紅杉中國成立了一家新公司

塵埃落定。

2月3日，紅杉中國宣布，正式完成對全球知名抗生素莫西沙星（商品名：拜復(fù)樂?/Avelox?）相關(guān)業(yè)務(wù)與資產(chǎn)的全球收購，并同步成立全新生物醫(yī)藥平臺——杭州杉澤生物醫(yī)藥有限公司（以下簡稱“杉澤生物”）及其母公司Ascenda Pte.Ltd.。

根據(jù)協(xié)議，杉澤生物及其母公司獲得了拜復(fù)樂?在全球范圍內(nèi)的特定資產(chǎn)，包括相關(guān)國家和地區(qū)的藥品注冊證、知識產(chǎn)權(quán)及業(yè)務(wù)合同等。至此，這款年治療患者超2.4億的經(jīng)典抗生素，正式納入紅杉中國麾下，成為一家由投資機構(gòu)100%控股的全球性醫(yī)藥資產(chǎn)。

與此同時，新公司也將采取“雙輪驅(qū)動”商業(yè)模式，打造一個聚焦于抗感染、呼吸與急重癥領(lǐng)域的生物醫(yī)藥領(lǐng)軍平臺。

那么，在這一時點上，紅杉中國為何要干這樣一件事，且是100%控股重注出手？

紅杉中國成立了一家新公司

此次交易中，紅杉中國專門設(shè)立“杉澤生物”及其母公司，用于承接莫西沙星業(yè)務(wù)。

在資本市場語境中，新公司通常指“NEWCO”（New Company），被用于描述為特定交易或資產(chǎn)剝離而設(shè)立的法律實體，有時僅作為過渡性工具。然而，杉澤生物絕非此類“殼公司”。

首先，相較于傳統(tǒng)模式，NEWCO聚焦的是對早期創(chuàng)新管線的孵化和培育。以紅杉中國此前參與的樂普生物TCE管線交易為例，當(dāng)時成立的新公司Excalipoint，主要推進兩條針對實體瘤的TCE早期管線，希望通過后期臨床試驗，證明其價值，以實現(xiàn)資產(chǎn)的增值，并找到退出機會。

但此次“杉澤生物”及其母公司所承接的，顯然是成熟業(yè)務(wù)，而非早期管線。從標(biāo)的來看，莫西沙星是一款歷經(jīng)過全球市場驗證的成熟產(chǎn)品，其原研藥于1999年獲批上市后，在超100個國家獲批銷售，擁有完整的藥品注冊證、知識產(chǎn)權(quán)及商業(yè)合同體系。

從某種程度上來說，這是一條年收入可觀、臨床認可度高、供應(yīng)鏈成熟的全球性產(chǎn)品線。承接后，杉澤生物可快速建立起穩(wěn)健的現(xiàn)金流與成熟的商業(yè)化平臺。

其次，從出手分量上看，以往的NEWCO多采用聯(lián)合體模式，即由投資機構(gòu)聯(lián)合產(chǎn)業(yè)資本或多家GP共同收購早期管線進行研發(fā)與運營。而此次，紅杉中國獨自承擔(dān)全部交易對價。根據(jù)以往市場傳言，該交易對價在1.6億歐元-2.6億歐元之間，約13.2億元-21.5億元。

從實操層面上看，這是一種真金白銀的重資產(chǎn)投入。而100%的控股比例，也彰顯了紅杉中國前所未有的主導(dǎo)意愿。

為支撐這一重資產(chǎn)運營，紅杉中國請來了一位重量級人物——金肖東出任杉澤生物CEO。?肖東是中國醫(yī)藥?業(yè)極具影響?的資深管理者，在制藥行業(yè)擁有數(shù)十年的豐富經(jīng)驗，曾任職多家跨國藥企與本土生物醫(yī)藥企業(yè)，并擔(dān)任核心管理層職務(wù)。加?杉澤之前，金肖東任職于輝瑞中國，并擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理，在構(gòu)建團隊和推進與商業(yè)伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟方面發(fā)揮重要作用，為多個關(guān)鍵業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型做出重大貢獻。

由此，金肖東的任命，折射出紅杉中國角色的轉(zhuǎn)變，即不再是一名單純的財務(wù)投資者，而是以主導(dǎo)者的身份深度介入，全面掌控該成熟資產(chǎn)的運營、商業(yè)化路徑及未來戰(zhàn)略方向。

為何是現(xiàn)在出手？

從頭部資本的布局動向上看，紅杉中國并非第一個對成熟醫(yī)藥資產(chǎn)動心的資本。

過去幾年，高瓴、康橋資本等陸續(xù)試水控股型并購：2025年，高瓴資本關(guān)聯(lián)公司收購百時美施貴寶（BMS）持有的中美上海施貴寶制藥有限公司60%股權(quán)，同時獲得博路定（恩替卡韋片，乙肝治療藥物）、百服寧（對乙酰氨基酚，OTC感冒藥）、施爾康（維生素補充劑）、蒙諾（依那普利，降壓藥）、泛捷復(fù)（頭孢拉定，抗生素）等成熟產(chǎn)品的中國大陸市場運營權(quán)。

2024年，康橋資本聯(lián)合阿布扎比穆巴達拉投資公司收購比利時優(yōu)時比（UCB）在中國的神經(jīng)科學(xué)和抗過敏業(yè)務(wù)，包括開浦蘭（左乙拉西坦，抗癲癇）、維派特（拉科酰胺，癲癇治療）、優(yōu)普洛（羅匹尼羅，帕金森病治療）、仙特明（西替利嗪，抗過敏）、優(yōu)澤（氯雷他定，抗過敏）等產(chǎn)品，以及珠海生產(chǎn)基地。

由于上述產(chǎn)品在中國市場具有較高知名度和穩(wěn)定銷量，收購后，康橋資本計劃通過新成立的“神基制藥”打造中樞神經(jīng)系統(tǒng)（CNS）治療平臺。

頭部機構(gòu)的一系列動作之下，釋放出一個清晰信號：當(dāng)創(chuàng)新藥研發(fā)回報周期不斷拉長、Biotech融資環(huán)境持續(xù)趨冷、醫(yī)保控費壓力日益加劇，市場開始重新評估“確定性”資產(chǎn)的價值。

在此背景下，站在2026年初這一節(jié)點，紅杉中國選擇100%控股拜復(fù)樂?，絕非一次簡單的跟風(fēng)，而是基于對行業(yè)拐點、自身能力，以及全球格局的判斷。

首先，行業(yè)已進入“效率優(yōu)先”階段，成熟資產(chǎn)迎來價值重估窗口。

過去十年，中國生物醫(yī)藥投資熱衷于押注FIC（First-in-Class）或BIC（Best-in-Class）管線，追求“從0到1”的突破。然而現(xiàn)實是，大量同質(zhì)化PD-1、ADC、雙抗項目扎堆，臨床推進緩慢，商業(yè)化落地困難。與此同時，醫(yī)保談判常態(tài)化、DRG/DIP支付改革深化，使得“能賣出去、能賺錢”的產(chǎn)品愈發(fā)稀缺。

如此，像莫西沙星這樣擁有20余年臨床使用歷史、年治療患者超2.4億、在重癥感染、社區(qū)獲得性肺炎等領(lǐng)域仍具不可替代性的抗生素，反而成為“被低估的現(xiàn)金牛”。

其次，紅杉中國已開始顯露出對于全球醫(yī)藥并購交易操盤的全鏈條能力。

由于此類交易往往涉及全球多個國家的注冊證轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)許可變更等復(fù)雜事項，若無深厚的產(chǎn)業(yè)理解與執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)，極易陷入交割僵局。

而不同于早期VC僅擅長投早投小，紅杉中國在過去五年已完成從“成長期投資”向“并購+運營”能力的躍遷。再加上，本身在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)深耕多年的投資經(jīng)驗，結(jié)合在精細化落地方面專業(yè)團隊的專項招募，正是其能夠打破這類復(fù)雜并購落地難的關(guān)鍵所在。

第三，也是最重要的，該筆收購回歸到了投資的本質(zhì)——臨床需求。

對于拜復(fù)樂?而言，盡管其專利期早已屆滿，市場上仿制藥眾多，且該類LoE（Loss of Exclusivity）成熟藥品經(jīng)歷過集采和多輪續(xù)約，但不可否認的是，20余年來，拜復(fù)樂?仍深受醫(yī)生與患者信賴，在中國市場已建立起廣泛的臨床認可度，并持續(xù)實現(xiàn)可觀收入。

對此，新任CEO金肖東表示：“拜復(fù)樂?是抗感染領(lǐng)域的經(jīng)典產(chǎn)品。此次收購不僅將延續(xù)這一產(chǎn)品的使命，持續(xù)滿足廣大患者的用藥需求，更是杉澤生物發(fā)展的關(guān)鍵基石。”

這在一定程度上，或許也解釋了紅杉中國為何要專門成立一家由資深跨國藥企高管執(zhí)掌的新公司，來運營這一資產(chǎn)。這是資本選擇理性的一面，也是一個能夠長期運營、持續(xù)投入、響應(yīng)臨床變化的產(chǎn)業(yè)平臺。

不止于莫西沙星，“成熟產(chǎn)品+創(chuàng)新管線”獨特模式來了

不過，資本的打法，從來就不是依靠單一路徑。據(jù)悉，本次收購遠不止于莫西沙星，而是以杉澤生物作為整體戰(zhàn)略的起點，通過“成熟產(chǎn)品運營+創(chuàng)新研發(fā)引進”的獨特商業(yè)模式，打造具有全球競爭力的產(chǎn)品組合。

簡單來說，就是一方面，依托成熟產(chǎn)品莫西沙星，提供穩(wěn)定現(xiàn)金流與商業(yè)化基礎(chǔ)設(shè)施；另一方面，杉澤生物持續(xù)引入臨床后期創(chuàng)新產(chǎn)品，構(gòu)建具有長期競爭力的研發(fā)管線。

對此，有投資人評價稱，這種模式既規(guī)避了早期研發(fā)的巨大不確定性，又保留了長期增長潛力，是典型的“產(chǎn)業(yè)型投資”思維。

實際上，紅杉中國的這一戰(zhàn)略動作恰逢其時。一組數(shù)據(jù)顯示，2025年，國內(nèi)生物醫(yī)藥一級市場融資規(guī)模，雖有企穩(wěn)跡象，但較2024年仍有所收縮。過程中，部分企業(yè)通過BD交易、港股上市等多元化融資，實現(xiàn)價值兌現(xiàn)。不過，這些兌現(xiàn)路徑亦可能面臨估值倒掛、流動性不足等挑戰(zhàn)。

同時，市場對于D輪及以上的融資愈發(fā)謹慎，顯示出資本對臨床數(shù)據(jù)與商業(yè)化路徑的高要求，也使得當(dāng)增量紅利消退后，存量整合成為價值創(chuàng)造的新主戰(zhàn)場。

然而，在這一新主戰(zhàn)場中，對資本提出了更高的要求：即不僅要懂科學(xué)、會估值，更要會管理、能運營、善整合。也正因如此，當(dāng)行業(yè)告別狂熱，回歸理性與效率之后，那些能同時駕馭成熟資產(chǎn)與創(chuàng)新未來的平臺型公司，或?qū)⒍x中國生物醫(yī)藥的下一個十年。