歐洲汽車巨頭終于開竅了

導(dǎo)語

Introduction

軟件開發(fā)已經(jīng)變得過于復(fù)雜和昂貴，無法獨立完成。

曾幾何時，德國工藝、意大利設(shè)計、英國血統(tǒng)等，是歐洲汽車工業(yè)引以為傲的標(biāo)簽，更是其構(gòu)筑行業(yè)壁壘的護城河。在燃油車時代，這些由百年積淀形成的專有技術(shù)與品牌光環(huán)，確實讓歐洲車企穩(wěn)坐全球汽車產(chǎn)業(yè)的高端王座。

然而，當(dāng)汽車的靈魂從發(fā)動機與底盤悄然轉(zhuǎn)向芯片與算力，一場深刻的危機早已降臨。固執(zhí)于一切自研的歐洲巨頭們，在軟件定義汽車的浪潮中頻頻觸礁，比如項目延期、成本失控、系統(tǒng)失靈成為常態(tài)。

直到如今，他們終于放下身段，將目光投向東方，尤其是那些在智能電動車賽道上疾馳的中國企業(yè)，才恍然發(fā)覺，閉門造車的時代已經(jīng)終結(jié)，開放與合作才是通向未來的鑰匙。

從大眾攜手小鵬、到Stellantis尋求外部技術(shù)輸血，一場由痛苦教訓(xùn)催生的覺醒正在歐洲汽車業(yè)蔓延。他們終于明白，在軟件這場高投入、快迭代的競賽中，單打獨斗不僅無法贏得優(yōu)勢，反而可能拖垮整個帝國。

01

歐洲車企的挫折、醒悟

歐洲汽車制造商曾深信，競爭優(yōu)勢源自對核心技術(shù)的絕對掌控。這種根植于工業(yè)時代的信念，驅(qū)使它們在面對軟件定義汽車的變革時，第一反應(yīng)是建立龐大的內(nèi)部軟件部門，試圖將軟件能力完全內(nèi)化。

比如大眾集團于2020年高調(diào)成立的Cariad軟件公司，便是這一思維的典型代表。其初衷是成為汽車界的第二個SAP，統(tǒng)一集團旗下所有品牌的軟件平臺，掌握自主靈魂。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實卻格外骨感。Cariad很快陷入項目拖延、內(nèi)部協(xié)調(diào)混亂、成本超支的泥潭，直接導(dǎo)致保時捷純電動Macan（參數(shù)丨圖片）、奧迪Q6 E-tron等重磅車型推遲上市，規(guī)劃中支撐L4級自動駕駛的全新軟件平臺更是遙遙無期，拖累了整個集團的電動化轉(zhuǎn)型步伐。

無獨有偶，Stellantis集團也在自主研發(fā)高級駕駛輔助系統(tǒng)的道路上遭遇重挫。其首個L3級自動駕駛計劃“AutoDrive”于去年8月因“成本高昂和技術(shù)挑戰(zhàn)”被擱置。該計劃本是集團“STLA Brain”電子架構(gòu)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，如今Stellantis不得不轉(zhuǎn)向依賴2022年收購的初創(chuàng)公司aiMotive來開發(fā)下一代系統(tǒng)，且無法給出明確的時間表。

這些殘酷的現(xiàn)實揭示了一個真相，對于傳統(tǒng)汽車制造商而言，軟件開發(fā)的復(fù)雜性、所需人才的專業(yè)性以及迭代速度的要求，已遠超其傳統(tǒng)組織架構(gòu)與研發(fā)體系所能承載的極限。

連續(xù)的失敗如同冷水澆頭，迫使歐洲車企開始徹底反思自力更生的邏輯。咨詢公司MHP在2025年的一項研究中指出，超過52%的歐洲汽車制造商現(xiàn)在認(rèn)為，合作伙伴關(guān)系對其未來生存至關(guān)重要。

Gartner研究副總裁佩德羅·帕切科更是一針見血地指出：“專有軟件策略已經(jīng)失敗。”汽車制造商自行開發(fā)軟件“速度太慢，成本也太高”。波士頓咨詢公司（BCG）的阿爾伯特·瓦斯也分析認(rèn)為，汽車制造商的傳統(tǒng)角色是集成商，但在軟件領(lǐng)域，他們已觸及自身能力的邊界，必須借助外部力量。

這種共識催生了一股前所未有的合作浪潮，歐洲車企的戰(zhàn)略方向盤，從固執(zhí)的內(nèi)向研發(fā)，急轉(zhuǎn)向開放的外部聯(lián)盟。

這一轉(zhuǎn)向的標(biāo)志性事件密集出現(xiàn)，且合作對象的選擇極具象征意義。大眾集團的行動最為激進。在Cariad受挫后，它迅速開啟多線合作模式：首先，在中國市場，其中國子公司與小鵬汽車達成深度合作，共同開發(fā)基于區(qū)域控制器的電子電氣架構(gòu)。

值得注意的是，小鵬汽車提供了至關(guān)重要的底層軟件平臺，大眾則貢獻了工程與規(guī)模化制造經(jīng)驗。這款聯(lián)合開發(fā)的車型將成為大眾在中國市場邁向軟件定義汽車的關(guān)鍵一步。

其次，大眾更是掏出50億歐元，與美國新興電動汽車制造商Rivian成立合資公司，以獲得后者先進的區(qū)域架構(gòu)和軟件棧技術(shù)使用權(quán)，并計劃將未來聯(lián)合開發(fā)的技術(shù)向第三方出售。

這些舉措清晰地表明，大眾正在放棄唯一標(biāo)準(zhǔn)答案的幻想，轉(zhuǎn)而采取務(wù)實、多元的拿來主義策略，只要技術(shù)先進、能解燃眉之急，無論來自中國新勢力還是美國初創(chuàng)公司，都可以成為合作伙伴。

與此同時，寶馬集團與印度塔塔科技成立各持股50%的合資企業(yè)“BMW TechWorks India”，旨在利用印度豐富的軟件人才資源，為其新一代Neue Klasse車型開發(fā)自動駕駛和數(shù)字娛樂等SDV關(guān)鍵技術(shù)。Stellantis則在擱置自研計劃后，明確表示將更依賴包括aiMotive在內(nèi)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)來獲取原本希望自研的軟件能力。

02

合作共贏生態(tài)的先進性

歐洲車企的戰(zhàn)略覺醒，在很大程度上是對中國智能電動汽車產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的應(yīng)激反應(yīng)與路徑借鑒。與歐洲同行最初閉門造車的嘗試截然不同，中國車企在智能化賽道上，從一開始就深諳獨行快，眾行遠的東方智慧，率先構(gòu)建起一套以開放合作、生態(tài)共贏為核心的發(fā)展策略。

這套策略不僅加速了自身技術(shù)的快速迭代與產(chǎn)品落地，更在根本上重塑了汽車產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)，展現(xiàn)出顯著的先進性。這種合作并非簡單的供應(yīng)商采購關(guān)系，而是深入技術(shù)研發(fā)層、平臺共享層和生態(tài)應(yīng)用層的立體聯(lián)動。

在技術(shù)研發(fā)層，中國車企積極與頂尖科技公司結(jié)盟。例如，眾多車企與華為以Huawei Inside（HI）模式或智選車模式開展深度合作，直接導(dǎo)入華為全棧智能汽車解決方案，包括計算平臺、智能駕駛、智能座艙軟件，極大縮短了智能功能的開發(fā)周期。

長安、東風(fēng)、一汽等與寧德時代共同投資成立電芯合資公司，鎖定下一代電池技術(shù)。在平臺共享層，中國車企展現(xiàn)出更大的格局。吉利旗下的SEA浩瀚架構(gòu)、比亞迪的e平臺3.0等先進純電平臺，都表示會向其他品牌包括外資品牌開放共享。

在生態(tài)應(yīng)用層，中國車企廣泛接入百度Apollo、騰訊TAI、阿里斑馬等互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，并開放車載系統(tǒng)接口給成千上萬的開發(fā)者。這種聚焦策略，讓車企能將有限資源集中于自身最擅長的領(lǐng)域，同時通過生態(tài)快速集成全球最優(yōu)秀的軟硬件能力，形成了強大的創(chuàng)新合力。

其實，中國模式的先進性在于其極致的用戶導(dǎo)向與敏捷迭代速度，而這正是通過開放的生態(tài)合作得以實現(xiàn)的。傳統(tǒng)垂直整合模式下的軟件更新往往以年為單位，而中國智能電動車在生態(tài)伙伴的支持下，已能實現(xiàn)功能以月甚至周為單位的OTA迭代。

這種快速響應(yīng)市場與用戶需求的能力，構(gòu)建了強大的產(chǎn)品競爭力。歐洲車企過去那種長達數(shù)年的封閉開發(fā)周期，在軟件定義汽車時代已完全無法適應(yīng)。中國車企通過與生態(tài)伙伴攜手，真正踐行了用戶需要什么，我們就快速集成和開發(fā)什么的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維。

更重要的是，中國正在成為智能汽車核心零部件和軟件方案的全球供應(yīng)中心。從地平線、黑芝麻的自動駕駛芯片，到禾賽科技的激光雷達，再到中科創(chuàng)達的智能座艙方案，中國供應(yīng)鏈企業(yè)正通過與中國整車廠的深度合作錘煉技術(shù)，并共同走向世界。

反觀歐洲車企當(dāng)下的合作，更多是迫于自救的點對點項目式合作，尚未形成如中國這般深度交織、充滿活力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。中國車企通過前期大膽的開放合作，不僅快速補齊了智能化短板，更帶來了更高的用戶粘性和更廣闊的盈利想象空間。

可以說，歐洲車企的開竅，是向現(xiàn)實低頭后向中國同行學(xué)習(xí)的第一步。他們看到了合作的必要性，但中國車企所展現(xiàn)的，是一套更為成熟、系統(tǒng)、前瞻的合作共贏生態(tài)競爭哲學(xué)。在智能汽車這個無比復(fù)雜的系統(tǒng)性工程中，沒有任何一家企業(yè)能夠通吃所有環(huán)節(jié)。

最高效的策略是明確核心，開放邊界，吸引最優(yōu)秀的伙伴共同構(gòu)建生態(tài)，在共創(chuàng)共享中做大產(chǎn)業(yè)蛋糕，并在此過程中確立自身的生態(tài)主導(dǎo)地位。歐洲車企若想真正贏得未來，不僅需要繼續(xù)擴大合作的廣度，更需思考如何提升合作的深度。

責(zé)編：李思佳 編輯：何增榮

THE END

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