昊鉑埃安BU的“鐵三角”，“量利雙贏”的合之道

中國汽車的巨輪，正在調轉航向。

企業發展的“舊地圖”，已難以指引對新世界的探索，大家需要一個能校準未來方向的“全新羅盤”，競逐全新紀元。

而現在，一切的重塑，都指向一個新的坐標：合力圖強。在這股強勁的整合浪潮中，變革最猛烈的企業，廣汽集團算其中之一。

之所以堪稱猛烈，在于它直擊變革核心：以董事長馮興亞、總經理閤先慶為核心的新一屆領導班子，從組織架構到決策機制，從人事到運營，開啟的是一場深入肌底式的“再造廣汽”。

昊鉑埃安BU的成立，則被賦予了改革先鋒的角色。由昊鉑埃安BU總裁張雄、副總裁楊龍、馮煜組成的核心管理層已正式就位，他們的首個重要動作，不是在辦公室研討，而是下沉至業務的“心臟”——召開全國經銷商大會。

今年1月24日舉行的經銷商大會，是昊鉑埃安BU組建以來首次召開的渠道合作伙伴會議，整場會議，沒有泛泛而談，只有務實部署，通過多維度的戰略部署，清晰勾勒出協同作戰的路線藍圖。

成績，也證明了高效實干的成效。2025年12月，昊鉑埃安BU成立滿月銷量突破4萬輛，i60上市首月即破萬，C端占比持續提升。2026年1月，昊鉑埃安銷量23591輛，同比增長63.9%。

這證明了昊鉑埃安BU模式的先進性與生命力，更是一場“聚指成拳”的戰略勝利。正如黃奇帆在《重組與突破》中揭示的方法論精髓：資源優化配置與體制機制創新的本質，是從歷史與戰略高度，對生產要素進行系統性重構。

若將視野置于更廣闊的坐標系中審視，昊鉑埃安的體系變革也深刻揭示，沉沒成本從來不是負擔，而是突破未來的基石。“讓聽見炮火的人指揮戰斗”，將成為其體系進化中最鮮活的時代注腳。

是戰略自覺，也是內核定力

無數商業史都證明，越是大家都認為格局牢不可破之時，便越是真正的破局者破土而出之時。

“屬于舊時代的紅利已經一去不返。”就像張雄所言，競爭邏輯已被徹底重構。破局的關鍵，在于聚合“天時、地利、人和”以構建系統性優勢。如同古代名將用兵的精髓：水無常形，兵無常勢，突擊則用布錐形之陣，固守則列方圓之陣，一切依勢而動。

中國汽車品牌整合已成必然，這一規律早已在全球汽車發展史上得到印證：美國從上千家車企洗牌至寥寥數家巨頭，現代和起亞的重組，創造了全球第三的現代起亞；標致雪鐵龍和菲亞特克萊斯勒的合并，創造了全球第四大汽車集團斯特蘭蒂斯。

所以昊鉑埃安BU的成立，是審時度勢的必然，但其做到的真正關鍵一躍，是跳出了傳統子公司或事業部的框架——尤其是國企的框架。

BU改革的本質，是將龐大的體系“化整為零”，更快速針對市場變化、技術趨勢和用戶需求做出反應，國企BU更意味著從“層層審批”走向“權責清晰、快速決策”，從根本上實現降本與提速。

正因其徹底性，這場變革更需要一支擁有強悍戰斗力的執行團隊。

廣汽為昊鉑埃安BU配備了堪稱“王牌組合”的“鐵三角”，他們都是在廣汽集團歷練多年的高管，對廣汽體系有深刻理解與強大執行力。

掌舵者張雄，是一位根正苗紅的“技術派”。清華大學車輛工程專業畢業，2007年便加入廣汽研究院，是廣汽新能源研發的拓荒者之一，他從技術研發走到品牌管理，兼具前沿技術視野與全局產品規劃能力。

市場先鋒楊龍，從銷售一線成長起來的悍將，經歷過廣汽本田嚴謹的體系錘煉，也曾掌舵廣汽三菱銷售公司，更在埃安擔任副總經理兼營銷本部負責人；產品擔當馮煜，擁有20多年設計經驗，長期主導廣汽的設計與產品戰略，對如何打造高端品牌的“高級感”有深刻理解和實踐經驗。

這個覆蓋“技術+設計+市場”的“鐵三角”班子，形成“戰略定方向、市場找需求、產品做支撐”的高效閉環，并且BU總裁擁有完整的運營決策權，這種“類創業公司”的自主權，能自主決定做什么、怎么做、與誰做，權責一體的機制，往往能激發出遠超預期的創造力與責任感。

從源頭明確了“為誰造車、造什么車、怎么賣車”的核心命題，高效高質地為用戶創造價值，也就水到渠成。

合力所向，才能撬動高能量

所有整合都會面臨一個終極拷問：兩個獨立個體相遇，核心價值是否彼此對沖。

“戰略決定結構，結構跟隨戰略”。美國企業史學家錢德勒的這一經典論斷，揭示了整合的最終指向：將能力積淀與資源聚合，共同推向全新高度。在昊鉑埃安BU的實踐中，這一理念已落地為研發、制造、銷售等全價值鏈的一體化運營，形成強大的優勢互補效應。

從品牌定位的根本層面審視，兩者從一開始便劃定了清晰的策略分野：前者定位“精英座駕”，后者堅守“國民好車”，共同構建出極具戰略縱深的品牌矩陣。這一步棋下得嚴謹又克制，通過均衡布局，鑄就了一個進退有據、富有韌性的健康體系，更能精準適配當下汽車市場的變革節奏。

埃安i60的成功，可以說是驗證昊鉑埃安BU變革關鍵性勝利的標志性成果。

在BU的深度協同中，埃安i60跳出傳統的造車慣性，不是“造什么買什么”，而是“需要什么造什么”，產品從概念階段就與主流需求同頻。得益于體系整合，埃安i60還實現了尖端技術的越級下放：埃安i60直接承接了集團最頂尖的技術資源，將原本服務于昊鉑的“廣汽星源增程技術”和“ADiGO GSD智駕輔助系統”全面下放至10萬級市場，且實現“增電同價”，重新定義了普及型市場的價值標桿。

銷量躍升背后，是過硬的“產品力”，也是廣泛的“渠道力”。

渠道建設，始終是品牌發展的關鍵勝負手。無論是決策鏈條冗長、資源分散，還是品牌體驗不一，這些弊端傳統品牌與新勢力皆未能幸免，昊鉑與埃安也一樣。

渠道融合，成為昊鉑埃安BU整合后的核心舉措。截至2026年1月27日，首批昊鉑與埃安銷售和服務融合的網點已超過30個城市，將實際覆蓋全國252個城市。完成融合后，昊鉑用戶的服務網絡有望從目前的200多家增加到1000家，100%覆蓋全國四線以上城市的網絡，直接暴增四倍。

“擴張”與“下沉”，最直接的感受者與受益者肯定是用戶。他們能夠在離家更近的地方，享受到更高標準的服務——無論開的是昊鉑還是埃安。

埃安用戶有了更豐富的產品選擇，在同一個銷售網點內可以體驗從大眾到高端的全系產品；昊鉑品牌車主的服務權益和服務品質更不會改變，并且隨著網點數量進一步增加，體驗到的服務便利性將大幅提升。

融合的價值不僅停留在用戶端，更直接體現在經銷商的運營數據上：由于采用“一店雙品牌”等輕量化運營方式，經銷商能做到通過供需精準匹配與庫存動態管理，2025年庫存度優化至1.5個月以下的健康水平，同時單車毛利顯著提升，盈利結構逐步改善。

當用戶價值與商業效率雙雙實現，渠道、產品與體系整合便啟動了“1+1+1>3”的增長飛輪，一場“量利雙贏”的乘法效應，也就此落地加速。

乘勢而上，上限未竟

在擔任BU副總裁之前，楊龍還有一個身份——廣汽埃安首席用戶官。

2025年，他和用戶共同點亮了“AI上生活好狀態”這一IP，線下將理念落地為可感知的體驗場景，提供溫暖陪伴；線上開辟直連通道，構建不僅是服務與分享的空間，更是讓用戶心聲直達工程師的快速通路。

“就是要提供溫暖的陪伴感。”楊龍曾如此說道。越來越多的用戶事例也成為這一理念的生動寫照，構建起持久而牢固的信任紐帶。

在行業首創“燒一賠三”用戶權益后，昊鉑埃安BU又發布“三擔責”詳細用戶權益，承諾車輛自燃、電池衰減、智能泊車事故均由廠家擔責，這也是自主品牌里第一個敢做這種“三擔責”承諾的車企。

與永州球隊的故事，更演繹了一場進取與責任的深刻共鳴。

2025年，一群湖南少年用最樸素的拼搏，讓無數人看到了草根夢想的力量。如今，埃安以2026年官方戰略合作伙伴的身份加入這段征程：不僅承接“奪冠贈車”的承諾，更以國民品牌的擔當，讓這份對體育精神的致敬照進現實。

人心的溫度，是品牌賴以生長的沃土；雙向的奔赴，更是驅動接下來變革的根本力量。

2026年，汽車市場格局將從“體量擁擠”升維至“體系對決”，大家比的不再是入場速度，而是壁壘厚度。昊鉑埃安BU才剛剛成立，“體系”的能量，尚未真正釋放。

今年是昊鉑埃安的產品大年，BU將密集推出N60、華為定義新車、昊鉑A800及S600等多款面向C端的重磅產品，馮煜表示，未來三年雙品牌將構筑超30款全新車與改款車的強大組合，他也提出了“科技滿配”的圖景，通過智駕體系升維、智能座艙進化、電池安全突破、電驅能效提升等手段，將技術優勢體系化，由新一代產品矩陣承載，兌現為用戶容易感知的體驗。

這個愿景不難實現，因為在共享研發、供應鏈與生產體系，并引入華為DSTE+IPD+IPMS等先進管理體系之下，昊鉑埃安BU勢必會降低單車研發成本攤銷和新車研發周期，從而形成更高的競爭優勢。

況且這些產品矩陣，將得到集團毫不保留的資源傾斜。2026年，昊鉑埃安BU將作為集團新能源業務突圍的核心引擎，納入“十五五”發展規劃核心版圖，2030年自主品牌銷量超過200萬輛目標的規劃中，昊鉑埃安品牌要占半壁江山。

這種戰略定位，就意味著集團在技術、資金、人才、管理等方面給予最大限度支持，確保資源直達市場前線——還是那句話：“決策要聽得見炮火，讓聽得見炮火的人及時呼喚到炮火支援。”

更大的想象空間，還在于與京東、華為、格力等科技巨頭的生態級聯動。此前埃安聯合京東、寧德時代打造“國民好車”，驗證了模式可行性，未來這些協同的科技生態將持續為智能座艙、智慧出行等前沿領域的創新提供孵化土壤，驅動智能體驗向更高階升維。

這一切，都將匯聚為雙品牌向上的強勁勢能。

就像張雄在經銷商大會激勵經銷商說的那樣：要具備“霸蠻”的精神。昊鉑埃安BU一已經打出“進擊”態勢，要在構筑縱深的門檻與寬廣的護城河之下，將積累的潛力轉化為穿透周期的實力。

能量幾何，尚需時間作答。但技術為基、體系為魂，長期為道，時代自會獎勵那些不走捷徑的品牌。