福建“豪門”，打響繼承之戰(zhàn)

當這些“二代”正式接班、進入商業(yè)社會，考驗才真正開始。

來源 |每日人物

作者 |常芳菲Yang

編輯 |Yang

01

繼承之戰(zhàn)

68歲的福建達利食品集團創(chuàng)始人許世輝終于退休了。

不久之前，他的女兒許陽陽正式接手這家擁有“達利園”“可比克”等品牌的零食巨頭，出任總裁。

對熟悉閩商的人來說，這并不是一個意外的決定。

早在兩年前，許陽陽已經(jīng)預告過這場權(quán)力交接，“傳承是一種責任。而這種責任是來自父輩、社會各界的期待”。

幾乎同時，另一位福建企業(yè)家也放下了懸在心頭多年的一樁大事。

全球最大汽車玻璃供應商福耀集團的創(chuàng)始人曹德旺宣布辭去董事長職務，由長子曹暉接任。

他迫不及待地和媒體分享這個“交棒的好消息”。

和許陽陽、曹暉一樣，閩商二代正集體完成權(quán)力交接。

更早之前，生活用紙制造商恒安集團創(chuàng)始人許連捷，將公司交到長子許清流手中；

食品企業(yè)圣農(nóng)集團，創(chuàng)始人傅光明的女兒傅芬芳，也已全面接管父親的事業(yè)。

接班，正在福建民營企業(yè)中，從“懸而未決”變成一件正在發(fā)生的事。

還有不少繼承人還在歷練的路上。

安踏集團在收購日本運動品牌DESCENTE（以下譯稱迪桑特）之后，一直由創(chuàng)始人丁世忠兒子丁少翔管理。

2026年1月份，丁少翔有了新任務，分管安踏旗下女性運動品牌MAIA ACTIVE。

在上個世紀90年代，一批福建企業(yè)家抓住了機會，靠著敢想、敢拼，從農(nóng)民、商販起步，一躍成為一家家上市公司的老板。

到今天，這一代閩商創(chuàng)始人陸續(xù)邁入退休年齡，他們開始思考一個現(xiàn)實而迫切的問題：

如何讓財富與事業(yè)，像香火一樣延續(xù)下去。

對這些富二代來說，他們擁有更好的物質(zhì)條件、更高的學歷。

但人生的戲劇性，往往來自身份的撕扯，既是子女，又是繼承人。

這中間，是兩代人的對比、角力和妥協(xié)。

最核心的問題是：接，還是不接。

這件事，很可能演變成為摩擦力最大的代際“戰(zhàn)爭”。

財經(jīng)作家吳曉波曾經(jīng)受邀參加一個晚宴，席間的企業(yè)家二代，不是在創(chuàng)業(yè)，就是在做投資，沒有一位打算接班。

而閩商的傳承方式，仍然以傳統(tǒng)血親交接為主。

長子一直被認為是最合適的人選。

這場兩代人的角力一度發(fā)生在福耀集團。

曹德旺一向直言不諱。

早在20年前，他就打消了外界引入職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的念頭。

面對高管，他反復表達子承父業(yè)是唯一的選擇。

在他看來，曹暉至少有兩個地方比高管強。

“第一，他是曹德旺的兒子；第二，他手上有可以作出福耀方向決定的股票，誰都不能替代，因此他可以坐這個位子（董事長）。”

他早早把曹暉作為繼承人培養(yǎng)，送他出國讀書，開闊眼界。

曹暉從美國貝克工商管理學院碩士畢業(yè)之后，負責福耀玻璃的海外貿(mào)易。

曹暉在海外先后主持過幾次反傾銷戰(zhàn)，打出了名聲。

曹德旺對這個兒子的表現(xiàn)相當滿意。

當時，曹德旺就動過退休的心思。

他把未來想得很瀟灑，要“大塊吃肉，大口喝酒，給前來取經(jīng)者布道”。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2015年。

一步步從車間工人做到總經(jīng)理的曹暉遞交了辭呈，離開福耀，“想自己試試，從零開始做一家企業(yè)”。

他創(chuàng)立了三鋒集團，主要制造高端汽車的零部件。

當時，曹暉不想接班。

福耀員工發(fā)現(xiàn)，時任總經(jīng)理的曹暉即便生病，依然在辦公室滴著吊瓶工作。

而那段時間，曹暉和父親曹德旺會為了接班爭執(zhí)。

在接班這件事上，曹德旺顯示出和兒子一樣的執(zhí)拗。

他動員了不少熟人去做曹暉的工作，還定下來了時間點，“最遲2018年，一定讓他來當這個（福耀）董事長”。

最終，父親曹德旺贏了——“曹暉同意接班”。

福耀旗下的子公司用2.24億元收購了曹暉創(chuàng)辦的三鋒集團，換得長子曹暉回歸。

恒安集團的故事同樣一波三折。

1985年，許連捷看準國內(nèi)衛(wèi)生用品的空白市場，創(chuàng)立了恒安集團，打造出“心相印”“七度空間”等品牌。

但很長一段時間，他都為無人接班而苦惱。

三個兒子，對進入恒安都不感興趣，“有的想在香港做事業(yè)，有的要做投資銀行或者金融”。

直到2021年，故事的走向才真正改變，贏家依然是父親。

許連捷辭任公司行政總裁，由長子許清流繼任，開始正式意義的接班。

許清流自稱以“職業(yè)經(jīng)理人”心態(tài)進入恒安。

而接手公司，更多是因為父親許連捷覺得他“合適”，也囑咐過“這（公司）是你的責任”。

2025年，許連捷因病離世，而曹德旺也即將80歲。

正式交班之后，曹德旺沒有選擇遠離權(quán)力中心，仍然擔任公司的董事。

他想著要指導曹暉，“直到眼睛閉上”。

在福建商人那里，傳承往往不是一刀切地退出，而是“扶上馬，再送一程”。

達利集團許陽陽的接班過程，也是這樣。

她從廈門大學畢業(yè)后，去了英國留學。

2008年就進入達利集團，當過車間主任、副廠長。

直到2014年，升任副總裁，參與日常運營和決策。

進入集團17年時間，許陽陽形容自己和父親“除了上下級關系，更多是師徒”。

許世輝是一個嚴格的老師，學生做得好不一定表揚，但做不好就會說“你沒有用心，還要多歷練”。

很少有人知道，許世輝原本有一子一女，許陽陽是大姐，生于1983年。

弟弟許亮亮小她兩歲。

而最早，許亮亮被當作接班人培養(yǎng)，一度擔任達利集團副總裁。

但2012年，許亮亮在出差途中遭遇車禍，不幸去世，許陽陽就成了唯一的接班人選。

和閩商傳統(tǒng)的接班故事不同，安踏的父子角力，妥協(xié)的是父親丁世忠。

丁少翔進入安踏，管理迪桑特品牌已經(jīng)9年，而背后的代價是他沒有讀完大學。

在英國考文垂大學讀了一個學年之后，他決定退學，回福建工作、賺錢。

聽說他這個“任性”的決定，丁世忠氣得三四個月沒跟他說話。

但最后，丁世忠還是選擇包容，開口問他想出去闖，還是回家。

丁少翔很快決定，“想跟你一起干”。

當這些“二代”正式接班、進入商業(yè)社會，考驗才真正開始。

他們既要應對更加低沉的商業(yè)環(huán)境、更激烈的競爭氛圍，又要直面來自血緣與社會聲望的雙重壓力。

在能力與成績上，人們總會將他們與父輩比較。

02

一代人有一代人的坎

過去40年的時代浪潮，至少托起了三代“富起來的人”。

對于他們中的大多數(shù)人來說，面對命運跌宕，想要傳承、擴大財富，絕不比掙到人生的第一桶金輕松。

如果考察閩商二代創(chuàng)業(yè)的熱情和野心，丁少翔一定排在前面。

成為迪桑特中國的掌門人之后，他的第一步就是證明自己。

2017年時，在整個安踏體系中，迪桑特的存在感不算強，在財報中一直被歸為“其他品牌”。

但這是父親丁世忠為他挑選的戰(zhàn)場。

丁少翔理解這個決定。

在他看來，一個尚未被完全定義的品牌，意味著更大的不確定性、更廣闊的施展空間。

“如果跟著它從零開始，可以感受到創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，學到一些經(jīng)驗。”

接手之后，丁少翔組建了20多人的團隊，負責品牌定位、選址開店、銷售服務。簡單來說，他負責一切。

真正的考驗，很快落在最基礎的環(huán)節(jié)上——開店。

對商場而言，全新品牌意味著風險，很少有黃金鋪位愿意開放。

丁少翔每天帶領員工分頭纏著商場的招商負責人，就算被拒絕，也不放棄。

為了拿下上海一家老牌百貨的鋪位，他前后談了兩年。

最初一兩年里，他一天至少跑三個城市，經(jīng)常早餐在上海吃，午餐在南京吃，晚餐就跑到濟南。

商品策略的調(diào)整，是另一道關口。

迪桑特中國首店開在長春，月銷售額很快突破百萬元，但隨之暴露的是進口商品漫長的交貨周期。

用丁少翔的話說，“在最需要子彈的時候，店鋪是空的”。

最終，迪桑特決定自己生產(chǎn)產(chǎn)品。

截至2024年，自產(chǎn)商品占比已超過80%。

多年過去，丁少翔算是打贏了第一仗。

迪桑特在2025年度品牌活動中披露，年銷售額已經(jīng)超過100億元。

而最初，它在中國市場的年銷售額只有2000萬元。

但這并不意味著壓力消失。

丁少翔介入MAIA ACTIVE，意味著他被放置到一個全新的競爭場域。

現(xiàn)任品牌總裁趙光勛定下的第一個目標就是“超越lululemon，成為細分市場第一”。

目前來看，兩者的體量差距不小。

lululemon在中國市場營收達到4.65億美元（約合人民幣32.4億元），門店超過180家；

而MAIA ACTIVE的門店數(shù)量仍在50至60家之間。

未來5年，MAIA ACTIVE很可能是丁少翔面臨的最大考驗。

沒有接班的年輕人要證明自己，而接手企業(yè)，正式掌舵之后，挑戰(zhàn)同樣嚴峻。

許陽陽肩上的擔子并不輕松。

數(shù)字不會說謊。

達利財報顯示，2021年公司以222.94億元營業(yè)收入達到巔峰，隨即，就跌入了下滑通道。

2023年，達利宣布退市，許世輝斥資57億港元完成股份回購。

在公告里，公司解釋退市的原因是股價低迷，由此對公司業(yè)務發(fā)展造成不好的影響。

但退市并未立刻扭轉(zhuǎn)經(jīng)營走勢。

2024年福建省民營企業(yè)100強榜單顯示，2023年達利集團營收下降到188.6億。

這是許陽陽所面對的現(xiàn)實起點。

要理解她的挑戰(zhàn)，繞不開父親許世輝一手打造的“達利模式”。

這是一套此前被市場驗證過的“模仿者”打法——

跟隨爆款、壓低單價，最后重金選擇明星代言。

許世輝的創(chuàng)業(yè)起點，本身就帶著鮮明的福建印記。

上世紀80年代，他在惠安湊出7000元，買下一條二手餅干生產(chǎn)線，在廢棄營房里創(chuàng)辦美利食品廠。

真正的商業(yè)嗅覺，出現(xiàn)在與外來巨頭的正面交鋒中。

90年代，旺旺、樂事、好麗友等食品巨頭相繼進入中國，許世輝發(fā)現(xiàn)了其中的商機。

2002年，他推出價格不到好麗友派一半的達利園蛋黃派，并押上全年利潤，請明星投放電視廣告。

隨后，這一模式被不斷復制：

對標樂事推出可比克薯片，邀請周杰倫代言；

2007年進入飲料行業(yè)，在涼茶大戰(zhàn)中推出和其正，邀請陳道明代言。

憑借這一系列操作，達利在2015年成功上市，許世輝家族一度問鼎了食品業(yè)首富的位置。

但時代變化同樣迅速。

年輕人們吃零食不再只追求大牌平替，也關注健康，尋求獨特的口味。

轉(zhuǎn)型的陣痛里，面對電商、直播等等線上渠道的沖擊，達利曾依賴的線下渠道也漸漸失靈。

許陽陽試圖跳出既有路徑。

2017年，她主導推出植物蛋白飲料“豆本豆”，上市不到一年，銷售額一度突破10億元。

隨后，達利圍繞健康趨勢推出多條新品線，包括無糖茶、植物奶、養(yǎng)生水和休閑點心。

但這些產(chǎn)品沒能挑起大梁，讓達利復現(xiàn)輝煌。

即便站在父輩的肩膀上，許陽陽仍然需要打一場硬仗。

她知道其中的困難。

面對鏡頭，她說父親那一代企業(yè)家的使命，是讓企業(yè)活下來，完成從0到1。

“而我們這一代要推動企業(yè)實現(xiàn)從1到n的質(zhì)變。”

恒安集團的許清流，也在承受類似的比較。

他常常聽到同一種聲音——

你比你爸讀書多、比你爸條件好，所以得做得比你爸好。

這種期待，一度成為壓力。

初到恒安，許清流雄心壯志找來紙巾業(yè)務負責人，問：“再過20年，我們的紙巾業(yè)務要做到多大？”

當時，恒安紙巾業(yè)務在百億量級。

這位負責人說，“最多做到150億元。”

而許清流給出的目標是300億元。

現(xiàn)實并不輕松。

原材料木漿價格波動、行業(yè)價格戰(zhàn)，使增長變得更為艱難。

2025財年上半年，恒安紙巾業(yè)務收入達到71.7億元。

如今，許清流已不再只盯著短期銷售數(shù)據(jù)，他決定把目光放得更遠。

“要在我的任期內(nèi)，把恒安做得更健康、規(guī)模更大。首先要健康，只有健康才有一切。”

相比之下，福耀新任董事長曹暉接手的，是一家仍處在上升周期中的企業(yè)。

2025財年上半年，福耀實現(xiàn)營收214.5億元，凈利潤超過48億元，同比均完成雙位數(shù)增長。

但增長本身，并不意味著輕松。

如何保持這種技術(shù)領先、鞏固市場位置，才是曹暉真正需要面對的考題。

03

“富過三代”

時代更迭中，幾乎沒有企業(yè)能夠永立潮頭。

麥肯錫的研究數(shù)據(jù)給出了一個悲觀的數(shù)字。

2010年福布斯全球1000強企業(yè)中，僅有52.6%還留在2020年的榜單上。

企業(yè)傳承也成為家族企業(yè)難以打破的魔咒。

麥肯錫報告顯示，英美等國家只有30%左右的企業(yè)能夠傳承到第二代；而第三代的傳承率不足15%。

面對財富、企業(yè)傳承的關口，精明的福建商人們不約而同選擇了“新舊結(jié)合”的解決方法。

這些選擇，既帶著強烈的地方傳統(tǒng)，也是對不確定時代的現(xiàn)實判斷。

最傳統(tǒng)的方式，依然是聯(lián)姻。

過去幾年，寒風勁吹實體行業(yè)，但福建企業(yè)二代之間的聯(lián)姻反而熱鬧。

特步集團創(chuàng)始人小女兒丁佳敏和七匹狼集團創(chuàng)始人兒子周力源結(jié)婚。

這是真正意義上“門當戶對”的結(jié)合。

兩個人不止“青梅竹馬”，年紀相當，在各自集團中的地位也大致接近。

丁佳敏是特步產(chǎn)品線“半糖系列”主理人，周力源負責七匹狼集團輕奢品牌Karl Lagerfeld的運營管理。

這對現(xiàn)實中的晉江CP常常公開“發(fā)糖”。

她們選擇去馬爾代夫休假，大家在嗑糖之余，才恍然發(fā)現(xiàn)——

他們坐的是私人飛機，入住酒店的價格每晚要六位數(shù)起。

圍觀的人調(diào)侃，“有錢人終成眷屬，普通人親眼目睹”。

丁佳敏和周力源結(jié)婚現(xiàn)場

聯(lián)姻中透出的金錢味道之外，丁佳敏和周力源的訂婚現(xiàn)場，特步集團創(chuàng)始人丁水波對兩位新人說了一句話：“事業(yè)上要相互扶持。”

這似乎點出了聯(lián)姻的核心——

通過婚姻，福建的傳統(tǒng)企業(yè)正在篩選、締結(jié)自己的商業(yè)同盟。

早在2020年，丁佳敏的姐姐丁利智，就與福建衛(wèi)浴企業(yè)九牧集團創(chuàng)始人長子林曉偉結(jié)婚。

現(xiàn)在，丁利智已升任特步集團CFO，林曉偉則擔任九牧集團運營總裁。

八馬茶業(yè)在招股書中公開了超500億元的富豪聯(lián)姻，更清晰地勾勒出這種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)：

大股東王文彬夫婦的子女中，兒子迎娶了安踏創(chuàng)始人丁世忠的女兒丁斯晴，兩位女兒則分別與七匹狼公子周士淵、高力集團實控人高力結(jié)婚。

一家公司，串聯(lián)起安踏、七匹狼、特步、九牧和高力集團。

把同鄉(xiāng)發(fā)展成兒女親家，是閩商早有的傳統(tǒng)。

從清朝中期以來，活躍于廣州十三行的閩籍行商，就通過頻繁聯(lián)姻鞏固商業(yè)同盟。

光是顏、潘、伍、葉四大家族，百年來締結(jié)的婚姻就多達幾十宗。

婚姻，在很長一段時間里，都是福建商人構(gòu)建信任網(wǎng)絡的重要工具。

但在現(xiàn)代商業(yè)體系中，聯(lián)姻只是基礎，真正讓家族成為利益共同體的，是資本層面的深度綁定。

2015年之后，安踏、七匹狼、特步等福建企業(yè)，先后成立了家族辦公室。

這是這一代閩商為對抗風險和不確定性，尋找到的新解法。

讓錢變成更多的錢，當然是成立家辦的核心原因。

除此之外，是提前處理傳承問題。

成熟的家辦，需要幫助企業(yè)家預判潛在風險，包括繼承結(jié)構(gòu)、婚姻變動、股權(quán)分散等問題，通過制度設計建立“防火墻”，提前把風險剔除。

而對福建企業(yè)家來說，成立家辦，更方便彼此之間的合縱連橫。

福建商人一向強調(diào)“抱團”。

這種默契既存在于企業(yè)內(nèi)部高管之間，也體現(xiàn)在同區(qū)域、同代際的家族企業(yè)之間。

根據(jù)報道，這幾家巨頭們的家辦經(jīng)常會共同對基金進行盡調(diào)和投資，彼此之間相當信任，關系很深。

長期的閩商文化，使他們形成了一個高度緊密的資本圈層。

從以安踏為代表的時尚集團，到恒安、達利等消費品企業(yè)，再到鞋服、輕紡產(chǎn)業(yè)，福建企業(yè)家在本土一級市場中始終活躍。

市場上流傳著不少“閩商抱團”的故事。

一位基金募資人曾遇到一家福建系家辦，因投資方向不匹配，直接就把他們“介紹給了另一家家辦”。

而其中，七匹狼集團的家辦，在業(yè)內(nèi)的聲望很高。

根據(jù)不完全統(tǒng)計，十多年來七匹狼集團旗下各類主體向共計36家GP出資70余次，出資總額在30億元左右。

其中合作深厚者如正心谷：

七匹狼家辦曾自2015年起數(shù)次出資正心谷，單次出資就高達1.5億元。

“暗涌Waves”調(diào)查顯示，七匹狼集團家辦和安踏集團家辦共同出資的華控基金、美團龍珠、基石資本等幾家GP，均是七匹狼出資后兩三年之后，安踏以及其他家辦出資了其下一期基金。

在競爭環(huán)境和產(chǎn)業(yè)風口持續(xù)變化的當下，這種看似保守的“抱團取暖”，實則源自福建商人根深蒂固的憂患意識。

他們比誰都清楚，單打獨斗的時代已經(jīng)過去。

通過家族、資本和關系網(wǎng)絡，把風險攤薄，把時間拉長，或許才是讓企業(yè)穿越周期的方式。

在這條路徑上，福建企業(yè)的接班人們既繼承了父輩留下的資源，也被卷入一套更復雜的系統(tǒng)之中。

家族仍然是他們最穩(wěn)固的依托，但能否成為繼續(xù)前行的動力，仍需要時間來回答。

· END ·

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