xAI背后藏著的“服務革命”密碼

正如馬斯克所展現的，真正的創新不是追逐風口，而是創造風口。

當馬斯克在 X平臺高調發布 xAI時，輿論場卻陷入分裂：有人驚嘆這是“AI界的核彈”，也有人質疑不過是又一個噱頭。但這場爭議背后，或許正暗合了《馬斯克邏輯》一書所揭示的深層規律——真正的科技革命，從來不在于“內容生成”的表象，而在于“服務生成”的本質。

翻開歷史畫卷，從理查德·阿克萊特的紡織廠到福特的流水線，工業革命的精髓始終是經驗的規模化復制。而今馬斯克將這一邏輯推向數字時代：當 AIGC（人工智能生成內容）成為行業標配時，他卻悄然布局 AIGS（人工智能生成服務）。這并非簡單的賽道選擇，而是對科技浪潮底層邏輯的精準把控。

xAI的真正價值或許不在于生成多么驚艷的文本，而是如何重構服務范式。就像特斯拉電動車的本質是“移動的智能終端”，X平臺的 AI化也絕不止步于內容推薦——當算法能實時分析全球輿情波動、預測市場趨勢、為用戶提供個性化決策建議時，這已超越內容層面，成為可量化的“智能服務基礎設施”。

更值得玩味的是，馬斯克近期對 Optimus機器人的投入。從家務到工廠作業，這些看似瑣碎的場景實則在驗證“專家級服務普惠化”的可能性。當數字服務需要實體載體落地時，中國智造的供應鏈優勢或將掀起新一輪產業整合。

科技浪潮的規律：從通用型技術到經驗規模化

科技浪潮如同錢塘江的潮汐，周而復始，每一次潮涌都標志著一次技術革命。蒸汽機不僅推動了火車和輪船的發展，還為紡織廠提供了動力；互聯網不僅改變了信息傳遞方式，還催生了電子商務和社交媒體。這些技術的共同點是它們成為通用型技術，能在多個行業得到廣泛應用。當前，我們正站在一個新科技浪潮的起點上。

工業革命實現了產品的規模化生產，這是科技浪潮的第一個階段。在這一階段，通用型技術的出現為規模化生產奠定了基礎。

歷史存在兩大誤讀：一是蒸汽機并非瓦特發明的，早期的紐可門蒸汽機已被廣泛使用；二是瓦特的貢獻主要在技術改進，而商業化的幕后推手是他的合伙人馬修·博爾頓。真正實現工業革命本質的，是理查德·阿克萊特。

阿克萊特沒有像瓦特一樣在原有蒸汽機上做效率提升，而是把蒸汽機改造為適合工廠使用的機器。他利用復雜的機械設備將紡織流程全部自動化，從而形成了連續化、系統化、自動化生產。1771年，他在克羅姆福德建造了世界上第一座水力紡紗工廠，集梳棉和紡紗于一體，雇用了200名工人。這座工廠的誕生，標志著從家庭手工業向工廠化生產的轉變。

阿克萊特的貢獻在于將機器整合到完整的生產體系中，實現了規模化生產。這與瓦特蒸汽機只生產了500臺、完全手工制造的情況形成鮮明對比。

工業革命的規模化生產，最終在亨利·福特的流水線上達到巔峰。1913年，福特建立了第一條完整的汽車裝配線，將一輛車的生產周期從原來的700小時縮短到12.5小時，巔峰時期甚至能做到10秒下線一輛車。在規模化生產能力的支持下，福特 T型車的售價降到了260美元，讓汽車成為大眾商品。

工業革命的本質在于規模化的生產和規模化的市場覆蓋，讓用戶實現規模化的消費。當用戶實現規模化消費時，人人都用上了先進技術，社會自然就進步了。正如美國著名作家馬克·吐溫所言：“歷史不會簡單地重復，但是會押著相同的韻腳。”

數字革命：經驗的規模化復制

工業革命實現了產品的規模化生產，而今天，我們實現了人類經驗的規模化復制。這一轉變，標志著科技浪潮進入了一個新階段。數字革命規模化生產的是人類經驗，而非實體產品。這些經驗可與個人一對一交互，提供個性化服務。若實現數字革命的規模化生產，那么之前無法普及的個性化服務現在就有普及的可能。

自動駕駛技術替代經驗豐富的司機就是一個例子。許多人認為自動駕駛技術尚存在缺陷，無法完全取代人類，這涉及技術的能力邊界問題。但隨著技術的進步，自動駕駛正逐步從輔助駕駛向完全自動駕駛演進。

在數字革命的早期，互聯網被視為“內容網絡”，核心在于承載的內容。進入21世紀，我們迎來了移動互聯網時代，這可以稱為“行為網絡”。移動互聯網的核心不再只是信息本身，還包括人們在使用移動設備過程中產生的各種數據，反映了人們的真實行為模式和偏好。

科技企業需要先將實驗室里的先進科技應用于產品規模化生產出來，再提供給每個人，從而推動社會發展。這既是科技產業的真正本質，也是科技企業家最了不起的地方。

A I GS：真正的科技風口

雷軍曾說：“站在風口，豬都能飛起來。”這句話生動地闡述了創業時機的重要性。科技創新遵循周期性規律，創業者學會利用這一規律至關重要，只有順應周期規律，才能獲得更多投資支持。對于投資者，若行業處于風口而未參與，被視為失誤；若選對賽道卻選錯對象，可能因能力不足；若根本未參與，則是心態問題。風險投資者更愿在熱門賽道布局，因此創業者必須學會捕捉行業風口。那么，當前的行業風口是什么？許多人認為是AIGC，但分析馬斯克的項目發現，他未涉足 AIGC領域。推特可能是最接近 AIGC的，但馬斯克利用推特數據的目的并非生成內容，而是提供 AIGS，可能是為股票交易、證券市場或美國政客設計的。因此，當前的行業風口不是 AIGC，而是 AIGS。

數字革命與工業革命有相似之處，即實現規模化生產。

AIGS正是這一趨勢的生動體現，它將人類經驗轉化為可規模化應用的服務，為各行業提供定制化的解決方案。

智能服務的4個特點

智能服務具有4個關鍵特點：專家級、個性化、普惠性、長期持續性。這4個特點在以前難以同時實現，因為依賴人力服務需要大量專家，而這些專家也需要被服務，形成了無法破局的循環。但人工智能作為專家，可以被復制，這打破了這一循環。

專家級：人工智能作為可復制的專家，能提供與人類專家相當的服務水平。

個性化：關鍵問題在于，這些服務原本難以實現普惠，而這正是人工智能需要解決的問題——將專家經驗融入人工智能，實現服務的普及化。例如，2023年 AI創業營中，一位創業者利用海量數據（包括問題描述和相關照片）訓練 AI，開發出 AI獸醫系統，專門為無法負擔專業獸醫服務的小牧場提供援助，服務完全免費，公司通過銷售藥物盈利。

普惠性：另一個典型案例是海銀資本投資的Hanson Robotics公司，其最知名的產品是機器人Sophia。公司擁有14臺這樣的機器人，實現了小批量生產。由于機器人外觀完全相同，大眾往往誤以為它們是同一臺機器人。Hanson Robotics公司制造外觀一致的機器人，是為了讓機器人成為公司服務的標志性形象，類似于肯德基爺爺的統一形象，讓顧客在任何分店都能獲得一致的體驗。

長期持續性：資深客服人員懂得如何與客戶互動，并能與重要的客戶保持良好的關系，但這些經驗和關系無法被保留下來。而借助人工智能，我們可以記錄與客戶互動的所有資料和數據，通過分析進一步提升互動能力。AI不僅解決了客戶資料留存問題，還能確保客戶信息及時更新。新產品或新服務只需通過 OTA（空中下載技術）上傳數據，機器人便能迅速掌握新業務知識，及時向用戶介紹。在未來世界中，包括博物館講解員在內的許多角色都將被機器人取代。這是因為機器人能夠快速學習和進化，并能提供規模化服務。

在智能服務領域，專家經驗的數字化和規模化應用將成為核心競爭力。通過將專業知識轉化為可復制、可擴展的AI服務，我們不僅能滿足消費者對專家級服務的需求，還能實現服務的普惠化，讓高質量服務觸達更廣泛的人群。這種模式不僅打破了傳統服務的瓶頸，還創造了新的商業模式和盈利點，為科技企業開辟了廣闊的發展空間。

因此，在審視科技產業的機會時，我們不能將其視為靜態不變的。

科技產業的機會是動態的，需要我們持續觀察和評估，盡可能準確地界定其能力邊界。即便目前技術能力似乎有限，但如果能預見其在未來兩年內將達到更高水平，那么現在投入就是值得的。因為當所有人都意識到這是一個機會時，只有提前布局的企業才能脫穎而出，淘汰傳統技術，推動先進技術廣泛應用。

實體與非實體：科技浪潮的雙翼

科技創新的演進源于需求多樣性，從福特時代邁向通用時代。中美制造業回流現象背后，實則是美國企業主動將工廠遷移至中國以降低成本、提升效率，而非中國搶奪美國工廠。然而，當創新進入密集期時，傳統制造業與創新之間容易出現鴻溝，許多美國科技企業因此在“無法量產的黎明前黑暗期”失敗。

實體產品的規模化生產至關重要。數字產品復制邊際成本趨近于零，但實體產品從原型到量產（從1到100萬）需克服復雜制造挑戰。在全球范圍內，中國是少數具備完整供應鏈能力的國家——深圳的產業鏈生態使富士康最終選擇回歸中國而非印度。這印證了：實體產品是數字服務的載體，如手機、VR（虛擬現實）設備、 AI硬件（如 Meta與雷朋合作的智能眼鏡），均需實體支撐才能觸達用戶。

電動汽車是數字革命與實體產品的典型融合。它本質是電子產品而非傳統機械產品，需將分散系統整合為統一管理系統。未來自動駕駛技術將超越電動汽車本身，成為核心價值，但二者必須一體化。中國電動汽車產業成熟，為自動駕駛發展提供載體，這正是中國的機會。

馬斯克的布局印證“軟硬結合”戰略：特斯拉不僅是汽車公司，更是機器人與 AI企業。未來兩三年，機械臂將實現產業化，能完成復雜任務（如復制米其林廚師的煎牛排手法），與 AI結合將突破人類極限。中國擁有硬件實力，但需同步強化軟件能力，避免僅聚焦硬件。

數字革命并非拋棄實體，而是要求實體與數字深度融合。實體產品企業若能擁抱這一趨勢，將通過“軟硬一體”保持競爭力。中國只有把握產業整合機遇，將實體制造優勢與數字技術結合，方能在新科技浪潮中占據主動。

卓越企業家的遠見與行動

卓越的企業家應當具備遠見，在天時和地利的條件下，成功的關鍵還在于人和。雖然天時、地利為成功提供了必要的外部條件，但人的行動至關重要，且必須遵循客觀規律。

例如，即便沒有喬布斯，智能手機的出現也是必然的，只是可能有所延遲。同樣，馬斯克并非電動汽車領域的唯一推動者，但他的出現無疑加速了電動汽車的普及，并引領了純電動汽車的發展方向。

在電動汽車發展的早期階段，大多數人認為續航里程至關重要，但當時沒有找到解決方案，因此更傾向于采用混合動力方案。馬斯克一開始就洞察到電動汽車能力邊界的突破潛力，堅定地走上純電路線。這一判斷不僅推動了電動汽車技術的快速發展，還極大地改變了消費者認知和使用習慣，使純電動汽車逐漸成為主流。

企業家在事業成敗中扮演關鍵角色，他們不僅需要前瞻視野，引領未來發展趨勢，還要具備將預見的未來轉化為現實的能力。

以美國國防高級研究計劃局（DARPA）為例，該機構利用政府資助推動產業發展和科技成熟，經常舉辦各種比賽，標準是技術必須有突破潛力但尚未實現。通過這種方式，可以聚集各方智慧，共同推動技術發展，加速技術突破，為社會發展提供動力。

在自動駕駛領域，DARPA舉辦了兩屆挑戰賽。第一屆是越野大賽，在莫哈韋沙漠設置142英里（約228.5千米）賽道，起點和終點之間，不僅沒有道路，而且有溝壑。任何團隊參賽，只要成功從起點跑到終點，就可獲100萬美元獎金。第一屆比賽中，參賽團隊要么掉進溝壑，要么中途熄火，無一能跑出10英里（約16千米）。第二屆比賽賽道更陡更窄，23支隊伍中只有5支成功到達終點，其中斯坦福大學獲得冠軍，卡內基梅隆大學獲得亞軍。

今天，人們普遍認為正是這場挑戰賽及 DARPA對自動駕駛技術的早期投入，推動了自動駕駛技術的蓬勃發展。為解決自動駕駛的關鍵問題——環境感知，激光雷達（LiDAR）應運而生。第一家激光雷達企業威力登（Velodyne）的誕生，與這場挑戰賽密切相關。

西方對企業家的最高評價是稱贊其具有遠見。馬斯克在這方面表現尤為出色，他能根據現狀預見未來的機會，并積極布局。

馬斯克特別注重面子，這體現在他渴望得到認可。創建 SpaceX時，他有幸見到登月第一人阿姆斯特朗，但當時阿姆斯特朗認為火箭旅行不可能，認為馬斯克在做愚不可及的事。多年后，馬斯克眼含熱淚地表示，他最大的遺憾是沒能讓阿姆斯特朗看到他的成功。

企業家做科技產品就是在做別人認為愚不可及的事，只有成功才能創造歷史。馬斯克在追求高風險項目時，展現出強大的“現實扭曲力場”，即他有能力讓周圍的人相信，即便面臨高風險，目標也是可以實現的。

回溯歷史，愛迪生也具備類似的特質。盡管今天普遍將愛迪生視為了不起的發明家，但其發明燈泡的經歷異常坎坷。廣為流傳的故事是愛迪生嘗試了3000多種材料，最后找到能做燈絲的材料，但實際情況是他嘗試了大量材料，一直無法實現批量生產。工業革命的核心是批量生產，如果只能生產一個產品就不算成就。愛迪生當時做不到批量生產，但擔心別人在他之前做到，因此提前宣布發明燈泡，之后花了近4年時間才實現量產。

硅谷很多企業采用“演久成真”策略，先發布產品但無實質產品，等到能量產時才正式發布。特斯拉在 Model 3推廣中也采用類似的策略：2018年初宣布可預訂 Model 3，但此后一段時間未實現量產交付，直到2018年底才開始量產。

產品創造完成后，從初步生產到實現規模量產，中間存在半年不交付是正常現象。Model 3直到2018年底才順利交貨，基本做到預訂一周后就能提車，但此前部分訂單半年未交付，就是因為未能實現規模量產。

在這種情況下，科技企業家需要展現出強大的“現實扭曲力場”和對未來的堅定執著信念，才能面對媒體和投資者的質疑。馬斯克曾被記者抨擊，特斯拉甚至被做空，但因為馬斯克的執著努力，特斯拉的業績最終實現持續增長。

因此，對于科技創業者而言，執著于自身愿景和目標尤為重要。企業家的遠見和將遠見變為現實的能力，是推動科技產業發展的關鍵動力。歷史證明，真正偉大的企業往往不是那些等待完美條件的，而是那些在不確定性中堅定前行，將不可能變為可能的企業。

未來，隨著 AI技術的進一步發展，AIGS將滲透到更多行業和場景，從醫療、教育到金融、零售，智能服務將成為連接人與技術的橋梁。對于科技企業和創業者而言，理解這一規律，把握 AIGS的機遇，將是未來10年科技產業成功的關鍵。

在這個科技浪潮洶涌的時代，我們不是要追趕每一個熱點，而是要理解科技的律動，找到真正具有長期價值的方向。正如馬斯克所展現的，真正的創新不是追逐風口，而是創造風口。（本文整理自藍獅子策劃出版的《馬斯克邏輯：科技浪潮的律動與走向》）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然