小南國(guó)的“年關(guān)”

作者 |餐飲老板內(nèi)參 七飯

10多家門(mén)店全關(guān)

年初曾斷臂求生

臨近春節(jié)，又有品牌沒(méi)撐過(guò)這個(gè)寒冬。

上海十多家小南國(guó)集體閉店，大門(mén)緊閉外，有的門(mén)店還貼著簡(jiǎn)單的閉店通知，“本店已停止?fàn)I業(yè)，工資及貸款有疑問(wèn)的請(qǐng)至總部”。內(nèi)參君試著撥打了幾個(gè)門(mén)店電話，都是無(wú)人接聽(tīng)的狀態(tài)。

門(mén)店關(guān)停，留下一地雞毛。臨近春節(jié)，不少消費(fèi)者在小南國(guó)預(yù)定了年夜飯，如今年夜飯吃不上了，訂金也追不回來(lái)了。同樣追討困難重重的，還有手中的儲(chǔ)值卡，有消費(fèi)者的儲(chǔ)值卡仍有五六千余額。

不光消費(fèi)者的錢(qián)追不回來(lái)，還有員工的錢(qián)。有員工爆料小南國(guó)已經(jīng)拖欠了好幾個(gè)月的工資。資金鏈的危機(jī)，似乎早在幾個(gè)月前就發(fā)生了，或許更早。

2026年1月，上海小南國(guó)集團(tuán)發(fā)布公告，集團(tuán)擬向買(mǎi)方Y(jié)amShanShan女士出售目標(biāo)公司（小南國(guó)（香港）餐飲集團(tuán)有限公司）的100%股權(quán)，總代價(jià)為10萬(wàn)美元（折合約人民幣69.8萬(wàn)元）。

這家被賣(mài)掉的公司，主營(yíng)“上海小南國(guó)”品牌餐廳及外賣(mài)業(yè)務(wù)，是上海小南國(guó)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)板塊，在近幾年的營(yíng)業(yè)額占到了上海小南國(guó)集團(tuán)總收益的七成。

重組后，小南國(guó)（香港）餐飲集團(tuán)營(yíng)運(yùn)10間“上海小南國(guó)”餐廳，上海小南國(guó)集團(tuán)保留著上海浦東新區(qū)和靜安區(qū)兩家門(mén)店的運(yùn)營(yíng)權(quán)。此外，還有3家全新的餐廳（“ChingChing”和“Maison De L’hui”品牌）。

上海小南國(guó)集團(tuán)表示，兩家上海小南國(guó)餐廳將在2026年上半年完成改造，并改名為更年輕化的新品牌“Ching Ching”上海菜。此外，今年上半年預(yù)計(jì)推出不超過(guò)10間新餐廳。

當(dāng)時(shí)的公告提到，面臨餐飲環(huán)境的巨變，集團(tuán)擬減少使用未能吸引時(shí)尚消費(fèi)群體的上海小南國(guó)品牌，啟動(dòng)品牌重塑。

連年虧損的小南國(guó)

1987年，創(chuàng)始人王慧敏在上海長(zhǎng)沙路開(kāi)設(shè)了第一家“上海小南國(guó)”餐館。

2013年，上海小南國(guó)集團(tuán)正式在港交所掛牌上市。這個(gè)有著近40年發(fā)展歷史的餐飲集團(tuán)，在時(shí)代洪流面前歷經(jīng)著復(fù)雜的衍變。

往回看，小南國(guó)有著耀眼的輝煌，一員工曾提到，“我1999年到2000年在小南國(guó)虹梅南路總店工作過(guò)，那時(shí)的生意好啊，吃飯好像不要錢(qián)似的，天天排隊(duì)地吃飯。”

到了2013年，上海小南國(guó)集團(tuán)提出多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，布局了上海小南國(guó)、慧公館、南小館、小小南國(guó)、ORENO、Pokka Café等10多個(gè)品牌，涉及到中餐、西餐、日料、燒烤等多賽道。

但廣撒網(wǎng)的品牌布局并未收到很好的效果，反而增加了運(yùn)營(yíng)成本，隨后關(guān)店潮開(kāi)始，不少品牌悄然退場(chǎng)。

近幾年，虧損似乎成了小南國(guó)的主旋律。2023年，上海小南國(guó)集團(tuán)總營(yíng)收為4.51億元，凈利潤(rùn)為虧損約4540萬(wàn)元，2024年，營(yíng)收3.14億元，虧損8507.8萬(wàn)元。

2025年中期報(bào)告顯示，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1.02億元，同比下降44.18%；歸母凈利潤(rùn)虧損1824.8萬(wàn)元，上年同期虧損2943.8萬(wàn)元，雖有收跌，但仍處于虧損狀態(tài)。

環(huán)境巨變，品牌“內(nèi)訌”

小南國(guó)的艱難轉(zhuǎn)型之路

年初的最后一搏，到如今的無(wú)奈謝幕，如果退款問(wèn)題無(wú)法解決，品牌資產(chǎn)也將蕩然無(wú)存。小南國(guó)是如何由盛轉(zhuǎn)衰，走到今天這一步的呢？

最致命的便是傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，在面對(duì)消費(fèi)環(huán)境巨變時(shí)，無(wú)法及時(shí)轉(zhuǎn)型，靈活應(yīng)對(duì)。小南國(guó)的消費(fèi)主場(chǎng)景為大型宴會(huì)與商務(wù)聚餐，這一消費(fèi)需求在疫情后快速萎縮。

吳曉波頻道發(fā)布的《2021年新中產(chǎn)白皮書(shū)》顯示，8%的新中產(chǎn)2021年財(cái)富出現(xiàn)明顯縮水，這一數(shù)字到2022年擴(kuò)大到了31%，2023年更是擴(kuò)到了43%。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性，以及部分中產(chǎn)的財(cái)富縮水，讓精致餐飲的主力客群勒緊褲腰帶，消費(fèi)越發(fā)保守。

2025年5月，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布新修訂的《黨政機(jī)關(guān)厲行節(jié)約反對(duì)浪費(fèi)條例》，明確規(guī)定“公務(wù)工作餐不得提供酒類(lèi)”。

這一“史上最嚴(yán)禁酒令”的落地，讓原本依賴商務(wù)宴請(qǐng)和酒水消費(fèi)的精致餐飲，失去了重要的盈利來(lái)源。

上海市餐飲烹飪行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2025年1 - 4月，上海各餐飲業(yè)態(tài)總營(yíng)收為48.75億，較去年同期下降6.56%，人均500元以上餐廳數(shù)量從2700家銳減至1300家。

因此我們看到了近幾年小南國(guó)的虧損，但小南國(guó)遭遇的環(huán)境巨變更早，所開(kāi)啟的自救更漫長(zhǎng)。

2013年，小南國(guó)開(kāi)啟了多品牌發(fā)展策略。這一改革的重要原因是彼時(shí)中國(guó)高端餐飲進(jìn)入了發(fā)展寒冬期。

2012年，“國(guó)八條”出臺(tái)，一批以公務(wù)接待、政府宴請(qǐng)為主的高端餐飲品牌悄然消亡。2012年剛剛上市的小南國(guó)，2013年凈利大幅下滑99%至107萬(wàn)元，到了2015年，這一虧損更是達(dá)到了9324萬(wàn)元。

自此小南國(guó)開(kāi)啟了各種“自救”，如一下子開(kāi)出10多個(gè)餐飲子品牌等。但屋漏偏逢連夜雨，小南國(guó)的多品牌發(fā)展策略在2016年受到重創(chuàng)，小南國(guó)一下子關(guān)掉了9家小南國(guó)、3家南小館以及3家Pokka。

關(guān)閉的門(mén)店多是遠(yuǎn)離上海總部的二三線城市門(mén)店，關(guān)店原因一是盈利能力較弱，二是管理成本較高。這一舉措，也讓品牌成功止損，從2015年的虧損約9842萬(wàn)元，轉(zhuǎn)為2016年盈利約3425萬(wàn)元。

到了2016年，小南國(guó)開(kāi)啟了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)型，降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，以貼牌形式制作小南國(guó)食品。以此時(shí)的視角來(lái)看，小南國(guó)的轉(zhuǎn)型策略是正確的，乃至超前的。

但在2019年6月，小南國(guó)創(chuàng)始人王慧敏向公司董事會(huì)發(fā)函，要求舉行股東特別大會(huì)，罷免朱曉霞作為小南國(guó)董事及董事委員會(huì)的所有職責(zé)。

小南國(guó)頻頻嘗試的新業(yè)務(wù)，并未獲得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，再加上“內(nèi)訌事件”，品牌發(fā)展難上加難。回歸到主線業(yè)務(wù)，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)高端餐飲的小南國(guó)勢(shì)必要面對(duì)更高的成本，更大的風(fēng)險(xiǎn)。在紅利期內(nèi)，尚有利潤(rùn)空間與充足客源可以緩解這種壓力。

但在政策與市場(chǎng)的多重變動(dòng)下，客流下降，利潤(rùn)減少，巨大的運(yùn)營(yíng)成本將一步步拖垮品牌。或許資金鏈的難題，早在七八年前就顯現(xiàn)。

簡(jiǎn)單總結(jié)下，面對(duì)餐飲環(huán)境的巨變，小南國(guó)原有的業(yè)務(wù)模式不再適用，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，但多品牌發(fā)展并未帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，回歸主線后，所面臨的成本困境依舊沒(méi)有解決，直到新一輪更嚴(yán)峻的環(huán)境巨變，這一堅(jiān)持了近40年的餐飲老牌，轟然倒塌。

當(dāng)然，小南國(guó)的落幕，不僅僅是一個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)失利。它更像一個(gè)縮影，映照出傳統(tǒng)餐飲模式在消費(fèi)變遷、政策調(diào)整與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多重壓力下的脆弱性。

如今的餐飲圈，各大品牌正在狂開(kāi)副牌、嘗試新店型，這些動(dòng)作也與小南國(guó)的衰退路徑形成鮮明對(duì)照。餐飲品牌只有對(duì)消費(fèi)需求不斷探索，對(duì)發(fā)展路徑不斷嘗試，才能擁有更強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在未知的環(huán)境巨變到來(lái)時(shí)，走得更穩(wěn)健。