我國第二大民企“倒了”，欠下7500億巨債后，公司“賣身”改名

1993年，兩位懷揣夢想的青年帶著海南省政府撥付的1000萬元初始資本與一張珍貴的航空運營許可，在?？谑幸惶帢闼氐膶懽謽抢飹焐狭说谝粔K牌子。

彼時這筆資金甚至難以覆蓋一架商用客機單側機翼的采購成本，但他們憑借超常的韌性與靈活的策略，硬是讓這家草根航司在夾縫中破土而出、穩住陣腳。

僅用數載光陰，企業規模便呈幾何級躍升——不僅全額返還了財政支持款項，更將一家區域性小型航企鍛造為資產規模突破萬億元的綜合性產業集團。

2018年盛夏，時任董事長王健于法國境內突發意外失足墜崖，消息震驚業界；而另一位聯合創立者陳峰則在權力邊緣蟄伏多年后臨危受命，再度執掌全局。

他很快意識到，此時的海航已深陷系統性風險：資產負債結構嚴重失衡、治理機制幾近癱瘓、核心業務持續失血——一場橫跨亞洲、涉及主體最多、法律關系最繁復的企業重整大幕由此拉開。

回溯起點，1993年的海南建省尚不足五年，陸路交通尚未貫通，島內出行高度依賴輪渡與有限航班，亟需一支本土化航空力量支撐區域發展命脈。

正是在此背景下，海航的雛形應運而生。

那一年，陳峰與王健兩位創業者手握海南方面提供的1000萬元啟動金及一張航空業“入場券”，在?？谧庀乱惶缀啒戕k公場所，正式開啟中國民航史上一段極具實驗色彩的市場化探索。

業內皆知，航空業屬于典型重資產、高門檻行業，1000萬元別說購置整機，連波音737的一臺發動機都難以購得，更遑論航材儲備、機組培訓、空管協調與航線審批等一整套運營體系搭建！

為破解資金困局，陳峰果斷轉向國際資本市場尋求突破口，親自帶隊數十次奔赴美國紐約，深入華爾街各大投行與基金機構，反復推介海航的發展邏輯與海南的戰略價值。

當時的國際金融圈對中國南部一座新建省份幾乎毫無認知，對一家注冊資本僅千萬、無任何運營記錄的初創航司更是持高度審慎態度。但陳峰堅持現身說法，在各類路演現場用略帶口音卻極富感染力的英文講述海南的開放潛力、西部航空網絡的空白機遇以及中國民航改革的政策窗口。

轉機出現在一次行業交流活動的走廊轉角——他在洗手間外偶遇索羅斯量子基金旗下一名資深投資總監，當場以清晰邏輯回應三百余項專業質詢，并巧妙將海南地理坐標類比為“毗鄰越南的新興樞紐節點”，其扎實功底與坦誠姿態贏得對方深度關注。

1995年，海航成功引入2500萬美元境外戰略投資，成為全國首家獲得中外合資資質的民營航空公司，真正邁入規范化、規?；l展軌道。

此后十余年，海航緊抓國家鼓勵民間資本進入基礎行業的政策契機，依托精細化管理與穩健擴張節奏，不僅提前清償全部政府初始出資，更迅速躍居國內第四大航空運輸集團。

截至2008年，集團總資產達700億元，員工總數逾3萬人，機隊規模突破百架，連續六年榮登《財富》中國企業500強榜單。

那一階段的海航始終錨定主業深耕細作，重點布局中西部支線網絡，開通多條通往青海、甘肅、寧夏、西藏等地的稀缺航線，切實改善邊遠地區通達條件，并因此榮獲“國家西部大開發突出貢獻集體”國家級表彰，展現出鮮明的社會責任感與發展定力。

然而伴隨品牌影響力持續擴大，企業的戰略重心悄然偏移，增長沖動逐漸壓倒理性邊界。

自2016年起，海航開啟高強度國際化躍進模式：一年之內密集開通多條直飛北美主要城市的遠程航線，豪擲77億美元向波音公司訂購30架787夢想客機，還攜手好萊塢夢工廠打造全球首架“功夫熊貓”主題彩繪飛機，營銷聲勢席卷海內外。

但耀眼表象之下，財務杠桿被推至極限——融資渠道日益集中于高成本非標債務，資金鏈高度依賴滾動續借維持運轉。

與此同時，內部治理體系加速弱化，創始人之一陳峰的實際決策權持續萎縮，關鍵崗位人事安排漸趨失控，組織效能明顯下滑。

危機爆發之迅猛超出所有人預判：2018年夏季，王健在法國考察期間不幸遭遇山體滑墜事故離世，高層權力真空瞬間引爆長期積壓的風險隱患。

陳峰緊急返崗主持大局，啟動大規模資產處置計劃試圖止血自救。

可惜此時債務窟窿已深不可測，所售資產所得資金猶如投入深淵的石子，完全無法緩解流動性枯竭帶來的連鎖反應。

屋漏偏逢連夜雨，2020年初新冠疫情席卷全球，航空運輸業遭遇斷崖式停擺，航班大面積取消、客運收入歸零、固定成本照常支出，海航現金流徹底斷裂。

審計結果顯示，這家昔日萬億級民企巨頭實際負債高達7500億元，日均利息負擔超過2.1億元，財務壓力達到臨界崩潰點。

萬般無奈之下，海航集團依法向海南省高級人民法院提交破產重整申請，該案隨即成為亞洲迄今規模最大、債權人數最多、資產結構最復雜、跨司法轄區協調難度最高的企業重整案例。

就在市場普遍預期海航或將退出歷史舞臺之際，“方大系”挺身而出，攜410億元真金白銀進場接盤。

遼寧方大集團通過旗下方大航空平臺，整體承接海航航空板塊核心運營資產，實施戰略性重組。

重整方案明確剝離虧損嚴重的地產、金融、酒店等非航類資產，全面收縮戰線回歸航空運輸本源，并同步完成企業名稱變更與品牌體系重塑，實現與原有管理體系的實質性切割。

尤為關鍵的是，方大承諾履行“員工一個不裁、薪酬一分不降、福利一項不減”的三項剛性保障，極大穩定了運營團隊與客戶信心。

針對巨額存量債務，采取分類施策路徑：一部分通過持續變現優質資產逐步清償；另一部分則以股權置換方式定向劃轉至主要債權人名下，形成利益綁定與風險共擔機制。

如今的海航雖已完成控制權更迭，但航空主業運行平穩有序，航班準點率、旅客滿意度等核心指標穩步回升。

經歷生死考驗之后，管理層顯著收斂擴張沖動，轉而聚焦安全運行、服務品質與成本管控三大基石，回歸可持續發展軌道。

2024年度，海航新開通22條國際定期航線，周航班執行量恢復至2019年同期的89%，至2025年初已基本達成疫情前運營水平；同步在三亞建成現代化航空運行保障基地，構建起面向南海區域的綜合調度中樞，復蘇步伐持續加快。

不過必須正視的是，7500億元債務余額仍未完全化解，部分歷史遺留問題仍在消化進程中，企業重建信用、修復資產負債表仍需時間沉淀。

從1000萬元起步的地方航企，到資產過萬億的混合所有制標桿，再到背負7500億元債務步入司法重整程序——海航三十年浮沉軌跡，堪稱中國民營經濟演進歷程中最富戲劇張力的現實樣本。

它的崛起源于敢為人先的開拓精神與腳踏實地的經營哲學，而滑坡則根植于脫離實業根基的資本驅動與無視風控底線的盲目加杠桿。

如今由方大主導的新海航時代已然開啟，能否真正走出周期陰影、重建行業信任、再塑世界級航司形象，答案正在未來每一個起落安妥的航班里徐徐書寫。

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