到平衡。
如果我們把眼光放得更長遠一些，近健太的上任，標志著汽車行業治理模式的成熟。
從早期工程師獨大，到營銷人員掌權，再到財務人員崛起，反映出行業從技術驅動轉向經營驅動的本質變化，而這一變化的核心，正是財務與技術、產品的協同發展。
特斯拉的案例尤為典型，恰好印證了這一治理變化的合理性。
雖然馬斯克是產品天才，但特斯拉能實現盈利的關鍵，是前CFO扎卡里·柯克霍恩建立的成本模型和供應鏈體系，實現了產品創新與財務穩健的協同。
如今汽車業早已不是“造好車就能賣出去”的簡單邏輯，而是需要將技術、市場、財務整合的一攬子體系。
豐田的“雙核模式”可能成為行業范本。
日產、斯特蘭蒂斯等車企也開始采用類似架構。
這種模式既避免了財務人員過度保守導致的創新停滯，也防止了產品人員過度激進帶來的經營風險。
去年4月初，豐田章男在退任社長兩周年時罕見發聲：“豐田需要同時成為一家技術公司和一家經營公司。”
豐田章男于2023年4月1日卸任社長，因此退任兩周年對應的時間應為2025年4月，而非2026年近健太上任后的4月。
這番發言看似平淡，實則為豐田后續的發展定下基調，也道出了近健太上任的真正意義——豐田正在尋找技術理想與經營現實的最佳平衡點。
汽車行業百年發展證明，最成功的企業往往是那些既懂方向盤，也懂算盤的企業。
大眾汽車在柴油門事件后，為推動品牌修復與轉型，任命財務出身的奧利弗·布魯默擔任CEO；福特讓吉姆·法利同時兼具營銷和財務背景，都是類似的邏輯——實現財務穩健與產品創新的平衡。
近健太的使命，不是復制豐田的輝煌，而是守護豐田的生命線。
在電動化這場馬拉松中，最先沖出的不一定是最終勝者，但現金流斷裂的一定會提前退場。
當行業從盲目擴張的狂歡，回歸到注重盈利的理性，財務官的冷靜或許比工程師的執著更加珍貴.......
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