做品牌，理解組織才是關鍵

關注這個號比較久的朋友都知道，雖然這個號是在說品牌的事，但我比較少寫專業圈子里那些廣告、創意、傳播、定位、內容相關的“行活兒”的事。

原因是啥？

我始終覺得，想做成一個品牌，這些“技術上的事”都不是“主要矛盾”，有才華做好這些事的員工和乙方團隊不難找。

這些年在做投資和咨詢的過程中，我發現真正影響品牌能否做成的有兩件事，一個是認知，一個是組織。

認知就不多解釋了，如果一個公司的管理者對品牌的認知閉塞地停留在“營銷”和“流量”的階段，它無論多努力，無論當下多“火”，最終都可能走了彎路，所以這些年我做很多事都是圍繞著“品牌認知”。

那為什么品牌成不成，是跟“組織”勾在一起的呢？

這篇文章我想和你說說做品牌和組織之間的“神秘關系”，以及將來做品牌，該如何重新理解“組織”。

我盡量寫短一點，撈干的說，你爭取看完轉發。

01

組織：腳手架、罐子還是子宮？

對做品牌來說，什么是組織？

我不想引用那些深奧的人力資源專業名詞來解釋這件事，我結合品牌人的處境，簡單的用第一性原理剖一下。

品牌人有兩種，一種是“事實品牌人”。不管TA的Title是啥，但是這個人始終在用品牌的邏輯辦事，用品牌先行、品牌引領的思維方式進行管理和落地，這個人其實就是事實上的品牌人。

比如：喬布斯、馬斯克、任正非、鐘睒睒……這些企業家雖然不是專業品牌經理出身，但他們本質上就是這個公司的品牌人。這樣的人在高位的話，這個組織就會被影響成一個品牌化的組織，“品牌腦袋坐在高位上”，那些偉大的品牌往往玩的是這樣的配置。

還有一些事實品牌人，專業品牌科班出身，真正懂品牌懂業務懂運營，即使不是公司的高管，擔任的只是品牌總監品牌經理，由于TA的存在和公司的認知進化，公司對品牌的理解就是真的“品牌”。

這個崗位在公司組織里的重要性和權責利都是很清晰的，TA可以直接對CEO甚至董事會匯報，也具備將品牌工作和業務工作打通的權力和能力，甚至可以一把抓，這些人本質上也是在用自己的一己之力爭取話語權和塑造品牌化的組織。

還有一種品牌人，叫做“假品牌人”。雖然在這個組織里，TA的組織Title是個品牌經理甚至品牌總監，但事實上，TA并沒有在組織里承擔真正品牌崗位要做的事。

反而是像一個“宣傳助理”甚至“銷售助理”的角色，處理PR稿件、協助營銷銷售做海報、出文案，做策劃案……并沒有主動發起或者參與到前面的工作流程中去，對整個組織的品牌化沒有任何的管理甚至建議建言權，有的甚至一年下來也見不到老板幾面。這種品牌人，只是“披著品牌崗位頭銜”的傳播和助理崗。

為什么會有這樣不同的品牌人？

真要做“事實品牌人”的話，一定要更大的“權力”和“位置”嗎？

這背后反映的其實就是組織形態的不同。不同組織品牌人發揮的難點完全不同，所以塑造一個品牌才是很難的事。

我用三個簡單的比喻解釋你就明白了：

| 有的組織，就像個腳手架，它所有的部門和崗位設置，都是“攀登工具”。

下級對上級，都是托舉，上級對下級，都是管控。大家都是為了最上面的一個目標，每個人的發展，都是要朝著“往上爬”用力。

最上面是什么呢？是最高處的利益，是公司最大的經營發展目標，是不可撼動的權威。

腳手架型的組織，好處是崗位邊界清晰、價值量化完整、上下級匯報關系明確。壞處是：唯上是從，官大一級壓死人。

這種組織里，但凡品牌部門的位置設計的低一些，品牌這件事，在最底層，就已經被“絞殺”完畢了，根本沒有發展空間。

這種組織也很難把品牌部門設置的位置很高，因為他們要量化每個部門和每個崗位的“實用價值”，短期內看不到效果的部門，往往生存壓力非常大，除非最上面的老大力排眾議，一定要把品牌部門護在自己身邊，成為“特別部門”。

但這種部門出來的人，一旦下到業務層，就會被理解成是手持尚方寶劍的“欽差”，被當作權力的替身捧著，失去了真實的合作性，只有極少數強人在和CEO的合作配合下真正殺出來一條品牌的路。

這種組織做品牌，不管有多大的宏偉志向，一落地就變形，高管們會以為內部缺少專業人才，其實完全是因為這樣的組織結構，這樣的結構下做品牌，對品牌人駕馭組織的能力要求太高了。

品牌能力和組織駕馭能力雙高的人才，放眼全國，鳳毛麟角。這就是組織給品牌這件事設置的一個“超高難度”。

| 有的組織呢，就像個罐子，內部很團結，組織之間協作的也很緊密。

大家之間也是彼此賦能協同的關系，層級和規則邊界并沒有那么清晰，永遠都是強調“一家人”、“合作聚力”，很多白牌企業、家族企業、早期創業企業，都是這樣的組織模式。

這樣的組織，對于做品牌來說，有個缺陷，就是“只能存儲，不能創造”，做運營型、銷售型的工作沒問題，但一旦到了創造性的工作，比如創新研發、比如品牌，這類組織形態就有點無力了。

這類組織里的品牌人，很難說服組織“打開”，打開對外的協作邊界，打開和消費者之間的邊界。因此，在這類組織做品牌始終在“閉門造車”，扎實做經營，然后扎實做營銷和品牌。

過去的傳播環境和輿論環境下還可以，大量投錢打廣告造品牌，上知名雜志電視臺做采訪造品牌，但在現在的環境下，這種組織做出來的品牌行為和內容，都過于保守，過于審慎，過于僵化，概括一句話就是：玩不起來。

本質上這種“罐子型”的組織還是一種“防御”的狀態，沒有創造一個“開放”和“嘗試”的發揮機會。

所以在這類企業里做的品牌人，看似有平臺有機會有預算，實際發揮的時候，是一種溫水煮青蛙的束手束腳。這種企業做品牌，沒有“自己的嫡系”打頭陣，下面的和外面的和尚很難念好經。

| 還有一種組織，我把它比喻成子宮，它是一個活的“生命孵化器”。

看起來它跟罐子好像區別不大，但實際上它的外殼主要不是為了“防御”，而是“汲養”。

這類組織的整體活動和動作，不是為了權力，不是為了金錢，不是為了行業排名，都是為了孕育一個生命，這個生命從定義它、塑造它、維護它、養育它、傳播它，全程都是一脈相承的。

沒有上下級的壓制，沒有罐子一樣的防御，該分工時分工，該開放時開放。

這類型的組織天然就很適合做品牌，說白了，能進入到這樣的組織的品牌人，起手就抓了一把好牌。它們的組織形態是靈活的，品牌部門可以下沉也可以上行，沒有人覺得奇怪，也沒有人感到惶恐。

子宮型的組織狀態下，做品牌考驗的是專業度。這種組織常常通過不斷踩坑的方式來進化品牌的打造過程，不斷反饋不斷升級。這種組織狀態做品牌的關鍵是組建和找到專業度較強、能快速匹配的牛叉團隊。

這三大類型的組織，至少覆蓋了常見組織的90%以上，同樣是“做品牌”，甚至同樣的一批人去“做品牌”，在這樣三類組織里，效果都是完全不同的。

你可能會問：難道為了做品牌，要改掉整個組織的形態嗎？這哪能做到？

02

看透了所處的組織，才能“因地制宜”

提醒你看清組織，不是為了改掉或者離開組織。

事實上，組織慣性幾乎是一個公司最難撼動的慣性，除非下定了決心痛定思痛的變革，或者遭遇危機不得已的改頭換面，否則，改變組織，幾乎不可能。

看見和理解組織之后，我們能做的有什么？

1. 看清事實

身處在一個組織里做品牌，首先要站在組織外，看清楚這個組織的事實。這些事實，在內部往往看不見。

不管組織里的各個部門用什么名字命名，不管大會小會上領導強調了多少這個重要那個重要，對一個組織而言，影響它真正運行的，永遠都是水面下的真相和事實。

| 看清事實，首先看這個組織目前賴以生存的關鍵是什么。

看這一步是為了看到一個組織的不可撼動的底線。

有一家公司，老板提出來要變革企業文化，塑造企業品牌，認為企業缺少創新，缺少涌現創新的機制，缺少適應未來AI 變革的文化準備，于是花了很大力氣來重塑企業文化和品牌，的確也投入了很多個人精力進去。

但從組織架構上看，真正在這家公司掌握權力，有分配資源話語權的人就是銷售負責人，這個銷售負責人性格也很強勢，基本上公司其他部門，包括研發和產品在內都是圍繞著銷售建立的一個服務矩陣。

再一細究，這是一家ToB科技企業，目前的業務就是要靠銷售資源、銷售渠道去獲取，銷售在這個公司的地位幾乎是“護城河”級的，掌握資源的銷售老大一直信仰的就是狼性和幫派文化。

所以不管怎么折騰，這家公司的文化始終還是在“銷售狼性文化”、“論功行賞文化”中徘徊。

在這樣的組織事實面前，一切品牌的“表面腔調”都是無用功。品牌部門，會淪為銷售的“助理部門”，按照銷售的意志去執行相應的傳播、物料、策劃就是品牌的實際定義。

這個組織，如果沒有強勢產品價值，即使設置了品牌增長官、GTM這樣的崗位，最終也會成為原有銷售體系里的“調研人員”甚至被踢出這個體系。

到時候，即使老板也會無可奈何的妥協接受，品牌就會成為最終的犧牲品。

| 看清事實，還要看匯報關系和權力設置。

真心想要“做品牌”的組織，品牌崗位的匯報必須是“一鍵通天”的，品牌崗位的負責人可以直接對話老板，并能在調動人手、參與業務、發表建議等方面擁有真實的“權力”，負有相應的“責任”。

品牌崗位忌諱在組織里“埋”的很深。有些組織，設置品牌崗位之后，在匯報關系上層層加碼，品牌上面有所在事業部的總經理，總經理上面還有分管副總裁，分管副總裁有的只是為了組織絲滑而設置的一個代管，這位副總裁壓根不懂也不關心這個寄存在這里的業務，要么置之不理要么棄之如敝履。

這種情況下，品牌還要發揮GTM作用，還要發揮“一體化”主心骨作用，幾乎等于癡人說夢了。

| 虛線匯報也是一個很奇特的坑。總有組織喜歡用“虛線匯報”這種神奇的設置。這么多年，我就沒見過哪家公司的“虛線匯報”邏輯是真實成立的。所謂“虛線匯報”本質上都是為了平衡關系，或者假意分配資源的說辭。

品牌的事，不是虛的，不需要虛線匯報給誰，更不需要哪些人虛線匯報給品牌。有這個權力就有，沒有就是沒有，要說清楚。有這個權力具體落下去是什么權力，影不影響別人的收入、升遷、獎懲，這些都無法影響到，只是有關注的權力，不叫權力。

我舉個例子，也是某個奶茶品牌內真實發生的事情。一個門店因為品質問題出了輿情，眼看事情要發酵起來了。

這個時候品牌部門有什么權限？我真實的看到了在這個品牌里，品牌部門的負責人是具有立刻叫停這個門店營業、罷免這個店長，并做出賠償承諾的權限的，然后品牌部門依照情況和規定再和相關的業務部門的領導通氣。也就是因為這樣的權限設置，所以他們的問題第一時間被處理的特別迅速。

聽起來很科幻吧？在有的組織里，這就是已經實現的事實。

千萬別再拿什么虛線匯報、共享GTM、分管領導再來掩蓋企業對品牌根本不關心的事實了。

認清楚這個事實之后，才能認清楚品牌部門內部組建團隊時的“架構”、“崗位職能”和“分工”，離開公司大組織的事實單談品牌部門怎么建設，意義不大。

1. 用“微調節”推進解決問題

如果萬一，上面的事真的被說中了。

你已經看到了組織方面的某些真相，知道短期內很難摧枯拉朽快速推進怎么辦？

有些前輩的例子會給我們啟發。

1931年美國寶潔公司推出“品牌經理制度”之前，年輕的尼爾·麥克爾羅伊面臨的也是個混亂無序，浪費冗余的組織。

當時寶潔旗下的“佳美肥皂”面臨銷量下滑，麥克爾羅伊從市場的角度反向推導，向公司提出了“品牌經理”的構想，讓每個品牌都有專門的負責人，全面統籌品牌的研發、生產、銷售、營銷等所有環節，擁有跨部門的話語權與決策權。

日后，看起來這個建議很大膽很絲滑，很順理成章，然而當年邁克爾羅伊為了推動這件事，也沒少下功夫。

他梳理了佳美香皂上市 以來的廣告投放記錄與銷售數據，找出投入產出比失衡的關鍵節點。

深入走訪銷售部門，收集了一線區域經理對多品牌協同銷售的痛點反饋。還研究廣告部門運作流程，發現了他們為追求短期業績，在資源分配上過度傾向成熟品牌，忽視新品牌培育的現狀。

他還親自走訪了不同區域經銷商，了解終端銷售情況與消費者反饋，識別渠道中的品牌混淆問題。

他還提前與寶潔副總裁羅根溝通構想，闡述多品牌管理模式變革的必要性，獲得初步認可。

與銷售部門溝通，強調品牌經理制將 "把銷售經理工作的大部分接過來，使銷售經理能將主要精力放在銷售產品的工作上"，來降低變革阻力。

1931年5 月 13 日，在經過了大量的調研、準備之后，邁克爾羅伊向寶潔廣告部負責人提交了一份備忘錄，在這份備忘錄里，他進行了系統性準備，核心圍繞問題診斷、市場洞察、方案設計、內部溝通四大環節展開，確保制度落地的可行性與有效性。

就是這份著名的備忘錄，奠定了現代品牌管理體系的基石。

1931年 5 月 31 日，這個方案獲得了寶潔董事正式批準，品牌經理制從此成為現代商業管理的經典范式。

品牌經理制這種組織模式，脫胎于傳統的寶潔組織，但又有很強的超前性。

看似是工業時代的產物，卻包含著“全鏈路協同、以品牌為核心”的底層邏輯，品牌經理不再是“邊緣人”，而是品牌的“總操盤手”。

他能主導用戶資產運營，能推動跨部門協同，能參與核心決策，能讓品牌的核心價值貫穿用戶決策的每一個環節，這種組織架構也是寶潔能在數字時代依然保持強大競爭力、實現品效合一的核心原因。

這么大的干戈，我為什么說它是“微調節”？

因為麥克爾羅伊推動的過程，就是“微調節”式的。他沒有自暴自棄，也沒有大張旗鼓，而是逐步推進，在調研、走訪、爭取說服等動作中，一點點往前推進。

他不是停留在“問題”里的，而是一點點推進去找到“答案”，他的備忘錄是基于公司事實的一份“解決和實施方案”，而不是一份建議或者意見。

他沒有把自己僅限于傳統“品牌”或者“銷售”人的身份，而是讓自己成為了這個組織的一個“賦能者”，深入給組織把脈，并且用最小單元的“微調節”來慢慢達到自己的目標。

對公司來說，面對這樣一份縝密、扎實、無懈可擊的方案，即使還有猶豫，那么，設置一個“品牌經理”去試試看的風險也沒有多大，所以，為什么不批呢？

品牌經理制，就這么水靈靈的成真了。

所以，組織不能被變革，但可以按照我們的想法“微調整”。而品牌的工作，有的時候，組織的微調整，已經足夠用了。

1. 用“正循環”逐步前進

在一個組織里，獲取資源和權力，重要的前提不是“能力”，而是“信任”。

信任，可以是原生的，比如這個組織的成員是一家人。也可以是后天的，比如在這個組織里一個人總是做對事情。

做品牌，要善于先做內部的“品牌營銷”，讓內部組織產生對品牌工作的“信任”，甚至“放任”。

多年前我在一家科技企業擔任CMO。從組織的真相來說，這不會是一個對品牌營銷和市場崗位特別倚重的組織，而且當時的組織架構分為前臺后臺，品牌這樣的部門，跟財務、人力、行政等一起，都是劃歸到后臺支持部門的。

怎么獲取這個組織每一個人對品牌市場工作的信任甚至是支持？這是我一開始的工作中想的最多的問題。

我先是刷臉，拉每一個部門介入到對我們工作的“幫忙”，不管是媒體采訪，還是策劃活動，盡可能的把業務部門尤其是業務部門的骨干卷進來，讓他們每個人都變成了品牌市場部門的一員。

各部門先是出于人情幫忙，但很快我在公司層面申請了資源，獲得了合伙人的批準，對這些參與了的業務部門成員給予獎勵或者肯定。

后續我們還主動要求承擔了公司戰略會、產品研發會等各種重要業務會議的籌備和主持的工作，爭取到了更多的和業務協同對話的機會，我們在每一個戰略和產品研發的會議中“夾帶私貨”，加入品牌和市場的議題。

每一次發言和議題前，我都會提前聯絡好幾位業務的管理者“溝通想法”，以獲取他們在會議上的支持。品牌話題成為了我們每一個重要的會議繞不過去的話題。

在這樣的一點點“正循環中”，業務部門和品牌部門開始對話，開始纏繞，開始共創，品牌開始進入到業務部門的潛意識里去，大家也會覺得討論任何問題的時候，需要考慮“品牌的想法”和“品牌的問題”。

這種用正循環的方式逐步推進的方式，是不斷在現有組織形態中日拱一卒，提高品牌內部影響力的工作方式。

到今天，我都篤信一件事：品牌營銷，首先營銷的應該是企業內部對品牌的理解和重視。

對內尚且說不清楚，對外又如何做得到？

03

別怕！全體組織都處在大變革的前夜

如果上面幾點還是不能讓你產生心安，還有一個重磅消息。

不管做不做品牌，傳統組織形態怕是都要不保了。這對于做品牌的人，絕對是個好消息。

AI的全面爆發，正在倒逼我們重新理解組織的“底層模式”——工業時代的舊組織，以管控、風控、流程、效率、協作為核心，帶著層級制、職能分工、經驗決策的固有缺陷，早已無法適配數字時代的商業邏輯，無法承載AI時代的發展需求。

未來的組織模式，必然是以品牌為靈魂、以文化為目標、以數據為驅動、以協同為支撐的新型組織。

這種組織模式，能完美兼容算法驅動、用戶資產運營、實時化協同的數字時代邏輯，能從根本上解決品效撕裂的困局。

這么說吧，AI的到來，不是讓組織“修修補補”，而是推動組織系統的“徹底升級”，而組織系統升級，才是真正推動所謂品效合一的唯一出路。

工業時代的舊組織模式，是為了應對大規模生產、復雜的分工協作而誕生的，其核心目標是“不出錯、提效率、降成本”，能力系統圍繞“管控、流程、經驗”構建。

在這種模式下，品牌只是“組織運轉的附屬品”，品效撕裂是必然結果。

因為：層級制導致決策滯后，無法響應數字時代的實時化需求；職能分工又導致數據割裂，無法支撐算法驅動的用戶運營；而經驗決策容易導致策略僵化，無法適配市場的快速迭代。

而AI的到來，正在徹底顛覆這種模式：AI可以替代大部分流程化的工作，比如數據統計、報表生成、基礎文案撰寫，讓組織從“流程管控”轉向“價值創造”；AI可以打破部門之間的信息壁壘，實現數據實時共享，支撐跨部門協同；AI可以通過大數據分析與算法優化，替代經驗型決策，讓品牌運營更精準、更高效。

當管控、流程、效率這些傳統組織的核心需求，都能被AI高效滿足時，組織的核心目標必然會發生轉移——從“管控與效率”轉向“價值與文化”，而品牌，正是“價值與文化”的核心載體，也是連接組織與用戶的核心橋梁。

因為AI可以替代流程，但替代不了品牌的核心價值；AI可以提升效率，但提升不了用戶對品牌的信任；AI可以優化算法，但優化不了品牌與用戶的情感連接。

未來的組織，必須以品牌為靈魂，以用戶資產運營為核心，構建適配數字時代邏輯的能力系統，才能實現品效合一，才能在AI時代立足。

過去，很多傳統品牌人之所以陷入職業困局，核心是沒看清自己在組織中的角色——在工業時代的舊組織系統里，哪怕你意愿再強，也只能做“秘書式”的助理、“邊緣化”的配角。既無法主導用戶資產運營，也無法推動全鏈路協同，頂多淪為“戰術執行者”。

這種角色定位，天然與數字時代品牌人的核心職責相?！獢底謺r代的品牌人，需要統籌用戶資產，需要用算法優化傳播，需要推動全鏈路協同，需要讓品牌價值貫穿用戶決策的每一個環節。

而工業時代的組織系統，把品牌人困在“職能分工”的牢籠里，讓他們無法接觸核心數據，無法主導核心決策，無法推動跨部門協同，最終只能在戰術層面修修補補，卻始終無法解決品效撕裂的根本問題。

如果說這是一個大的背景，過去帶給品牌的，是無奈。我們力所能及的只是看清事實、修修補補。那么即將到來的這個大的組織大變革，才是真正的品牌福音。

最后，我想送給你一句話：

組織變革時機不到，能修修補補的時候，就盡量的盡我所能，修修補補。

組織時機來到，需要大開大合的時候，千萬別客氣，大膽的做你心中所想的事。

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