學胖東來反虧21億？永輝“胖改”翻車：砸了55億身陷困局

永輝超市2025年業績預告的出爐，再次將這家老牌商超推向公眾視野。數據顯示，公司2025年預計虧損21.4億元，過去五年累計虧損已高達116億元，持續的虧損態勢讓其轉型之路布滿荊棘。為了擺脫經營困境，永輝近年來將胖東來視為轉型標桿，全面推進“胖改”策略，從門店環境、商品結構到服務細節逐一對標。

這場聲勢浩大的轉型并未帶來盈利轉機，反而在巨額投入后陷入越改越虧的尷尬境地，也讓行業內外不禁深思：為何對標行業標桿的轉型，最終淪為一場55億資金砸出來的血虧教訓？

轉型過程中的資金投入，堪稱永輝此次“胖改”的鮮明標簽。2025年一年時間里，永輝累計完成315家門店的升級調改，同時關閉了381家低效門店，僅這兩項核心動作就投入了12億元資金。

其中，門店裝修及資產報廢成本高達9.1億元，門店停業改造期間產生的毛利損失約3億元，再加上關店過程中產生的租賃違約金、員工遣散費以及各類賠償款項，資金像流水一樣持續流出。

據不完全統計，自轉型以來，永輝在門店調改、關店優化、供應鏈調整等方面的累計投入已達55億元，如此巨額的資金砸下去，卻未能復制胖東來的盈利模式，反而讓公司的資金鏈壓力愈發緊張，資產負債率攀升至88.96%，流動比率僅0.63，90億元短期債務遠超賬面可用資金，財務狀況已處于高危區間。

從表面上看，永輝的“胖改”可謂全面且細致，幾乎復刻了胖東來的諸多標志性特征。門店裝修風格全面調整，貨架高度降低、增設休息區域，整體布局與胖東來門店高度相似；商品標簽的設計、擺放規范逐一照搬，力求在視覺呈現上貼近標桿。

員工薪資也進行了大幅上調，基層員工薪資漲幅在20%-30%之間，部分調改門店的基層員工月薪從4000元提升至6000元；商品結構上，大幅提升烘焙、熟食等品類的占比，從原本的5%猛增至30%，同時引入了胖東來的部分自有品牌商品；服務細節上，更是全盤借鑒，增設免費試吃、血壓測量、寵物寄存等30余項便民服務，試圖打造與胖東來一致的服務體驗。

轉型初期，部分調改門店確實迎來了短期的業績爆發。以福州福新店為例，升級開業當天銷售額達到188萬元，是平時銷售額的13.9倍，客流量較往日增長5.3倍，排隊購物的場景一度成為社交平臺的熱點話題。

類似的短期火爆場景，在其他首批調改門店也多次出現，似乎印證了轉型策略的可行性。但這種火爆態勢并未持續太久，隨著新鮮感褪去，多數調改門店的客流量和銷售額逐漸回落，復購率始終難以提升，短期的流量紅利終究未能轉化為長期的盈利支撐，所謂的轉型成效僅僅停留在表面。

員工利潤共享機制是胖東來的核心優勢之一，公司將大部分利潤與員工分享，核心員工年薪可達數十萬元，這種激勵模式讓員工形成了強烈的歸屬感與責任感，服務主動性與積極性遠超行業平均水平。

而永輝雖然上調了員工薪資，卻并未建立相應的利潤共享體系，反而保留了嚴苛的五色卡考核制度，高壓考核與薪資漲幅不匹配，導致員工流失率高達40%，服務質量也難以穩定，很多便民服務最終流于形式，淪為“只學其形，未學其神”的表面功夫。

區域深耕與供應鏈話語權的構建，同樣是胖東來成功的關鍵。胖東來多年來始終聚焦許昌、新鄉兩個城市，深耕區域市場，憑借密集的門店布局與穩定的服務質量，構建起強大的社區依賴與信任經濟，當地消費者的品牌忠誠度極高。

在此基礎上，胖東來搭建了高效的區域直采供應鏈，生鮮產品直接從產地采購，大幅降低了中間環節成本，生鮮損耗率控制在0.3%的行業極低水平，而永輝的生鮮損耗率則高達0.8%。反觀永輝，門店遍布全國29個省份，管理半徑過大，不同區域的租金成本、人力成本、消費習慣差異顯著，卻試圖用一套統一的模板推進全國門店轉型，完全忽視了區域適配性問題。

供應鏈適配性不足的問題，在永輝的商品結構調整中表現得尤為突出。為了精簡SKU，永輝砍掉了68%的商品，但由于全國統一的供應鏈體系缺乏靈活性，無法適配不同區域的地方口味與消費需求，導致部分區域門店出現商品滯銷與缺貨并存的尷尬局面。

同時，永輝雖然引入了胖東來的自有品牌商品，卻未能同步搭建高效的直采渠道，商品采購成本居高不下，部分引入商品甚至出現40%的漲價，如一款洗衣液從19.9元漲至27.9元，價格上漲引發了消費者的抵觸情緒，進一步影響了復購意愿。

此外，永輝的跨區域物流成本始終高企，物流效率低下，不僅增加了運營成本，還影響了生鮮等核心商品的新鮮度，與胖東來區域化供應鏈的高效便捷形成鮮明對比。

永輝的轉型之路，陷入了一個典型的經營悖論：單店短期業績有所回暖，但公司整體虧損卻持續擴大。核心原因在于，其將大量資金投入到短期無法產生回報的一次性成本中，卻未能解決經營的核心問題。

2025年關閉的381家門店與調改的315家門店，合計占總門店數的60%以上，關店產生的資產報廢、離職補償、租賃違約金，以及調改產生的裝修費、停業損失等，均屬于短期難以回收的一次性支出，大規模集中投入直接加劇了資金鏈壓力，讓公司陷入“越投入、越虧損”的惡性循環。

更值得關注的是，永輝的轉型策略存在明顯的失衡問題。調改門店主要集中在核心商圈，這些區域本身就具備穩定的流量基礎，升級后憑借環境與服務的提升，短期業績改善具有天然優勢。

但全國范圍內，永輝近半數門店仍沿用舊有經營模式，這些門店大多位于非核心商圈或下沉市場，本身經營狀況不佳，卻未能得到有效的資源傾斜與模式優化，持續的虧損不斷侵蝕公司整體利潤。

試圖依靠幾百家核心商圈門店的短期回暖，拉動整個公司扭虧為盈，顯然缺乏現實可行性，核心商圈的流量紅利與非核心門店的持續虧損相互抵消，最終導致整體經營狀況難以改善。

供應鏈效率低下與單店盈利模型未跑通，是永輝轉型未能成功的核心癥結。無論門店如何裝修升級，服務如何優化，如果商品性價比不足、供應鏈支撐乏力，就無法真正留住消費者。永輝當前的毛利率僅為20.8%，低于行業優秀水平，而要實現盈利，毛利率至少需要提升至22%以上。

要實現這一目標，就必須推進裸價直采、提高自有品牌占比、優化物流體系，但這些舉措都需要長期的資金投入與模式打磨，并非短期內能夠完成。目前，調改門店的業績增長更多依賴于短期的促銷活動與新鮮感，尚未形成可持續的盈利模型，長期盈利能力仍存在極大不確定性。

2026年被永輝定為轉型的生死線，公司計劃在年內完成全部門店的升級調改，其中216家門店的升級將動用31.14億元定增資金。這筆資金能否有效止血，能否讓公司走出持續虧損的困境，關鍵取決于三個核心問題的解決。

其一，供應鏈升級能否落地見效，裸價直采模式能否全面推開，自有品牌占比能否提升，物流成本能否有效降低，這些直接決定了商品性價比與毛利率水平，是盈利的核心基礎。

其二，單店盈利模型能否固化，調改門店的短期流量能否轉化為長期復購，非核心商圈門店能否找到適配的經營模式，避免持續虧損。其三，資產負債率能否有效降低，88.96%的資產負債率已處于高危水平，若2026年仍無法扭虧為盈，資金鏈斷裂的風險將大幅上升。

行業普遍預期，2027年可能成為永輝的盈虧平衡拐點，但這一預期的實現，需要2026年的轉型舉措全部落地見效，供應鏈、單店盈利、資金狀況三大核心問題得到實質性改善。

如果這些核心條件無法達成，持續的資金投入與虧損將進一步耗盡公司的現金流，永輝可能面臨無法持續經營的風險。目前，零售行業的競爭格局已發生深刻變化，價格敏感型客群大量流向社區團購平臺，品質型客群則傾向于山姆、盒馬等會員店，永輝處于“中間地帶”，既缺乏價格優勢，又未能形成足夠的品質與服務壁壘，轉型壓力愈發巨大。

除了內部核心問題未解決，永輝的轉型還面臨外部市場環境的嚴峻挑戰。近年來，社區團購的快速發展，讓消費者能夠以更低的價格購買到生鮮、日用品等商品，極大地分流了傳統商超的客流。

同時，山姆、盒馬、麥德龍等會員制商超憑借優質的商品與精準的客群定位，占據了中高端零售市場的大量份額；區域型商超則憑借本地化優勢與靈活的經營模式，在下沉市場持續發力。多重競爭壓力下，永輝的市場份額不斷被擠壓，轉型窗口期持續收窄，若無法快速找到差異化的競爭優勢，即便完成門店調改，也難以在激烈的市場競爭中立足。

永輝的“胖改”困境，本質上是零售轉型中“重形式、輕內核”的典型縮影。55億元的資金投入，換來了門店外觀的升級與短期的流量紅利，卻未能解決供應鏈低效、區域適配不足、盈利模型不成熟等核心問題，最終在持續虧損中錯失轉型窗口期。

對于零售行業而言，成功的模式從來無法簡單復制，胖東來的核心競爭力，根植于其多年沉淀的利潤共享機制、區域深耕優勢與高效供應鏈體系，這些都需要結合自身基因逐步構建。

永輝若想在2026年的生死線博弈中突圍，唯有摒棄表面化的模仿，回歸零售本質，聚焦供應鏈優化、單店盈利模型打磨與區域市場適配，才有可能扭轉虧損態勢，為行業交出一份真正可行的轉型答卷。